Fernando Barrios Ipenza
Expresidente de Essalud (2006-2010)
Perú21, 18 de agosto del 2026
“No se trata de administrar mejor lo que no funciona, sino de cambiar aquello que impide que Essalud cumpla con su propósito”, manifestó Por Fernando Barrios Ipenza, expresidente de Essalud (2006-2010)
Essalud ha llegado a un punto de inflexión. No estamos frente a una crisis coyuntural que pueda resolverse con una nueva administración o mayores recursos. Estamos frente al agotamiento de un modelo institucional que, después de más de 27 años de vigencia de su ley de creación, ha sido burocratizado y sometido al manoseo político, hasta desnaturalizar su razón de ser: proteger la salud de sus asegurados.
Las cifras son contundentes. Entre 2011 y 2025, los ingresos por aportaciones crecieron más de 170%, pasando de S/6,390 millones a S/17,800 millones. El aporte per cápita pasó de S/1,225 a S/2,011. Sin embargo, el gasto operativo per cápita más que se duplicó de S/626 a S/1,310. El gasto integrado de personal creció 203%, de S/3,458 millones a S/10,468 millones, llegando a representar el 60% de los ingresos. Se estima que los nuevos locadores, principalmente incorporados desde 2024 son más de 10 mil personas, representando aproximadamente S/700 millones anuales, sin ningún efecto en la productividad.
¿Y qué recibió el asegurado a cambio? En 2011 Essalud tenía 8,114 médicos y producía más de 20 millones de consultas. En 2025 tenía 13,397 médicos —5,283 más— y produjo casi lo mismo, sin considerar las consultas por telemedicina. La productividad de los consultorios cayó de 8,619 consultas por consultorio a 7,610. Si se hubiera mantenido la productividad de 2011, se habrían producido al menos 27 millones de consultas.
La misma tendencia se observa en salas de operaciones y camas hospitalarias. La productividad quirúrgica cayó de 1,623 a 1,491 intervenciones por sala, mientras la productividad de las camas bajó de 68 a 57 pacientes por cama. Incluso los trasplantes renales disminuyeron de 191 en 2011 a 148 en 2025. Mayores recursos no se han traducido en mejores resultados.
Mientras tanto, la inversión se desplomó. El gasto per cápita en servicios prestados por terceros pasó de aproximadamente S/113 en 2011 a S/334 en 2025, mientras la inversión en infraestructura y equipamiento cayó de S/80 a apenas S/30 por asegurado. Se dejó de invertir para terminar pagando más por alquilar equipos y contratar servicios que la propia institución debería prestar.
El contraste con el periodo 2006-2011 es revelador. Entonces la inversión representó alrededor del 10% del gasto y permitió construir 20 hospitales, implementar decenas de UBAP, incrementar en 1,742 las camas y adquirir más de 25 mil equipos médicos. Después de ese periodo, salvo las inversiones asociadas a la pandemia, no se ha inaugurado un solo hospital o centro asistencial equivalente.
El problema tampoco es solamente financiero o asistencial. Es de gestión. Los cargos gerenciales y ejecutivos aumentaron en 245 desde 2011, generando más niveles de decisión, duplicidades y costos. Las cuentas por pagar a proveedores, que eran S/142 millones en 2011, llegaron a S/1,882 millones en 2025 y alcanzaron S/1,630 millones al primer semestre de 2026. La liquidez se ha deteriorado hasta una razón corriente de apenas 1.3 en 2025.
Por eso, más recursos sin reforma ya no son la solución. Essalud necesita una transformación estructural en tres dimensiones inseparables.
Primero, una reforma normativa. La Ley 27056, de 1999, tiene más de 27 años. Posteriormente, se superpusieron nuevas normas que terminaron definiendo a Essalud como asegurador y prestador. Es necesario actualizar este marco y dotar a Essalud de reglas especiales para la adquisición de bienes estratégicos, inversiones y contratación de recursos humanos, preservando la transparencia, el mérito y la rendición de cuentas.
Segundo, una reforma de estructura y organización. Hay que separar claramente los roles de financiador y prestador. El financiador debe administrar los fondos, asegurar su sostenibilidad, asignar recursos, controlar costos y garantizar la prestación. El prestador debe gestionar hospitales y redes con autonomía operativa, pero con metas claras de calidad, oportunidad, productividad y costo.
Esto implica abandonar el presupuesto histórico, que premia el mayor gasto, y avanzar hacia mecanismos de pago por resultados. Essalud ya tiene antecedentes normativos para ello: capacitación y pagos por productividad. Lo que falta es aplicarlos de manera efectiva.
Tercero, una reforma financiera y de inversiones. Es necesario reorientar el presupuesto, reducir progresivamente el gasto integrado de personal del 60% hacia niveles cercanos a menos del 50% de los ingresos y destinar alrededor del 10% de estos a infraestructura y equipamiento asistencial. También se requiere modernizar las adquisiciones de medicamentos, dispositivos médicos y bienes estratégicos, evitando el fraccionamiento y la atomización de compras que generan ineficiencias y obligaciones sin respaldo financiero.
La reforma debe separar además las cuentas del financiador y del prestador. Solo así será posible conocer cuánto cuesta cada prestación, cuánto se paga y qué resultados se obtienen. La sostenibilidad se construye gestionando bien los recursos y tomando decisiones con criterios de costo, calidad y oportunidad. Hay un principio en el financiamiento de la salud: el dinero sigue al paciente, eso se ha abandonado.
El inicio de un nuevo gobierno ofrece una oportunidad que no debería desperdiciarse. No se trata de administrar mejor lo que no funciona, sino de cambiar aquello que impide que Essalud cumpla con su propósito. Ya no es posible esperar que mayores presupuestos produzcan mejores servicios. La evidencia demuestra lo contrario.
Essalud no necesita más recursos para seguir haciendo lo mismo. Necesita reformarse para que los recursos vuelvan a servir a quienes son su razón de existir: los asegurados.
