Martín Naranjo
Gestión, 9 de junio del 2026
La neutralidad de los sistemas complejos no es su punto de partida, sino el resultado de su diseño.
«Un principio central en la literatura sobre sistemas complejos sostiene que los sistemas están diseñados para producir exactamente los resultados que producen. Cambiar esos resultados no requiere modificar los fines declarados del sistema, sino intervenir en sus mecanismos operativos»
Ad portas de un nuevo mundial, vale la pena recordar que en el fútbol y en otros sistemas donde los resultados pasan por decisiones humanas insistimos en explicar los desenlaces como una suma de episodios. Faltas, expulsiones y penales son formas útiles de narrar la incertidumbre. Sin embargo, también es posible identificar patrones. En el Perú de mi generación, Sergio Chechelev, árbitro que dirigió el Perú-bolivia en 1969 en La Paz, en las Eliminatorias para el Mundial de México 1970, es todavía muy recordado. Anuló un gol de Gallardo invocando un fuera de juego que el juez de línea nunca marcó; validó un gol boliviano con una infracción muy clara sobre Rubiños y aplicó criterios muy distintos según el equipo que cometía la falta. La palabra “chechelev” en los setenta dejó de ser un nombre propio y pasó a describir la sensación acumulada de injusticia arbitral.
El caso Chechelev sobrevive porque ofrece un mecanismo narrativo simple para explicar una frustración compleja. Las hinchadas prefieren las explicaciones con rostro. Medio siglo después, el arbitraje del chileno Julio Bascuñán, en el partido Perú-brasil por las eliminatorias para el mundial de Qatar, reactivó esa intuición.
El episodio central fue un penal contra Perú que Bascuñán cobró, sin revisar el VAR, en el minuto 79. Este penal fue determinante en la derrota final.
En el fútbol, el tiempo no es neutro. Una falta sancionada en el minuto 15 o en el 70 no tienen el mismo efecto; una expulsión antes del descanso no es una sanción más, es un cambio de estado. Sin embargo, ¿no es esto simple varianza? ¿No estamos sobreinterpretando errores inevitables? En parte, sí. En sistemas con intervención humana, el error es estructural, pero la variable decisiva no es el error, sino cómo se distribuye. Llamemos a eso fricción.
La fricción es la resistencia que un sistema introduce en su propio funcionamiento. Cuando es simétrica, produce ruido. Cuando es asimétrica, produce sesgos. Y cuando se concentra en momentos críticos, deja de ser ruido y se convierte en pendiente: la cancha no cambia, pero empieza a jugarse cuesta arriba para unos y cuesta abajo para otros.
Un principio central en la literatura sobre sistemas complejos sostiene que los sistemas están diseñados para producir exactamente los resultados que producen. Cambiar esos resultados no requiere modificar los fines declarados del sistema, sino intervenir en sus mecanismos operativos. Desde esa perspectiva, la fricción deja de ser un problema y se convierte en una palanca: algo gestionable.
Robert Sutton y Huggy Rao, profesores de Stanford especializados en comportamiento organizacional, lo demuestran en The Friction Project: las organizaciones pueden añadir o eliminar fricción de forma deliberada. A veces para proteger, mediante más controles o validaciones; a veces para acelerar, reduciendo pasos o eliminando barreras. La fricción es un instrumento de diseño.
El fútbol ofrece, visto así, un laboratorio ideal. El reglamento en acción es el sistema. El resultado no depende únicamente de la habilidad o la estrategia, sino también de cómo ese sistema administra la fricción: con qué criterio se interviene, qué tan consistente es ese criterio a lo largo del partido y en qué momentos se toman las decisiones. Pequeñas variaciones en cualquiera de esas variables pueden ser decisivas. No hace falta una gran decisión: bastan microdecisiones acumuladas que inclinen la cancha y operen por acumulación.
Eliyahu Goldratt, físico israelí y teórico de la gestión de procesos, explica, con su Teoría de las Restricciones, por qué los sistemas fallan donde fallan. El rendimiento de cualquier proceso lo determinan sus cuellos de botella, no sus tiempos promedio. Un retraso en una etapa inicial genera cuellos de botella que, combinados con fallas posteriores, extienden los tiempos, retrasan movimientos y acortan los plazos de las etapas siguientes. Ninguno de esos pasos es determinante por sí solo, pero su concatenación sí lo es. Los cuellos de botella son especialmente poderosos porque no necesitan ser visibles: pueden ser un fuera de juego, demoras en el saque de meta o en los laterales, o simplemente alguna falta ligera. Sin alterar las reglas, se modulan tiempos y movimientos.
Para que este análisis salga del plano de las intenciones (donde es más difícil de resolver), y se traslade al plano del diseño (donde puede corregirse), hacen falta datos concretos: ¿cuánto variaron los tiempos ante situaciones equivalentes?, ¿dónde se concentraron los errores arbitrales?, ¿están balanceados para cada equipo?, etc. Sin esa información, la discusión permanece atrapada en el terreno de los propósitos declarados.
La implicancia es incómoda. La neutralidad de los sistemas complejos no es su punto de partida, sino el resultado de su diseño. Requiere una distribución homogénea de la fricción, estandarización y métricas visibles de desempeño. Sin esa arquitectura, la confianza no puede descansar en la evidencia. Y, tal vez por eso, algunos apellidos sobreviven más que los resultados. Porque capturan la intuición persistente de que, en los sistemas deportivos o empresariales, el desenlace no depende únicamente de las reglas, sino de cómo se administra la fricción.
