Martín Naranjo
Perú21, 16 de marzo del 2026
“El silencio no siempre es señal de consenso: a veces es simplemente el reflejo de un precio demasiado alto para intervenir.”
Así como mi padre me decía “practica, practica, practica”, yo les decía a cada uno de mis hijos, por la mañana al despedirnos, cuando salían hacia el colegio: “Haz buenas preguntas”. A su retorno, al vernos nuevamente, les preguntaba: “¿Hiciste buenas preguntas?”. Era un pequeño ritual diario. Hoy los tres son adultos y la pregunta sigue siendo la misma, a pesar de que ahora la tomamos más como una broma interna. Muy nuestra.
Cuando mis hijos estaban en el colegio, no conocía la anécdota sobre el físico Isidor Isaac Rabi, Premio Nobel de Física en 1944. Resulta que la madre de Rabi le planteaba cada tarde una sola cuestión al volver del colegio: si había hecho buenas preguntas ese día. No le preguntaba por sus notas o por su conducta, ni siquiera le preguntaba si es que había aprendido algo. La coincidencia me pareció interesante. Especialmente porque hacer una buena pregunta no es trivial.
Una buena pregunta exige atención: dirigir nuestra conciencia deliberadamente hacia lo que está siendo explicado. En una clase significa seguir el razonamiento que está siendo presentado, reconstruir la secuencia de ideas detectando premisas y conclusiones. Solo cuando uno logra seguir el hilo del argumento aparece la posibilidad de formular una duda interesante. Exige también comprensión suficiente para dudar: la pregunta útil surge cuando uno intenta capturar un argumento y descubre esa pequeña disonancia donde algo no termina de encajar. Y exige imaginación: la disposición a mirar el problema desde un ángulo que nadie ha intentado todavía.
No todas las preguntas buscan lo mismo. Algunas quieren completar información que falta, a la manera en que uno busca una ficha para completar un rompecabezas. Otras preguntas, más de fondo, quieren cambiar el marco desde el que se mira. Si la pregunta es cuántos personeros tiene un partido determinado, basta con reunir más datos. En cambio, si la pregunta es qué hará el liderazgo de ese partido en los próximos años, más datos no alcanzan: la respuesta depende de interpretaciones y de marcos que aún no tenemos. Las buenas preguntas, entonces, no siempre buscan completar un rompecabezas. A veces tienen que crearlo.
Crear un entorno propicio para la generación de buenas preguntas es esencial si queremos fomentar la profundización del conocimiento y la toma de buenas decisiones. En las aulas, por ejemplo, profesores igualmente brillantes pueden crear ambientes muy distintos. Algunos enseñan a una velocidad exigente, presentando casos o modelos con mucha precisión. Sin embargo, cuando alguien levanta la mano para pedir una aclaración, el aire se tensa. La pregunta introduce frenos en un sistema que aspira a la fluidez perfecta.
Otros profesores, igualmente rigurosos, hacen algo diferente. Escuchan. Dan espacio. No pierden rigor y ganan en profundidad. La diferencia no está en el contenido técnico, sino en el costo implícito de intervenir. Un aula funciona como un pequeño mercado de información: cuando preguntar tiene un precio bajo, aparecen las dudas y las aclaraciones, y el conocimiento se expande. En cambio, cuando participar se vuelve caro, las preguntas desaparecen y el silencio se disfraza de eficiencia.
Esto también ocurre en las salas de directorio. Si el costo de participar es alto, se producen menos preguntas. Se comparte menos información. El silencio, nuevamente, se confunde con eficiencia. Sin embargo, el silencio no siempre es señal de consenso: a veces es simplemente el reflejo de un precio demasiado alto para intervenir.
Piense en la pregunta que nadie hace en una reunión donde ya hay consenso aparente: la que cuestiona el supuesto central del plan, la que señala el riesgo que todos vieron, pero ninguno nombró. Esa pregunta tiene un precio altísimo y, precisamente por eso, es difícil de formular. Los miembros de un directorio, dentro de sus responsabilidades fiduciarias, tienen el deber de hacer las preguntas más difíciles: las que obligan al grupo a examinar supuestos, a mirar riesgos incómodos, a considerar escenarios que nadie quiere plantear.
Las buenas reuniones, como las buenas clases, no eliminan el ruido. Lo administran. Permiten que aparezcan dudas y desacuerdos. Ese proceso cumple, además, otra función crítica: evita lo que los psicólogos organizacionales llaman pensamiento grupal o groupthink, esa ilusión de unanimidad que puede llevar a grupos inteligentes a cometer errores perfectamente evitables.
Con el tiempo he llegado a comprender algo que no veía cuando dejaba a mis hijos en el colegio. La producción de conocimiento, tanto en la ciencia como en las aulas y en los directorios, es un proceso profundamente descentralizado. Surge del intercambio y de esas pequeñas fricciones que obligan a pensar mejor. Funciona en presencia de incentivos. A veces la diferencia entre un sistema que aprende y uno que repite errores está en algo sorprendentemente simple: el precio de una pregunta.
¿Y usted, querido lector, ha hecho hoy buenas preguntas?
