Felipe Ortíz de Zevallos
El Comercio, 6 de setiembre del 2026
“Podría ser esta la razón última por la cual el BCR resulta una institución modelo en el Estado. La ratificación de Julio Velarde resulta tan conveniente, no tanto por lo que sabe de política monetaria, sino porque puede fácilmente bosquejar, en una pizarra, el flujo de información del Banco Central para cada uno de los subsistemas anteriormente descritos”, dice Felipe Ortiz de Zevallos, fundador de Apoyo.
Cibernética suena a ciencia algo compleja, pero es aquella que estudia los sistemas de comunicación y control, tanto en seres vivos como en máquinas. Su objetivo es entender cómo fluye la información, cómo se procesa ésta, y cómo podrían los diversos sistemas autorregularse adecuadamente para alcanzar sus objetivos. La palabra proviene del griego ‘kybernētikos’, que significa el arte de “pilotear una nave”. Podría sugerirse una interpretación imaginativa: la cibernética sería la disciplina que ayuda a construir botes que puedan pilotearse bien.
En el crecimiento de las instituciones y de sus burocracias, la teoría de la administración no le ha prestado suficiente atención a la cibernética. Hace medio siglo, por ejemplo, las Naciones Unidas (NN. UU.) contaban con 40.000 empleados; hoy la cifra se ha multiplicado a 130.000. Pero, en los setenta, la sensación era que la institución funcionaba y alcanzaba logros relevantes: tratado nuclear, conferencia de la mujer, erradicación de la viruela, etc. Actualmente, las NN. UU. dan la imagen de una burocracia mayormente estéril y frustrada.
En la Francia de hace 50 años, la ENA (Escuela Nacional de Administración) y el sector público francés provocaban admiración. Desde entonces, su burocracia ha aumentado en dos millones de empleados, pero la confianza en ella ha retrocedido significativamente. No hace mucho, el gobierno francés canceló la ENA y la reemplazó por la INSP (Instituto Nacional de Servicio Público). ¿A qué podría deberse el que estas burocracias, en un tiempo prestigiosas, se oxidaran?
Una de las razones podría ser la poca atención a sus procesos internos de flujo de información. Hace dos años, un economista inglés Dan Davies publicó un importante libro con un título largo muy sugerente: ‘The Unaccountability Machine: Why big systems make terrible decisions – and how the world lost its mind’ (por qué los grandes sistemas toman decisiones terribles y cómo el mundo perdió la cabeza). Es un texto sobre cibernética, a veces denso, que analiza la atrofia en las organizaciones cuando su sistema de información deja de ser el adecuado.
El libro rescata la figura de Stafford Beer, otro académico del siglo pasado, quien postulaba que era importante identificar hasta cinco subsistemas relevantes en cualquier modelo de organización: 1) el que se utiliza normalmente para sus operaciones cotidianas; 2) el que rige cuando se pretende hacer cumplir reglas sobre coordinación y solución de conflictos entre las diversas unidades; 3) el subsistema encargado de coordinar, alinear y optimizar acciones hacia algún propósito; 4) la inteligencia requerida para otear adecuadamente el contexto de la organización y poder así planear mejor; 5) el que finalmente define la identidad misma de ésta, incluyendo el balance entre su presente y los esfuerzos por lograr una mejor adaptación ante los desafíos futuros.
Por cierto, hay personas que, por sus cargos funcionales, participan o debieran hacerlo, en más de un subsistema. Un ideal teórico, inalcanzable en la práctica, sería que sólo la información correcta, en cantidad y variedad, circulara por cada subsistema, con el fin de que la organización pudiera tomar a tiempo las decisiones requeridas, sin anegarse con un exceso de información innecesaria. Tal análisis de sus flujos de información es uno que las burocracias estatales e internacionales rara vez hacen. Sus organizaciones suelen ser vistas más como edificios o estructuras a ocupar que como máquinas en funciones. Al sector privado, más focalizado, le suele ir mejor en el manejo acotado de los flujos de información. Así, por ejemplo, durante el último medio siglo, mientras las NN. UU. y la mayoría de las burocracias estatales se atrofiaban; Walmart creció, de 38 tiendas y 1.500 trabajadores, a 11,000 tiendas y más de dos millones de empleados, sin atorarse de información innecesaria ni burocratizarse.
Beer acuñó la frase “sumidero de responsabilidad” (‘accountability sink’) para identificar las prácticas que inducen a que la responsabilidad se diluya, oculte, o sea transferida a un manual de reglas, muchas veces insulsas, de modo que nadie asume finalmente la responsabilidad cuando algo falla. Ello impide que las organizaciones puedan mejorar aprendiendo de sus errores. Cuando algo funciona mal, ningún individuo o grupo asume la responsabilidad, lo que enerva y malogra los circuitos de retroalimentación requeridos. Tales sumideros actúan como “agujeros negros” que se tragan la responsabilidad. Y terminan, por ende, atascando a la organización, malogrando su futuro.
Davies incluso formula en su libro un principio: “A menos que se tomen medidas conscientes para evitarlo, cualquier organización en la sociedad moderna tenderá a reestructurarse para reducir el grado de responsabilidad personal que pueda ser atribuible a sus acciones. Y dicha tendencia continuará, hasta que se produzca una crisis”.
Ciertamente el mal funcionamiento del Estado peruano supera –y por mucho– problemas como los arriba descritos. El nuevo gobierno aspira a efectuar una necesaria reforma de un aparato hoy aletargado como consecuencia de una ley de descentralización dictada a la carrera y mal implementada. Actualmente hay poca precisión, en los niveles superpuestos de la administración, sobre quién debiera hacer qué. Y muchos de los sistemas de contratación y compras resultan absurdos. Una meritocracia incipiente que surgía resultó desmantelada. La corrupción se ha extendido. Y la Contraloría requeriría de una renovación integral para enfrentarla de verdad. Muy pocas unidades del sector público identifican y obtienen la información que requieren para una toma de decisiones que sea acertada y oportuna.
Podría ser esta la razón última por la cual el BCR resulta una institución modelo en el Estado. La ratificación de Julio Velarde resulta tan conveniente, no tanto por lo que sabe de política monetaria, sino porque puede fácilmente bosquejar, en una pizarra, el flujo de información del Banco Central para cada uno de los subsistemas anteriormente descritos. Ello permite identificar a tiempo cualquier falla eventual, así como mantener a la institución en forma para atender sus desafíos por delante. Con la inteligencia artificial ad-portas, y más allá de las importantes medidas de emergencia hoy en discusión, ese constituye un objetivo clave para el sector público en el próximo lustro.
