El mundo productivo está en un proceso acelerado de cambio. Empresas muy grandes y tradicionales dejan de existir, de la noche a la mañana, aparecen nuevos productos que obliteran a los existentes o que crean nuevas necesidades que pronto se tornan universales. Este proceso está fundamentalmente comandado por empresas emergentes que no llevan el peso de su propio éxito de ayer como un freno a la aventura y la innovación.
En el siguiente artículo, John Thornhill, del Financial Times, analiza con precisión las actitudes necesarias para ajustar los instrumentos de navegación de las empresas, tanto en los que miran al exterior como al interior de las mismas.
El camino a la iluminación y al beneficio empieza dentro de la oficina
John Thornhill
Financial Times
1 de febrero 2016
Traducido y glosado por Lampadia
Las estructuras de incentivos de muchas empresas minimizan riesgos en vez de maximizar oportunidades
La competencia solía ser fácil. Hasta hace poco, las empresas más competentes tenían una idea clara de quiénes eran sus rivales, cómo debían competir y en qué campo debían luchar.
Una de las más crudas – y más temibles – declaraciones de intención de competencia fue la de Komatsu, el fabricante de equipos de construcción japonés en la década de 1970: Cuando los empleados ingresaban al trabajo, cruzando las alfombras de la empresa gritando: «¡Matemos a Caterpillar». Las empresas marcaban sus operaciones y participación de mercado frente a sus competidores para saber dónde se estaban.
Hoy esa claridad estratégica se ha vuelto borrosa en muchas industrias, hasta el punto de la invisibilidad, gracias a la revolución digital y la globalización. Volando a ciegas, las empresas parecen estar más felices reduciendo costos y recomprando sus acciones que invirtiendo para el futuro. Tomemos como ejemplo el sector de las telecomunicaciones en Europa. Hace no mucho, la mayoría de compañías de telecomunicaciones eran monopolios nacionales con poca, o ninguna, competencia. Hoy en día, es difícil predecir dónde erupcionará la siguiente amenaza.
WhatsApp, el servicio de mensajería con sede en California, fundado en 2009, sólo tomo relevancia para la mayoría de las empresas cuando la adquirió Facebook por más de US$ 19 mil millones en 2014. Sin embargo, en su corta vida, WhatsApp ha tenido enormes y lucrativos ingresos en el mercado de la mensajería. Hoy, WhatsApp tiene cerca de 1,000 millones de usuarios enviando alrededor de 30,000 millones de mensajes al día. El mercado mundial de la mensajería de texto SMS es de tan sólo 20 mil millones al día.
Los fabricantes de automóviles se han percatado rápidamente de la amenaza planteada por la nueva generación de empresas de tecnología como Tesla, Google y Uber, todas con la intención de desarrollar «aplicaciones sobre ruedas» (apps on wheels). Empresas chinas e indias, de las cuales no conocíamos nada, están emergiendo de sus propios mercados como audaces competidores globales.
Como la fuerza motriz del capitalismo, la competencia le ofrece a las empresas un propósito, una misión y un sentido de dirección. Pero, ¿cómo pueden competir las empresas en un entorno de este tipo, que cambia de forma constantemente? Quizás hay dos respuestas (parciales).
La primera es hacer de todo para entender los cambios tecnológicos que están transformando el mundo, para identificar tempranamente las amenazas y oportunidades.
Gavin Patterson, director ejecutivo de BT, el grupo de telecomunicaciones británico, afirma que una de las funciones de los líderes corporativos es escanear el horizonte como nunca antes. «El CEO, tiene que estar en el puente mirando hacia el exterior, buscando señales de lo que algo pueda pasar, tratando de adelantarse a los cambios, antes de que se conviertan en un peligro.»
Para ello, BT ha formado «equipos de exploradores» de innovación en Silicon Valley e Israel, y ha formado alianzas tecnológicas con universidades de China, EEUU, Abu Dhabi, India y Reino Unido.
Pero incluso si se prevés el peligro, no significa que puedas lidiar con él. Kodak inventó la primera cámara digital, pero falló en explotar la tecnología. Las estructuras de incentivos de muchas empresas están establecidas para minimizar riesgos en vez de maximizar la oportunidades. A menudo, la innovación es el juego de una empresa joven.
La segunda respuesta es que las empresas deben mirar hacia el interior, tan intensamente como lo hacen al exterior. Las empresas bien gestionadas disfrutan de muchas ventajas: marcas fuertes, gran cantidad de datos sobre consumidores, valiosos conjuntos de datos históricos, redes de personas inteligentes y fácil acceso a capital. Pero lo que a menudo falta es la ambición que distingue a las nuevas empresas de tecnología, su Habilidad de innovar rápidamente y su extraordinaria conexión con los consumidores. En ese sentido, la competencia principal de muchas empresas establecidas se encuentra dentro de sus propias organizaciones.
Larry Page, cofundador de Google, insta constantemente a sus empleados a seguir siendo radicales. En su carta de los fundadores de 2013, advirtió que las empresas tienden a crecer cómodamente haciendo lo que siempre han hecho y sólo de vez en cuando hacen cambios incrementales. «Esto… conduce a la irrelevancia en el tiempo «, escribió.
Google opera una regla de ‘70/20/10’, por la que los empleados son incentivados a pasar el 70% de su tiempo en su objetivo principal, 20% trabajando con otros equipos y 10% en ‘moonshots’ (proyectos que se consideran imposibles de alcanzar) ¿Cuántas empresas tradicionales se centran tanto en aventuras tan radicales?
Vishal Sikka, director ejecutivo del grupo de TI indio, Infosys, dice que las restricciones internas pueden ser mucho más dañinas que las amenazas externas. «La definición tradicional de la competencia es irrelevante. Cada vez competimos más contra nosotros mismos «, dice.
Citando a Siddhartha, el libro del alemán Hermann Hesse, Sikka argumenta que independientemente de las presiones del mercado las empresas siguen siendo los dueños de su propia salvación: «El conocimiento puede ser comunicado. La sabiduría no.» Y añade: » Cada empresa tiene que encontrar su propia y única sabiduría.» Lampadia
