La educación es una de las grandes brechas sociales que el Perú no atina a cerrar. Nos mantenemos tercamente en paradigmas obsoletos y desde el Estado se hacen distancias y ascos a los aportes del sector privado.

Tal como dice León Trahtemberg: “El alumno vive en el siglo XXI y su profesor en el siglo XX”.

No podemos ser parte relevante del mundo del futuro (inmediato) de la cuarta revolución industrial con los paradigmas de la primera revolución industrial, la producción en masa. Las tecnologías modernas nos permiten formar a cada niño como un individuo empoderado según sus capacidades y ambiciones.

Pero ¿qué esfuerzo hace el Estado por incorporar las mejores prácticas educativas, o qué hace para desarrollar alianzas con el pujante sector privado que está revolucionando la educación en el Perú?

Nada. Todo lo contrario.

En la siguiente nota de la Revista Execution de EY, se hace una semblanza del promotor de los colegios INNOVA SCHOOLS, Jorge Yzusqui, quién explica el desarrollo de la cadena de colegios y los niveles de excelencia alcanzados. Todo a un costo, prácticamente igual, al de la educación pública en el Perú.

Lamentablemente, al sector educación no le entran balas. Está más cerca de programas ideológicos que de espacios académicos. Después del fracaso de la gestión del gobierno de Humala, el gobierno de PPK-Vizcarra, ha relegado la educación a un tema menor. No hay un debate nacional sobre la revolución que hay que emprender. Solo se dan discursos vacíos de contenido transformador.

Por ejemplo, en Lampadia propusimos celebrar un ‘Pacto Social por la Educación’, pero ningún ministro, incluido Daniel Alfaro, quieren siquiera conversar al respecto.

Veamos que nos dice Yzusqui, y no dejemos de presionar para cambiar las cosas.

Innova(dor) Schools

REVISTA EXECUTION
Vol. V, febrero 2019
revistaexecution.ey.com
EY

Jorge Yzusqui es el emprendedor detrás del proyecto educativo más ambicioso del país, con una propuesta de calidad top a bajo costo.

Líderes Empresariales del Cambio (LEC 2018)

“Yzusqui, apunta a la luna, que aún si fallas, estarás entre las estrellas”, era lo que le recordaba siempre su profesor de historia, el señor Montes, quien lo impulsaba a ponerse metas altas; uno de sus referentes.

Jorge nació en Lima y estudió en la gran unidad escolar Mariano Melgar, “tuve la suerte de estar en la época que los colegios públicos todavía funcionaban bien”. Su experiencia escolar fue bastante buena; no era de los “chancones” ni tampoco de los “chacoteros”, pero tenía clara la importancia del colegio. Si bien de pequeño (primaria) tenía la idea de ser marino, en la secundaria su gusto por la física y las matemáticas lo inclinaron a estudiar ingeniería, y así lo hizo.

En 1976, al terminar el colegio decide postular a la carrera de ingeniería industrial, aunque el dónde estudiar ocasionó una pequeña disyuntiva familiar.

“En esos años el terrorismo había tomado las universidades públicas, y una carrera regular de cinco años, podía demorar siete o incluso ocho años; yo no quería eso. Pero por la situación económica familiar, era la opción viable”. Su padre trabajaba en un frigorífio, y su madre tenía un pequeño taller donde producía artículos para los salones de belleza. “Mi padre, después de su trabajo, ayudaba a mi madre a repartir sus productos. Tengo un recuerdo de ellos como tremendos trabajadores”.

Los recursos eran limitados, pero teniendo claro que no podía prolongar sus estudios más de lo usual, decide postular, a la vez, a la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI) y a la Universidad de Lima (UL); ingresó a ambas, pero se matriculó finalmente en la UL. Su padre, al enterarse, preocupado en no poder hacerle frente a este gasto, le recriminó esta elección. “Le dije: no te preocupes, apóyame con lo que puedas y yo voy a trabajar para poder pagar el resto”. Y así fue. Jorge consiguió su primer trabajo, nada menos que como profesor particular de matemáticas para alumnos de colegio; el inicio de su vocación por la educación. “Empecé a dar clases particulares y me di cuenta que tenía la misma sensación que cuando iba al estadio y mi equipo favorito ganaba y yo salía con aires de triunfo, como si hubiese jugado el partido; igual a la que sentía cuando mis alumnos venían con buenas notas”. Desde ahí Jorge no dejó de enseñar hasta hace dos años –enseñó en la universidad, tanto en pregrado como postgrado-, ya que por cuestiones de tiempo y viajes tuvo que dejarlo.

Punto de quiebre

A los 22 años, ingresó a la empresa Sandoval S.A., que en ese tiempo se desempeñaba en mudanzas, y que fue transformándose hasta ser hoy un importante operador logístico (Grupo Sandoval). Jorge hizo toda su línea de carrera ahí, con más de 20 años en la firma, y llegó a ser el Director General.

Alternando con su trabajo, a los 29 años IPAE lo invita a ser miembro del Directorio, y le encarga el proyecto de capacitación docente en zonas rurales, con el Ministerio de Educación. Dicho proyecto lo llevó a visitar los pueblos más alejados del Perú, lo que le impactó en gran medida. “Ahí conocí a los verdaderos pobres del Perú. Más de dos millones de alumnos que estudiaban en las peores condiciones, profesores que con las justas hablaban español; yo me cuestionaba, ¿cómo es posible que tengamos al futuro del país así?”.

Todo esto fue desarrollando su convicción, tenía claro que el Perú no sería un país sostenible en el largo plazo si no se transforma el sistema educativo. Es así que al cumplir los 45 años, tomó la decisión de dejar su trabajo y arrancar de cero este proyecto. Empezó a estudiar sobre sistemas educativos en el mundo, viajar para conocer otras realidades y aprender todo lo que podía al respecto.

 El proyecto se inició en el 2005, con un pequeño colegio en Los Olivos. Consciente que no sabía mucho del tema educativo, invitó al padre Miguel Raneras Sánchez-Pardo, presidente de Coprodeli. “Yo siempre le decía que podría ser el número uno de los negocios en el Perú. Un sacerdote que tenía varias compañías, y todo lo ganado, se lo dedicaba a sus orfanatos, colegios y postas médicas”.

Con su experiencia liderando colegios, Jorge le ofreció un porcentaje de acciones para que lo apoye con la parte educativa, y así fue, solo con la condición de ponerle el nombre al colegio: San Felipe Neri (patrono de los educadores). A él se sumó Gonzalo Galdós como socio capitalista, y es que hacer colegios es caro; involucra varios millones. “Puse todo lo que tenía, pero llegó un momento en el que se nos acabó el dinero y tuve que recurrir a activos personales para apalancarme; me la jugué por completo”. Con el terremoto de Pisco, el padre se retiró de la sociedad para ir a apoyar a la reconstrucción de la ciudad.

El siguiente paso que dio la empresa fue la compra de un terreno en Chorrillos y otro en Villa El Salvador. Para poder seguir con el proyecto era necesario un mayor financiamiento. Lamentablemente ningún banco local accedió a dar el préstamo, por lo que Jorge viajó hasta Washington para solicitar un financiamiento del BID.

A su regreso, Cofide accedió a darle un préstamo. Con ello, terminaron de hacer los dos primeros colegios, y el tercero fue financiado por la AFI de APOYO; hasta ese momento tenían tres colegios con 800 alumnos.

El día D

Era finales del 2009 y Jorge recibe una llamada de Interbank; querían reunirse con él. “Pensaba que al tener tres colegios y tener un negocio sostenible, estarían interesados en apoyar en financiar el proyecto”. El día llegó, y se apareció CRP (Carlos Rodríguez Pastor, Presidente de Intercorp) con cinco personas más. “Se pasearon por las instalaciones por poco más de una hora, me felicitaron y se fueron”. Casi una semana después, un ejecutivo de Nexus (el brazo inversor del Grupo Intercorp) lo llamó para mostrarle su interés por invertir en el proyecto. Jorge no tenía intención de vender, y se los hizo saber, aunque ellos tampoco querían eso; “me dijeron: Jorge queremos que te quedes liderando el proyecto, queremos comprar a tus socios”.

Lo cierto es que Jorge no entendía como un grupo que ya tenía inversiones en banca y retail, quería meterse en educación, así que solicitó una reunión con CRP para entender qué estaba pasando. Se juntaron, y rápidamente se dieron cuenta que ambos estaban convencidos de la necesidad urgente de hacer algo por la educación del país; para el desarrollo. “En ese momento, CRP me preguntó cuántos colegios quería hacer, le dije 15; él me respondió: ¿Por qué no 100?”.

En esa reunión, Jorge encontró a un gran aliado, con un genuino interés por la educación, y un grupo con muchas capacidades que él personalmente, no tenía. El grupo ya manejaba una universidad corporativa, tenía un sistema de búsqueda de terrenos, recursos financieos importantes, soporte en management, y demás. “Antes éramos tan pequeños que yo era el “one showman” (el “todista”), y conforme íbamos creciendo, empezaba a sentir que me volvía un limitante para la compañía, por temas de capital, conocimiento educativo; ahí tomé la tercera decisión difícil: dejar de ser socio mayoritario”. Aunque Jorge era consciente que el impacto del proyecto en el país sería exponencial con Intercorp.

La evolución del proyecto

Se empezó el nuevo proyecto pero se hacía evidente que necesitaban fortalecer el modelo. «En una reunión CRP me comentó que con el modelo educativo actual “no la íbamos a hacer”; necesitábamos romper el molde, e IDEO (reconocida empresa de consultoría de diseño) era la opción”.

Así viajaron a San Francisco, presentaron su caso y contrataron a IDEO. Con ellos vieron todo, desde el nuevo diseño, interiorizaron el trabajo con design thinking, el looking out (aprender de lo mejor que hay en el mundo), diseñaron en conjunto la currícula, la metodología educativa, el propio diseño de los colegios, y más.

Todo este trabajo buscaba alinearse al agresivo plan de crecimiento trazado, y por el cual hoy tienen 49 colegios y 37,000 alumnos. “Hoy en día, es el proyecto más grande de educación básica privada en la historia del Perú”. El objetivo planteado al 2023 es alcanzar los 100 colegios, por lo que apuntan a construir al menos entre seis y siete colegios por año.  En marzo del 2019 arrancarán con 54 colegios y 46,000 alumnos, destacando su ingreso a la selva (Tarapoto y Pucallpa).

Cabe señalar que el gran plan desarrollado para el Perú, fue tropicalizado junto con IDEO para México, y es que desde agosto del 2018 opera, en alianza con el grupo Kaluz, su primer colegio en el extranjero, con una inversión inicial de US$4 millones para su primera etapa (se encuentran construyendo dos colegios más), y con planes tan ambiciosos como los del Perú.

El objetivo de Jorge es claro: cambiar la educación del país hacia una top, y si bien con Innova Schools llegará a 100,000 alumnos, el grueso que representa la parte pública -ocho millones de alumnos- necesita el mismo trabajo. Es por ello que vienen transmitiendo todo lo que van aprendiendo al Ministerio de Educación, y esperan poder hacer más. “Creo que en algún momento vamos a entrar de alguna manera en educación pública, ya sea por una APP, OxI u otro mecanismo. Creo que la gestión de los centros educativos tiene que cambiar en el país, y en eso hemos trabajado mucho y podemos aportar”.

¿En qué radica su éxito?

Personalmente, Jorge ha identifiado a lo largo de su trayectoria profesional dos factores de éxito: pasión por lo que haces y talento. “Acá en mi equipo tenemos gente de Standford, Wharton, Columbia, Oxford, que puede dar por sentado el conocimiento, pero cuando hago las entrevistas me pongo a hablar de educación, y si en la conversación a esta persona le brillan los ojos, recién ahí la contrato”.

A nivel del proyecto educativo, Innova Schools se ha afianzado en cuatro pilares: (1) infraestructura, (2) metodología de enseñanza, (3) profesores de gran nivel y (4) formación en valores y ciudadanía. “Al inicio del proyecto identificamos entre 10 y 11 factores críticos sobre los cuales los padres de familia se guían para elegir un colegio. Pero como no puedes ser bueno en todo, tienes que escoger en qué ser fuera de serie; así enfocamos nuestros cuatro pilares, en lo demás somos estándar”.  

¿Educación top a bajo costo?

Los números le están dando la razón al objetivo de Jorge. Los alumnos de Innova Schools han alcanzado resultados superiores (más del doble en matemáticas y doble en comunicación) que el promedio nacional. Además, 84% de sus egresados siguen estudios superiores.  Incluso las calificadoras de riesgo les han otorgado una calificación de AA (listan en la BVL), lo que refleja su sólido desarrollo.

Así siguen trabajando en fortalecer aún más el proyecto, desarrollando metodologías para kinder con la Universidad de Berkley. Así también, desde enero 2018, vienen trabajando con el programa Project Zero de Harvard. Y sobre todo ello, su foco está en las capacitaciones de los profesores, por lo que lanzarán una escuela de maestros en marzo 2019.

Sin dudas un proyecto ambicioso pero que viene dando frutos, escalable y que espera ser la chispa que transforme la educación en el país.

● Business Insider (2015) nombró a Innova Schools como una de las 13 escuelas más innovadoras del mundo.  

● La revista Fortune (2015) consideró a Innova Schools junto con Intercorp, como una de las organizaciones que cambiará el mundo.

Lo bueno se devuelve

Hasta el 2017, Jorge tenía dos hijos (la mayor de 29 y el menor de 23), pero desde marzo del 2018, son cuatro, pues adoptaron.

“La adopción no es un tema sencillo, pero decidimos hacerlo como una forma de devolver todo lo bueno que nos ha dado la vida”.

Tras tomar la decisión y conversarlo con sus hijos mayores -quienes los apoyaron- buscaron adoptar. En el proceso se encontraron grandes obstáculos. “Quisimos adoptar en el Perú, pero el trámite es difícil e incluso nuestra legislación no permite que los mayores de 50 años adoptemos niños pequeños (6-7 años); así, empezamos a buscar otras alternativas de adopción”.

La búsqueda se extendió a nivel regional, incluso hasta EE.UU. pero todos los países que han firmado el acuerdo de La Haya, tienen requisitos similares o solicitan que uno sea elegible en su país antes de hacerlo en otro.

Es así que decidieron ir a los países que no han firmado dicho acuerdo (los ex-URSS), y así llegaron a Ucrania. El trámite duró todo el 2017, y en marzo del 2018 le fueron entregados los nuevos integrantes de la familia, con lo ahora son una gran familia de cuatro hijos.

Lampadia

Recientemente, se publicó el informe “2018 Global Go To Think Tanks Index Report”, el cual tiene como principal objetivo destacar el perfil, desempeño y el impacto de los think tanks a nivel mundial, ubicándolos en un ranking construido en función de diversos atributos que van desde su capacidad para ejercer el liderazgo en temas de especial relevancia para la política doméstica de su país, hasta su capacidad para desarrollar nuevas ideas o paradigmas que pueden tener especial trascendencia para la política pública.

A continuación la distribución de think tanks por región geográfica en porcentaje y en número:

El año pasado fue especialmente importante para el Centro de Estudios Públicos (CEP) -think tank liberal de origen chileno- ya que el mencionado informe lo ubicó en el puesto 95 entre los mejores think tanks en el ranking global, destacando como una de las 3 únicas instituciones de América Latina y el Caribe que se ubican por debajo del puesto 100. Asimismo, ocupó el primer lugar entre los think tanks chilenos, en el listado que no incluye a los think tanks norteamericanos y sexto lugar global, en el listado que solo incluye think tanks latinoamericanos.

Así, el estudio destaca sus atributos en las siguientes categorías:

¿Qué pueden aprender los think tanks peruanos de este caso de éxito?

En primer lugar, si hacemos un contraste con el caso peruano, se encuentra que no solo no se visualizan think tanks en el ranking global sino que además, a nivel de América Latina y el Caribe, muchos países – incluido Chile – nos llevan la delantera.

Así el ranking de países latinoamericanos es liderado por think tanks provenientes de Brazil, Colombia, Argentina y Chile – en el que se incluye a CEP – y es a partir del puesto 16, con GRADE, que empiezan a visualizarse los casos peruanos, sin destacarse ningún think tank de corte liberal o libertario.

El Perú tiene pendiente la formación de think tanks fuertes de corte libertario. Sobre los existentes, lo que deberían hacer es recoger este tipo de estudios y ver en donde se concentran sus principales falencias y oportunidades de mejora, siguiendo por ejemplo, las puntuaciones de las principales categorías como las anteriormente mencionadas, tomando como ejemplo a think tanks exitosos como el CEP.

Es fundamental que tengamos más y mejores aportes de nuestros think tanks, porque son espacios en donde se discute de forma rigurosa y académica, la mejor manera de hacer política pública, una necesidad que nos urge tener como país.

En un contexto de fragilidad institucional en nuestras entidades públicas y falta de sensatez por parte de nuestra clase dirigente, lo que necesitamos es más debate técnico en torno a futuras propuestas de política. Los think tanks pueden lograr este cometido. Lampadia

Compartimos a continuación el estudio 2018 Global Go To Think Tank Index Report, en el que se puede ver a detalle el ranking de los think tanks por categorías, sub-categorías y regiones geográficas, además de la metodología empleada.

Asimismo, compartimos la nota emitida por el CEP (ver artículo líneas abajo) acerca de su posicionamiento entre los 100 mejores think tanks del mundo.

CEP entre los 100 mejores think tanks del mundo

Ocupa el lugar 95, según el ranking 2018 “Global Go To Think Tanks” de la Universidad de Pennsylvania y es sexto a nivel latinoamericano.

Nota de Prensa
CEP (Centro de Estudios Públicos)
enero, 2019
Glosado por Lampadia

El Centro de Estudios Públicos (CEP) se ubica entre los mejores think tanks del mundo, de acuerdo a la investigación del Programa de Think Tanks y Sociedad Civil de la Universidad de Pennsylvania (TTCSP), que se dio a conocer el 31 de enero de 2019. A nivel global clasificó en el lugar 95.

Brookings Institute, de Estados Unidos, ha ocupado el primer lugar en el mundo entre los think tanks desde 2008 y lo hace nuevamente este año, seguido de Bruegel de Bélgica y Chatam House de Inglaterra. El estudio contempla 8,162 centros de estudios de todos los continentes y se realiza desde el 2006. El CEP ocupa el primer lugar entre los think tanks chilenos, en el listado que no incluye a los think tanks norteamericanos, ubicándose en el lugar 107, seguido en el 109 por LyD .

A nivel de la región Centro y Sudamérica, la Fundación Getulio Vargas de Brasil, Fedesarrollo de Colombia y el Centro Brasileiro de Relaćoes Internacionais se ubicaron en los tres primeros puestos. En este ranking, el CEP es 6°; seguido de Cieplan (12), la Fundación Chile 21 (23) Libertad y Desarrollo (28), la Fundación Jaime Guzmán (19) y la Fundación para el Progreso (76). 

De acuerdo a las categorías que establece el ranking, el CEP se destaca en los siguientes lugares a nivel mundial:

El “Global Go To Think Tanks” es la principal base de datos de think tanks globales y tiene como objetivo destacar el perfil, desempeño y el impacto de estas instituciones, además de crear una red transnacional e interdisciplinaria de centros de políticas públicas de excelencia. Su creador, James McGann, PhD, director del Programa de Think Tanks y Sociedad Civil de la Universidad de Pennsylvania, destaca su importancia al señalar que “en un mundo repleto de tweets y citas, frecuentemente superficiales y cargadas políticamente, es fundamental saber dónde encontrar propuestas que muestren la complejidad de los asuntos de política pública”. Lampadia

“Los futuros historiadores se maravillarán de que el único partido que haya montado el tigre comunista y haya acabado comiéndose el tigre, en lugar de ser comido por él, fue el Partido de Acción Popular (PAP) dirigido por Lee Kuan Yew, Goh Keng Swee y usted [Sinnathamby Rajaratnam]. Ustedes tres arriesgaron sus vidas. Pero ustedes creyeron en una causa y estaban listos para sacrificarse por una causa mayor. Eso tomó coraje crudo”.

Con estas palabras, nuestro conocido Kishore Mahbubani, presenta a uno de los tres creadores de Singapur, de quién dice lo inspiró en su desarrollo cívico.

En Lampadia queremos compartir los comentarios de Mahbubani con nuestros lectores, porque encierran lecciones notables de visión, liderazgo y civismo, que los peruanos tenemos ahora la oportunidad de aquilatar y asumir.

Recomendamos muy especialmente la lectura de la carta póstuma de Mahbubanis a S. Rajaratnam:

Carta a S. Rajaratnam, mi mentor y profesor

Rajaratnam luchó por el ideal multirracial de una Malasia malaya después de que Singapur se uniera a Malasia en 1963, incluso cuando la élite malaya estaba decidida a preservar su dominio político. Después del desalojo de Singapur de Malasia en 1965, continuó creyendo en una sociedad que trataba a todas las razas como iguales.

THE STRAITS TIMES
20 de Enero, 2019
Traducido y glosado por Lampadia

En esta carta abierta dirigida a S. Rajaratnam, Kishore Mahbubani describe el impacto que el difunto Ministro de Relaciones Exteriores de Singapur tuvo sobre él.

Estimado Rajaratnam,

Usted ha sido una fuente de inspiración fuerte y silenciosa para mí toda mi vida, empujándome a ir más allá de los límites normales y las zonas de confort en las que nos gustaría envolvernos.

Su enorme coraje político fue la mayor fuente de inspiración. Lo demostró de la manera más feroz cuando asumió la misión virtual imposible de montar el tigre comunista, con sus compañeros políticos, especialmente Lee Kuan Yew y Goh Keng Swee. Esta peligrosa alianza con los comunistas en Singapur fue necesaria en la lucha para liberar a Singapur del dominio colonial británico. Los riesgos eran formidables. Hasta entonces, prácticamente todos los partidos no comunistas que montaban en el tigre comunista terminaron siendo devorados por el tigre.

Usted vio lo que sucedió en Europa del Este en la década de 1950.

• Nikola Petkov, de Bulgaria, cuyo partido agrario era parte de la coalición del Frente de Patria que incluía al Partido Comunista, fue ejecutado en 1947 después de que los comunistas tomaron el control.
• En Checoslovaquia, los comunistas habían expulsado a otros partidos del gobierno de coalición en 1948.
• El Partido Comunista de Hungría liderado por Matyas Rakosi utilizó la “táctica del salami” para deshacerse de los no comunistas en el gobierno de coalición. No es de extrañar que su esposa Piroska, que era húngara, estuviera constantemente preocupada por su seguridad a lo largo de su larga lucha contra los comunistas en Singapur.

Los futuros historiadores se maravillarán de que el único partido que haya montado el tigre comunista y haya acabado comiéndose el tigre, en lugar de ser comido por él, fue el Partido de Acción Popular (PAP) dirigido por Lee Kuan Yew, Goh Keng Swee y usted. Ustedes tres arriesgaron sus vidas. Pero ustedes creyeron en una causa y estaban listos para sacrificarse por una causa mayor. Eso tomó coraje crudo.

CORAJE EN CUBA

El coraje también es contextual. Cuando lo acompañé a asistir a la Cumbre de No Alineados en La Habana, Cuba, en septiembre de 1979, sabíamos que estábamos entrando en una guarida de leones. Fuimos allí para oponernos a la invasión vietnamita de Camboya apoyada por los soviéticos en diciembre de 1978. Los vietnamitas habían instalado un régimen de asedias liderado por Heng Samrin. Castro y Cuba estaban entre los aliados más firmes de la Unión Soviética. Por lo tanto, ignorando todas las reglas de procedimiento, Castro instaló a la delegación de Heng Samrin como el representante legítimo de Camboya. Nosotros protestamos.

Castro ingeniosamente diseñó una pequeña reunión cuando llenó la sala con presidentes y primeros ministros que fueron aliados firmes de la Unión Soviética, como Saddam Hussein, Hafez al-Assad y Muammar Gaddafi. Era solo un humilde ministro de exteriores rodeado de jefes de gobierno. El ambiente en la habitación era francamente intimidante.

Cualquier persona normal hubiera sido intimidada por estar tan superada en armas y superada en número. Sin embargo, ni una sola vez te estremeciste. Luchó como un león y se mantuvo firme, ganándolr el renuente respeto de Fidel Castro y su equipo soviético. Y su coraje dio sus frutos. A pesar de que la delegación de Heng Samrin había sido legitimada en el Movimiento No Alineado de 94 miembros, no logró obtener la sede camboyana de la Asamblea General de la ONU apenas un mes después. Su feroz e implacable coraje en un momento de calor blanco me ha inspirado a pararme de vez en cuando y luchar contra la sabiduría convencional de la época.

LUCHANDO POR EL MULTIRACIALISMO

Usted mostró un coraje similar en la lucha por el ideal multirracial de una Malasia malaya después de que Singapur se uniera a Malasia en 1963. La élite malaya en Malasia estaba decidida a preservar su dominio político. Por lo tanto, el desalojo de Singapur de Malasia en 1965 podría haberse anticipado.

Pero no renunció a la causa. Continuó creyendo en una sociedad que trataba a todas las razas como iguales. Por lo tanto, la contribución más brillante que ha hecho a Singapur es la redacción del Compromiso de Singapur, que captura sus ideas con tanta fuerza:

Nosotros, los ciudadanos de Singapur,
nos comprometemos como un pueblo unido,
independientemente de la raza, idioma o religión,
a construir una sociedad democrática
basada en la justicia y la igualdad.
para alcanzar la felicidad, la prosperidad
y el progreso para nuestra nación.

Es significativo que la palabra “democrática” esté firmemente colocada en el compromiso. Creía que el sistema de un hombre y un voto, a pesar de sus defectos, es básicamente sólido, aunque algunos de sus colegas no estuvieron de acuerdo con usted. Como usted dijo: “Creo en la democracia. Aquí, Kuan Yew y yo no estamos de acuerdo … Lee Kuan Yew dice que no puede confiar en la democracia. Creo que puede y debe hacerlo”.

Lee Kuan Yew podría ser muy contundente e intimidante cuando expresó sus puntos de vista. Sin embargo, nunca dudó de su creencia en la democracia.

Sin embargo, si alguien te hubiera conocido en persona entonces, se habría sorprendido al escuchar esta feroz racha. En persona, nunca fue intimidante. Su temperamento amable y gentil, haciendo que todos a su alrededor se sientan a gusto, fue realmente notable.

Como Mahatma Gandhi, exudaba humildad natural. Nunca se jactó de sus logros, aunque uno de sus cuentos fue seleccionado para ser incluido en el volumen publicado en Nueva York en 1947, titulado Un mundo de grandes historias: 115 historias, Lo mejor de la literatura moderna. Se unió a los gustos de Ernest Hemingway y William Faulkner, F. Scott Fitzgerald y John Steinbeck, en este volumen. El único otro escritor asiático que aparece en este volumen fue el premio Nobel Rabindranath Tagore. Se había unido a la A-League de escritores globales. Sin embargo, en todos los años que estuvimos juntos, desde 1971 hasta 1991, nunca me mencionó esto una vez.

REALISMO GEOPOLÍTICO

Si se despertara hoy, su nariz geopolítica despiadadamente realista también sentiría que ahora estamos experimentando algunos de los cambios geopolíticos más poderosos en la historia humana.

Cuando era un joven de 25 años, apenas tres años después de la universidad, me invitó a mí y a otros funcionarios jóvenes a participar en sus reuniones ministeriales semanales. Parte de la mejor educación que obtuve en geopolítica fue a través de mi participación en estas reuniones semanales. Esta educación continuó cuando me senté con usted en el auto, llevándole desde Kuala Lumpur a visitar a su hermano en Seremban en la década de 1970, y cuando visitó Nueva York, cuando fui Embajador de Singapur en la ONU de 1984 a 1989. Conversaciones con usted fueron una gran alegría, especialmente después de haber comenzado su primer vaso de whisky a la hora del cóctel.

Su implacable realismo se basó en un principio clave: nunca te alejes de la verdad, incluso si esa verdad resulta ser dolorosa e inconveniente. Hubo un punto que nos repitió constantemente: “Nunca me digas lo que crees que quiero escuchar. Siempre dime lo que debo escuchar”.

En nuestras reuniones, daría la bienvenida a puntos de vista contradictorios, incluso disidentes. No repitió el error común de muchos líderes que se rodearon de aduladores. En su lugar, quería escuchar una diversidad real de puntos de vista, incluso si desafiaban la sabiduría convencional del momento o sus puntos de vista.

VISIONES DE CHINA

No hay duda de que le complacería la espectacular recuperación que ha hecho China. Usted fue el primer líder de Singapur en visitar China en marzo de 1975. En su primera visita, cuando visitó a Zhou Enlai, vio de primera mano la pobreza extrema de China. Pekín no tenía coches privados. Sólo bicicletas en la carretera. La gente estaba vestida con una uniformidad monótona. No había rascacielos, ni letreros de neón.

En su cuarta y última visita en 1985, vio a China tomar medidas hacia la modernización con sus zonas económicas especiales en el sur de China. China invitó al Dr. Goh Keng Swee a ser su asesor económico. Usted lo alentó diciendo: “Creo que una China modernizada y próspera que abarque a unas mil millones de personas será una revolución económica que tendrá consecuencias positivas para el mundo”.

Por lo tanto, estaría agradecido de ver a Beijing hoy. Como metrópolis, se parece más a Nueva York, la ciudad número 1 cuando vivía. Los comunistas chinos, contra quienes luchaste en una lucha de vida o muerte en las décadas de 1950 y 1960, se han convertido en uno de los más grandes creyentes en la economía de libre mercado.

De hecho, en algunos aspectos, la economía china se ha vuelto incluso más dinámica que la mayoría de las economías: en pagos móviles, en comercio electrónico, en trenes rápidos e incluso en inteligencia artificial.

PRINCIPIOS PRINCIPALES DE LA POLITICA EXTERIOR

¿Y cómo le habría aconsejado a Singapur tratar con un mundo cuando China se convierta en la economía número uno?

Habría reiterado algunos de los principios básicos de la política exterior de Singapur que defendió poco después de la independencia de Singapur en 1965. Su consejo a los pequeños estados permanece intemporal. Usted dijo: “Cuando un país pequeño como Singapur se alinea con una gran potencia, no hay duda de quién se mantiene en consonancia con sus políticas. En otras palabras, la política exterior de Singapur, si está alineada, se convierte en una mera reproducción de la política exterior de su socio más poderoso”.

Luego agregó: “Una política no alineada, de hecho, nos da mayor libertad para hacer pronunciamientos o adoptar posiciones puramente en cuanto a los méritos, como los vemos, de asuntos internacionales específicos. Por otra parte, una posición alineada nos obliga automáticamente a tomar la posición que nuestro aliado principal y más poderoso asume en cualquier tema importante”.

En resumen, claramente advirtió a Singapur contra convertirse en un aliado o peón de un gran poder. Al mismo tiempo, como dijo Tommy Koh en su elogio: “Él (Raja) era un realista pero no era un fatalista. No creía que los pequeños estados fueran impotentes”.

Tommy Koh también describió bien otro de sus legados: “Una característica de la Escuela de Diplomacia de Singapur es ser realista con respecto al mundo, pero no ser intimidado por algunos estados poderosos”.

Estos principios forjados por usted siguen siendo la base de cómo Singapur lleva a cabo sus relaciones exteriores hasta el día de hoy.

Una de las visitas más inolvidables de mi vida fue cuando lo acompañé en una visita a Moscú en 1976. No podría haber sido una visita fácil para ti. Vietnam, Laos y Camboya habían caído ante los comunistas un año antes. Los líderes soviéticos sabían que Singapur había simpatizado con los esfuerzos estadounidenses para evitar que esto sucediera. Por lo tanto, podríamos haber tenido una recepción fría y hostil en Moscú.

En cambio, me sorprendió la calidez y la amabilidad de los funcionarios soviéticos que nos recibieron. La mesa de desayuno más impresionante que he visto en mi vida fue en la casa de huéspedes oficiales en Moscú. Una mesa de 30 pies de largo y 10 pies de ancho se llenó completamente con comida. Allí también nos reunimos con el entonces legendario ministro de Relaciones Exteriores de la Unión Soviética, el Sr. Andrei Gromyko.

Le dejó en claro que aunque Singapur no era comunista en casa, no era anticomunista en su política exterior. Singapur quería tener buenas relaciones con todas las grandes potencias. Por lo tanto, aunque Singapur dio la bienvenida a los buques de guerra estadounidenses en su puerto, también daría la bienvenida a los buques de guerra soviéticos. Gromyko también fue derribado por tu encanto. Recuerdo bien el consejo que nos dio cuando éramos sus diplomáticos: dijo que teníamos que ser encantadores porque “¿quién hablará con usted si no es encantador? Singapur es un país pequeño”. También nos enseñó a vestirnos bien.

Su nombre quedará grabado en la historia para siempre como uno de los cinco firmantes de la Carta de la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN) el 8 de agosto de 1967. Si, como Rip Van Winkle, se despertara hoy, también se sorprendería por el espectacular éxito de la ASEAN. Cuando la firmó, poco sabía que duraría. De hecho, dos de sus predecesores, ASA y Maphilindo, murieron en dos años. En nuestro libro El Milagro Asiático, Jeffery Sng y yo intentamos explicar por qué la ASEAN tuvo éxito. No tengo dudas de que una de las razones por las que la ASEAN no murió de mortalidad infantil en sus primeros años fue porque usted fue el ministro de Relaciones Exteriores de Singapur durante este período. Su manera tranquila, modesta y sin pretensiones establece el tono para las discusiones amistosas entre los estados antipáticos del sudeste asiático. También imbuyó a la ASEAN con una profunda cultura de pragmatismo que ha resistido la prueba del tiempo.

Esta cultura del pragmatismo en la política exterior de Singapur, que trata con el mundo real tal como es, y no con el mundo que deseamos tener, ha sido uno de sus mayores regalos para Singapur. Es una cultura de pragmatismo que también fue compartida por los otros dos padres fundadores clave de Singapur, Lee Kuan Yew y Goh Keng Swee. La simple razón por la que Singapur ha sido la nación pequeña más exitosa desde que comenzó la historia de la humanidad (como documenté en un ensayo para el Huffington Post en agosto de 2015) es que Singapur, en su independencia en 1965, no fue liderado por uno sino por tres excepcionales y líderes dotados. Este fue el resultado de un extraordinario accidente de la historia.

Ustedes tres no podrían haber sido más diferentes en temperamento. Lee Kuan Yew, un brillante pensador y peleador, fue feroz e intimidante. Goh Keng Swee, un brillante pensador que hablaba abiertamente, también era feroz e intimidante. También fuiste un pensador brillante pero no intimidante, incluso después de que pronunciaste un discurso feroz y contundente.

DAVID MARSHALL

De hecho, incluso fuiste amable con tus enemigos políticos. Uno de los hechos poco conocidos sobre Singapur es que, aunque es un estado de mayoría china, su primer ministro principal fue un hombre de origen judío-iraquí, David Marshall. Marshall se había opuesto ferozmente a su partido político, el PAP. Es una rivalidad que se remonta décadas. Nos has contado una historia muy divertida sobre uno de los primeros encuentros que tuvo con David Marshall en la década de 1950:

“Y así nos dio una cena, una de las cenas más suntuosas. Era un hombre muy generoso. Había muchas cosas para comer. ¡Vinos tintos muy caros! Estábamos comiendo, y él trató de persuadirnos para que nos uniéramos a su grupo, llamado el Frente Laborista. Y disfrutamos de nosotros mismos, aprovechamos su cena muy costosa, una cena muy cara, y luego comenzamos a explicar sin rodeos por qué no podíamos unirnos al Frente Laborista. En broma, dijimos, ‘Porque Lee Kuan Yew es abogado, y David Marshall también es abogado. Pero un tipo diferente de abogado. Eso irritó a David Marshall, y él solo dijo: ‘No quiero hablar con ustedes, me voy a casa’. Salió, se subió a su auto y nunca se dio la vuelta. Nos miramos el uno al otro, Kuan Yew y yo, y dijimos, bueno, ya que la cena está aquí, disfrutémosla. Había vino tinto allí, y ¡se empapó!”

Sin embargo, a pesar de esta larga rivalidad con él, invitó a David Marshall a su oficina el 19 de mayo de 1978. David me dijo que pensaba que lo había invitado porque lo quería, como abogado, redactar su testamento. En cambio, ante el asombro absoluto de David, lo invitó a convertirse en el Embajador de Singapur en Francia. Como Lee Kuan Yew observó acerca de ti, “Raja no guardaba rencor contra los viejos oponentes y no mostraba animosidades permanentes”. Sólo las grandes almas tienen esta capacidad de gran perdón.

Es igualmente sorprendente que, incluso después de haber servido como viceprimer ministro de Singapur y haber cenado con los líderes más grandes del mundo, nunca perdió su toque común. Para usted, la creencia en el socialismo, con el deseo inherente de mejorar la suerte de sus semejantes, no fue una creencia abstracta. Estaba profundamente arraigada en su alma y personalidad. Viste a todos los seres humanos teniendo igual valor moral. Y trataste a todos y cada uno con igual amabilidad y generosidad.

Si nuestro mundo pudiera producir más líderes como usted, no hay duda de que la humanidad estaría mucho mejor. Gracias por ser un gran ejemplo en mi vida. Lampadia

Kishore Mahbubani es asesor senior (universidad y relaciones globales) y profesor en la práctica de políticas públicas en la Universidad Nacional de Singapur. Sirvió durante 33 años en el servicio diplomático de Singapur.

Este artículo está extraído de un ensayo más largo escrito para el número de diciembre de 2018 de Nexus, la revista del Instituto Nexus con sede en los Países Bajos.

El acuerdo de retiro del Brexit, propuesto por la primera ministra del Reino Unido Theresa May, sufrió una fulminante derrota el pasado 15 de enero, fecha en la que el Parlamento inglés le otorgó 202 votos a favor frente a 432 votos en contra.

En esta ocasión, además de la oposición, los parlamentarios de su propio partido, el Partido Conservador, que otrora le dieran su entera confianza y sobretodo, legitimidad a su liderazgo, votaron en contra de su propuesta en razón de 3 a 1.

Al respecto surgen 2 preguntas inquietantes:

• ¿Cuáles son los factores que habrían determinado la derrota de May en el Parlamento, si para el 2016, más de la mitad  de los británicos (52%) votaron a favor de la salida del Reino Unido de la UE?

• Pero más importante aún, ¿Qué debería hacer el Reino Unido, de cara al 29 de marzo, fecha límite para el establecimiento de los términos de negociación del Brexit?

Respondiendo a la primera pregunta, se debe entender, en primer término, el contexto político en el que se venía enfrentando el acuerdo de salida en el 2018, previo a la votación del Parlamento, el pasado 15 de Enero. Como hemos escrito previamente en Lampadia: El debate sobre el acuerdo de salida del Brexit continúa, el Reino Unido tardó un año y medio desde el referéndum en el 2016 en lograr un acuerdo con la UE. El borrador culminó a finales de noviembre del 2018 e iba a ser sometido a votación el 10 diciembre de ese mismo año. Sin embargo, la primera ministra pospuso la votación, con lo cual ya existía un precedente por parte de ella para dilatar la fecha de la votación dado que los términos del acuerdo, aparentemente no habrían agradado ni siquiera a los mismos miembros de su partido y por ende, no habría conseguido los votos necesarios para su victoria.

Pero, ¿Por qué dichos acuerdos han generado tanto disgusto entre los parlamentarios conservadores, quienes en su momento, se encontraban deseosos por cumplir el clamor popular de la mayoría de británicos? Como indicó recientemente The Economist,  “El acuerdo de May no es tan malo como lo dicen algunos de sus críticos, pero está lejos de lo que se prometió en el 2016.” Este acuerdo no solo implica la expulsión del Reino Unido de un mercado único (UE), con todos los beneficios comerciales y de inversión extranjera que ello conlleva, sino que además implica una desestabilización política en la frontera con Irlanda del Norte –que aún desea permanecer en el proyecto europeo- y el pago de unos 50 mil millones de dólares para hacer efectiva su salida en el 2022.

Ahora que ya no hay vuelta atrás lo mejor que puede hacer la Primera Ministra es pensar en una solución sensata y eficiente de cara al 29 de marzo, fecha límite para la ejecución del Brexit.

En este sentido, estamos de acuerdo con la propuesta de The Economist de aumentar el plazo de esta fecha límite e involucrar a los votantes en el diseño de un nuevo acuerdo de salida. Ello implica convocar un Segundo Referéndum, en el que los ciudadanos decidan si aún desean la salida, ahora que saben lo que realmente implica. En este contexto, es cuando los recursos democráticos prueban su verdadera razón de ser y constituyen ser soluciones óptimas ante eventuales crisis políticas o sociales. Lampadia

La crisis británica
Brexit, madre de todos los desórdenes

Resolver la crisis requerirá tiempo y un segundo referéndum

The Economist
17 de enero de 2019
Traducido y glosado por Lampadia

Ningún plan por parte de un gobierno británico moderno ha sido tan bien golpeado como el acuerdo Brexit rechazado por el Parlamento el 15 de enero. El acuerdo de retiro, la pieza central de la primera ministra Theresa May, que ha pasado casi dos años batallando con la Unión Europea, fue rechazado después de cinco días de debate por 432 votos a 202. Sus propios partidarios conservadores votaron en contra de ella por tres a uno.

La madre de los parlamentos está sufriendo la madre de todas las crisis constitucionales. Hace tres años, en la encuesta más grande en la historia del país, los británicos votaron en un referéndum para dejar la UE. Sin embargo, el Parlamento, recién elegido un año más tarde por esos mismos votantes, ha juzgado inaceptables los términos de la salida. La UE muestra poca voluntad de renegociar. La primera ministra sigue obstinadamente. Y si este enigma no puede resolverse antes del 29 de marzo, Gran Bretaña se quedará sin ningún acuerdo.

Para evitar esa catástrofe, la prioridad debe ser pedirle a la UE más tiempo. Pero incluso con el reloj de su lado, parece improbable que los parlamentarios estén de acuerdo con una solución para el gran acertijo de Brexit: ¿qué términos de salida, si los hay, satisfacen realmente la voluntad de la gente? Con cada semana en que los parlamentarios no responden a esta pregunta, se hace más claro que las personas deben decidir, en un segundo referéndum.

La derrota de esta semana fue el resultado de dos años de mal juicio político. El referéndum de 2016 fue ganado por solo 52% a 48%. Sin embargo, en lugar de consultar al lado derrotado, May siguió un Brexit de línea dura, redactado apresuradamente con un puñado de asesores y calibrada para complacer a su Partido Conservador. Después de que perdió su mayoría en 2017, la necesidad de construir un consenso se hizo aún más clara, pero se dobló. Incluso después de que el Parlamento estableció su derecho a votar sobre el acuerdo final, ella no cedió, en su lugar intentó (y fracasó) frustrar la votación del Parlamento al retrasar el reloj. La tenacidad que le ha ganado a muchos admiradores ahora parece una cabeza de cerdo. La promesa de la primera ministra después de la aplastante derrota de esta semana para trabajar con los parlamentarios de la oposición llega dos años tarde.

Pero la crisis no se trata solo de un liderazgo pobre. El Brexit ha expuesto dos problemas más profundos.

• Uno tiene que ver con las dificultades que enfrentará cualquier país que intente “recuperar el control”, como lo expresó la campaña para salir de la UE, en un mundo globalizado e interconectado. Si retira el derecho de establecer sus propias reglas y estándares, por definición será más difícil hacer negocios con países que utilizan diferentes reglas. Si quiere comerciar, probablemente terminará siguiendo las reglas de un socio más poderoso, que para Gran Bretaña significa la UE o Estados Unidos, solo que sin una palabra para establecerlos. Por lo tanto, el Brexit equivale a recuperar el control en un sentido literal, pero perder el control en un sentido significativo. Los partidarios tienen razón al decir que la UE es un lugar cada vez menos atractivo, con sus populistas italianos, gilets jaunes franceses, el tartamudeo de la economía alemana y los súper burócratas de Claret en Bruselas. Pero no podían estar más equivocados al juzgar que la ominosa dirección de viaje de la UE hace que sea inteligente que Gran Bretaña abandone su asiento allí.

• El segundo problema esencial que ha expuesto Brexit se refiere a la democracia. Gran Bretaña tiene una larga historia de democracia representativa, en la que los votantes eligen a los parlamentarios para que tomen decisiones en su nombre. El referéndum de 2016 fue un caso raro de la democracia directa, cuando el público decidió sobre una cuestión de política. La crisis de hoy ha sido causada por los dos enfrentamientos entre sí. El referéndum dio una orden clara y legítima de abandonar la UE. Ignorarlo sería subvertir la voluntad del pueblo. Sin embargo, los representantes del pueblo en el Parlamento han emitido un juicio igualmente claro y legítimo de que el trato de Brexit de May no está en los intereses de sus electores. Al margen de los parlamentarios, como ha intentado hacer May, no sería menos una perversión de la democracia.

La primera ministra ha ejercido presión moral sobre los parlamentarios para respaldar el acuerdo de todos modos, argumentando que incluso si no les gusta mucho, es por lo que votaron sus electores. No es tan simple. El acuerdo de May no es tan malo como lo dicen algunos de sus críticos, pero está lejos de lo que se prometió en 2016. La expulsión del mercado único, el declive de industrias que van desde las finanzas hasta la fabricación de automóviles, la desestabilización de Irlanda del Norte y una salida de una factura de unos $ 50 mil millones: nada de esto fue anunciado en la campaña. Los votantes pueden estar completamente contentos con este resultado (las encuestas de opinión sugieren lo contrario). Pero no hay nada que diga que la votación para irse deba implicar el apoyo a la versión particular de la salida de May. Es por eso que todas las partes pueden afirmar que representan la voluntad “real” de la gente. Si los parlamentarios respaldan un acuerdo que juzguen perjudicial por respeto a un referéndum anterior que emitió una instrucción vaga no sería una democracia representativa ni una democracia directa, sino una que causaría una mala impresión de la otra.

El primer paso para salir de este lío es detener el reloj. Debido a que el acuerdo de May está muerto y no se puede arreglar uno nuevo en las diez semanas restantes, la prioridad debe ser evitar el 29 de marzo sin un acuerdo, lo que sería malo para toda Europa y potencialmente desastroso para Gran Bretaña. Si May no solicita una extensión, el Parlamento debería votar para otorgarse a si mismo el poder para hacerlo. Esta medida desesperada pondría fin a una larga convención en la que los negocios del gobierno tienen prioridad sobre los parlamentarios. Pero si la primera ministra se queda en el camino sin acuerdo, los parlamentarios tienen el deber de apoderarse del timón.

Con más tiempo, quizás se pueda encontrar un acuerdo en el que tanto el Parlamento como la UE puedan ponerse de acuerdo. Ya sea una unión aduanera permanente o un modelo de estilo noruego (que este periódico aprobó hace un año como la versión menos mala de Brexit) podría lograrse. Pero ambos exigirían compromisos, como el hecho de que Gran Bretaña renuncie al derecho de firmar sus propios acuerdos comerciales o mantener la libre circulación, que contradigan algunas promesas de la campaña de salir de la UE.

Es por eso que el camino hacia cualquier acuerdo, ya sea de May o uno renovado, debe involucrar a los votantes. El hecho de que Brexit requiere dar y recibir significa que ninguna forma de salida se parecerá al prospecto que el público fue vendido imprudentemente en 2016. Puede ser que los votantes acepten una de estas compensaciones. Pero la voluntad de la gente es demasiado importante para ser simplemente adivinada por los peleadores parlamentarios. La incapacidad del Parlamento para definir y ponerse de acuerdo sobre lo que realmente quiere el resto del país hace que sea más claro que nunca que la única forma práctica y basada en los principios es volver al pueblo y preguntar.

Lampadia

En todo campo o industria, siempre hay líderes inspiradores e innovadores que promueven el cambio en sus organizaciones o que incentivan a las personas a superarse.

Un buen ejemplo es la Dra. Sue Desmond-Hellmann. Como CEO de la organización de caridad más grande del mundo, sabe mucho sobre el liderazgo, y es conocida desde hace mucho tiempo. Antes de unirse a la Fundación Bill y Melinda Gates en 2014, fue Canciller de la Universidad de California en San Francisco (UCSF), y antes de eso fue Presidenta de desarrollo de productos en Genentech, lo que la convirtió en una líder reconocida en áreas tan diversas como la educación superior y la salud pública.

Y, sin embargo, cuando viaja por motivos de la Fundación Gates, a menudo es confundida con una secretaria. Claro, ella lo toma a broma en vez de ofenderse, afirmando que “buscarán al director ejecutivo de la Fundación Gates… y no buscan a una mujer “. Es un ejemplo de una mujer líder que continúa sorprendiendo con su rol actual de gestionar la distribución de la riqueza acumulada por Bill Gates después de que cofundó Microsoft hace más de 40 años y tiene encomendada la difícil (y muy importante) tarea de ayudar a averiguar dónde y en qué objetivos debería invertir la mayor fundación privada en el mundo.

Su mayor dificultad son las cambiantes expectativas. Algunas personas siempre consideraron que la pobreza global era inevitable, intratable e imposible de mejorar. Y por eso es que su mayor logro es mantener el optimismo de la Fundación, al igual que su sentimiento de propósito, urgencia y uso de la información analítica para lograr el cambio de las expectativas que llevan a grandes logros en el desarrollo mundial. Esto se puede observar en temas como haber invertido en una vacuna contra la meningitis en el África subsahariana que ha aumentado la oportunidad de luchar contra las muertes a causa de la meningitis, las inversiones para eliminar la poliomielitis, las inversiones que han permitido disminuir notablemente los incidentes de malaria, el Sida, la tuberculosis, la salud materno-infantil, etc.

Uno de los principales enfoques, particularmente notable para Sue Desmond-Hellmann, es la disposición de la Fundación para invertir en investigación y desarrollo en distintos proyectos en sus etapas más tempranas. Ellos están dispuestos a invertir en la biología – en la comprensión de la inmunología o una nueva edición de genes, en nuevas formas de producir rápidamente vacunas para enfermedades infecciosas – principalmente porque su objetivo no es la ganancia económica, sino mejoras para el mundo. Tienen una visión a muy largo plazo y pueden asumir riesgos en la inversión de I + D. El segundo enfoque es la voluntad de trabajar con el sector privado, lo cual les permite conectarse con todo el intelecto y capacidades que tiene el sector privado.

Y, en sus recientes entrevistas, afirma que la falta de optimismo va muy relacionada con la educación, un tema que también es de gran interés para la Fundación.  Una de las mayores amenazas para la juventud de hoy es su sentimiento de desesperación y pesimismo. Según Desmond-Hellmann, “Es sorprendente que cuando te sientas frente a líderes nacionales, especialmente en lugares del África subsahariana, estén preocupados por los jóvenes desempleados. Están preocupados por los jóvenes que no tienen una idea de su futuro. ¿Podrán tener una vida productiva feliz? ¿Serán sus vidas mejores que sus padres? Y creo que eso es una amenaza global. La mayor amenaza para el futuro es que los jóvenes sienten que no tienen la oportunidad de tener una vida mejor, de tener una vida feliz, productiva y satisfactoria y de lograr algo. Esa es la mayor amenaza. Parte de esa amenaza es el pesimismo.”

Para abordar este tema se debe invertir en educación.

Las oportunidades que existen para los jóvenes actualmente son mayormente para jóvenes educados. No se puede educar a los jóvenes que no reciben una dieta saludable, que no están vacunados, que no tienen acceso a sobrevivir más de cinco años. En áreas de bajos recursos, este problema comienza con la salud. Pero incluye una buena nutrición y acceso a la educación. No puede ser optimista sobre los jóvenes, sobre sus propios hijos o sus nietos si no tienen acceso a la salud y la educación.

Desmond-Hellmann constantemente da charlas y seminarios sobre distintos temas. Uno de ellos habla sobre sus lecciones de liderazgo titulado “View From the Top” (Una mirada desde arriba), en el cual enumera 4 características para ser un buen líder:

1. Como innovador, el fracaso es parte del aprendizaje

“Es una parte clave del liderazgo tener un entorno que acepte el fracaso y lo acepte y aliente a las personas a asumir riesgos. Y así, la parte más importante de liderar un entorno innovador para mí es permitir que las personas busquen la verdad y te digan la verdad”.

2. Los líderes eficientes tienen sus objetivos claros

“Creo que una de las formas más eficientes para que las personas lideren es ser realmente claro acerca de cuáles son los resultados esperados”.

3. Auto-gestionarse para que pueda ser feliz

“Nadie te va a entender tan bien como uno mismo sobre cuánto tiempo necesitas dormir, cuánta distracción necesitas, cuánto ejercicio necesitas, qué debes comer, con quién debes rodearte. Entonces, apúntate para que puedas ser feliz”.

4. Sé apasionado

“Muchos creen: ‘Oh, necesito más equilibrio entre mi trabajo y mi vida’. Sinceramente, creo que no es posible lograr grandes cosas sin esforzarse mucho. Hay algo realmente especial en ser apasionado cuando estás haciendo algo importante o si quieres crear algo especial”.

Ver vídeo de la charla con más consejos:

Ver líneas abajo una entrevista sobre cómo lograr una cultura innovadora, positiva y comprometida con un buen liderazgo:

Cómo lograr un verdadero liderazgo, según la CEO de la Fundación Bill y Melinda Gates

Lila MacLellan
14 de diciembre de 2018
Entrevista de la Revista Quartz
Traducido y glosado por Lampadia

Es posible que el nombre Susan Desmond-Hellmann no tenga el mismo reconocimiento que los de sus jefes, Bill y Melinda Gates, pero eso podría cambiar. Corrección: Eso debería cambiar.

Como director ejecutivo de la fundación homónima de la pareja, Desmond-Hellmann dirige el programa que mantiene sus miles de millones de dólares caritativos, y el de otros multimillonarios (incluido Warren Buffett, administrador de la fundación), que trabaja para lograr el objetivo más sublime posible: reducir las enfermedades y la desigualdad en todo el mundo.

Hace casi cinco años, fue reclutada para la Fundación Bill y Melinda Gates, atraída por lo que ella llama la hermosa visión de sus fundadores: el concepto de que todas las vidas tienen el mismo valor.

Quartz: ¿Cómo describirías tu estilo de liderazgo?

Desmond-Hellmann: Una de las cosas que se sabe que digo, al parecer a cada rato, es que todos merecen un gran gerente. Es un principio para mí, algo en lo que estoy muy centrada, y es una gran parte de mi liderazgo.

Otra constante de cada rol que he tenido es que me siento muy atraída por trabajos que proporcionen un significado, y una de las cosas que creo que se requieren de los grandes líderes es asegurarse de que la cultura y el ambiente de trabajo incentive lo mejor en las personas y que las personas encuentren alegría, significado y propósito en el trabajo que están haciendo. Y, felizmente, trabajando en la Fundación Gates, encuentro muchas oportunidades para celebrar y hacer visible para el personal, el significado y el propósito del trabajo que todos hacemos juntos.

¿Ayuda que el sentido y el propósito estén integrados en el trabajo en un lugar como la Fundación Bill y Melinda Gates?

Está incorporado, pero dicho eso, no creo que sea obvio. Déjame darte un ejemplo. Digamos que usted está en finanzas y su trabajo es asegurarse de que los libros contables estén cerrados a fin de mes y de que realicemos la nómina. Quiero que esa persona en finanzas entienda que, en 2018, el trabajo que financiamos terminó conduciendo a la primera nueva droga para recaídas de malaria en 60 años.

Creo que es importante no subestimar el hecho de que hay muchas personas que trabajan en lugares como la Fundación Bill y Melinda Gates, que, en un día cualquiera, pueden estar luchando para comprender algunas áreas de Brasil donde nunca han estado, y que, como líder, puedo ayudarles a darles vida y ayudarles a comprender mejor la importancia del trabajo que realizan todos los días. Creo que esa es una de las partes más divertidas de ser un líder.

Hay algo realmente sorprendente cuando un gerente le dice: “Sé que puedes hacer esto y que lo harás muy bien. Cuento con usted “. Demuestra respeto y crea la cantidad justa de “No voy a fallarle” [por parte del empleado]. Cuando realmente cuenta con alguien y le está pidiendo que contribuya de una manera significativa, si tiene la capacidad de decir: “Si puedo ayudarlo de alguna manera, estoy aquí para ayudarlo, usted sabe, puede hacerlo”, la gente es increíble.

También trato de no olvidar que no era capaz de hacer la mitad de las cosas que soy capaz de hacer ahora, antes de que alguien me diera la oportunidad de intentarlo e incluso fallar las primeras veces. Hablando de esas lecciones y hablando en voz alta sobre el fracaso, y lo que aprendí y cómo sigo adelante, creo que esa es una parte muy importante del liderazgo.

Una pregunta básica que me viene a la mente sobre lo que el New York Times ha llamado un “coloso mundial de la filantropía”, con una dotación de US$ 50 mil millones, es: ¿Cómo lo haces? ¿Cómo te las arreglas para manejar todos estos programas y proyectos en todo el mundo?

La respuesta es que no lo hago todo. Hay un par de cosas que pueden hacer las personas en trabajos como el mío que pueden conducir a grandes resultados.

Entonces, como CEO, ¿qué tipo de cosas puedo hacer para asegurar que sea un éxito? Bueno, alenté la selección de Penny Heaton como CEO del Instituto de Investigación Médica Gates. No voy a saber todos los detalles del Instituto de Investigación Médica. Solo hay 24 horas en un día. Pero lo que puedo hacer es asegurarme de que el líder sea una persona increíblemente talentosa que tenga la capacidad de dirigir esa agenda.

¿Hubo cambios en el mundo o fuerzas políticas que han dificultado su trabajo como jefe de la fundación? ¿O cambios que hicieron su trabajo más fácil?

Sí. Te daré un ejemplo positivo y uno desafiante.

Empecemos por lo positivo. Una de las cosas que lanzamos en 2018 fue una estrategia de igualdad de género. Fue nuestro momento oportuno para lanzar esa estrategia, porque todos quieren hablar, pensar y hacer algo constructivo y positivo para apoyar a las mujeres y niñas que desempeñan un papel clave en la sociedad. Por lo tanto, diría que eso ha sido bien recibido y que ha sido fantástico.

Por otro lado, te diré uno que ha sido muy, muy desafiante. Estamos muy enfocados en la planificación familiar como una estrategia clave y en asegurarnos de que las mujeres decidan cuándo tienen sus hijos y con cuánto tiempo de espera entre hijos. Creemos que las mujeres merecen tener acceso a anticonceptivos modernos, seguros y efectivos. Pero las políticas en los Estados Unidos y lo que se conoce como la regla de la Ciudad de México hacen que sea más difícil para nosotros asegurarnos de que las mujeres tengan acceso a la anticoncepción.

¿Cómo has manejado eso?

Hemos mantenido el rumbo. Estamos trabajando localmente con muchas comunidades y naciones que quieren llevar esto a las mujeres en sus comunidades, y estamos mirando a largo plazo, no a corto plazo.

¿Qué consejo les da a las mujeres que aspiran a un papel de liderazgo como el suyo, especialmente en los campos científicos, donde las mujeres se han enfrentado a conocidas barreras?

Uno, sirvo como mentor y creo que tener un buen mentor o un buen patrocinador es algo realmente importante para cualquier persona, hombre o mujer, ya que tienen aspiraciones de mejorar su carrera.

La otra cosa que le he transmitido a la gente es el consejo que escuché de una colega de la UCSF, Liz Blackburn, a quien se le otorgó el Premio Nobel de Medicina o Fisiología por su trabajo en telómeros. Liz y yo hicimos una entrevista realmente fantástica con las estudiantes de medicina de la UCSF. Liz tiene un hijo y alguien le preguntó a Liz sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Nunca he olvidado lo que dijo: decidió no responsabilizarse por el equilibrio entre la vida laboral y personal en un día determinado o en una semana determinada, sino pensar en ello en paquetes de un año.

Su familia siempre tiene unas excelentes vacaciones familiares en agosto: se toman las últimas dos semanas de agosto y se van a Hawai.

¿Cómo supiste, al llegar a la fundación, que era el camino correcto para ti, que podrías liderar en esa empresa?

Cuando me di cuenta de lo comprometidos y lo ambiciosos que son Bill y Melinda, pensé que, si podía ayudarlos, realmente debería hacerlo. Es tan simple como eso. Y no me han decepcionado. Lampadia

El Perú adolece de una clase dirigente pasiva, que no asume su rol en el debate nacional y en la generación de políticas públicas, y tampoco promueve la creación de instituciones que lo hagan, como en Chile y Colombia.

En el último CADE Empresarial, Eric Rey de Castro presentó a un político y a un empresario chilenos, que compartieron sus testimonios sobre el compromiso cívico de la clase dirigente chilena.

Felipe Kast, Senador por la Región de la Araucanía del Congreso Nacional de Chile y Bernardo Larraín, Presidente de Sociedad de Fomento Fabril –SOFOFA, hicieron un par de presentaciones que consideramos muy importante compartir con nuestros lectores. Veamos algunas líneas y el video del CADE:

Felipe Kast

• La importancia de cuidar las instituciones, pues estas no caen del cielo.
• Compromiso con la defensa de ideas y combate del populista, que se presenta como supermán para conseguir votos, pero una vez en el gobierno cambia las reglas para peremnizarse en el poder.
• No hay que pensar que a ti no te va ha pasar.
• Las élites suelen mirarse el ombligo y se apartan de la lucha por sus ideas.
• Las izquierdas buscan modelos económicos alejados del mercado.
• El empresario es un agente social que debe debatir y defender sus ideas.
• En Chile crearon Centros de Estudio o Think Tanks para fomentar debates profundos sobre políticas públicas que insidieran en el en largo plazo.
• Los liberales debemos esforzarnos el doble, pues siempre estamos bajo la sospecha de trabajar por los empresarios .
• Nuestro compromiso es con la libertad y la meritocracia.
• En sus Centros de Estudios deben hacer política con contenido, proyectos colectivos, construir reglas de juego para todos, para un juego sin trampas.

Bernardo Larraín

• Lo más importante es fortalecer las instituciones.
• La experiencia chilena nos habla de cuatro lecciones:
  • Ideas: que institucionalizamos a través de Centros de Estudio.
  • Política: que institucionalizamos a través de partidos políticos fuertes.
  • Sociedad civil: que institucionalizamos a través de ONGs, fundaciones, etc.
  • Empresarios: que hicimos gremios fuertes.
• Los Centros de Estudio que hicimos en los 90 aportaron a la política abrazando las ideas de la libertad.
• A partir de 2010 se dio una sensación de malestar por el deseo de mejoras, espectativas, fragilidades y desigualdades.
• Cuatro autocríticas:
  • El piloto automático, bajamos el impulso reformista.
  • La política no procesaba las demandas sociales en forma sustentable.
  • La economía se adormeció y la productividad se estancó.
  • Teníamos una porfiada desigualdad explicada por privilegios de origen.
• Los empresarios tomamos comsciencia más allá de nuestro perímetro.
• Faltó transparencia.
• El empresario debe ser activo durante todos los gobiernos.
• Nuestro role es promover políticas públicas.
• Los empresarios somos más capaces de adaptarnos que la política.
• Tenemos que asumir nuestros roles, no delegarlos.
• Los gremios deben ser pro-positivos, no reactivos.
• Los Centros de Estudio son una pieza importante para influir en las políticas públicas y defender el modelo liberal.

Excelentes lecciones para reflección del empresariado del Perú.

Veamos el video de la presentación de Kast y Larraín.

Lampadia

Fernando Cillóniz B.
Gobernador Regional de Ica
Ica, 23 de noviembre de 2018
Para Correo Ica y Lampadia

En el nombre del agua… establecimos la “Hermandad del Agua” entre Ica y Huancavelica. Ambas regiones estamos trabajando para que nuestros pueblos tengan agua. Hemos construido 60 reservorios en las alturas de nuestras cuencas. Hemos creado la Mancomunidad Regional Huancavelica – Ica (MANRHI). Hemos puesto en funcionamiento el Mecanismo de Retribución por Servicios Ecosistémicos (MERESE), para que todas nuestras cuencas – de arriba a abajo – tengan agua todo el año.

Lo mismo hemos logrado con Ayacucho. Hemos creado la Mancomunidad Municipal de las Cabezadas del Sur de Lucanas – Ayacucho (MANSURLA). A través de ella estamos construyendo reservorios – en Lucanas, Ayacucho – para tener agua desde las cabezadas hasta la desembocadura de Río Grande en Palpa y Nasca.

En el nombre del agua… logramos dotar de agua potable – las 24 horas del día – a 175 mil iqueños, cuando – antes – apenas tenían agua esporádicamente.

En el nombre del agua… salvamos a Huacachina del abandono e indolencia de nuestras autoridades municipales. Después de tomar control de la situación – que era de agonía y muerte inminente –restablecimos el espejo de agua a sus niveles ancestrales. Y con el apoyo de vecinos del lugar – y de la Policía Nacional – impusimos el orden y la limpieza en el espacio más querido y emblemático de Ica.

En el nombre de la salud… ¡eliminamos las colas en todos nuestros hospitales! Ahora hacemos diagnósticos de cáncer, tratamientos de quimioterapia, y cirugías oncológicas generales y ginecológicas. ¡Se acabó el martirio de tener que ir a Neoplásicas en Lima! Estamos a la vanguardia en cirugías cardiovasculares y en diagnósticos y curaciones urológicas complejas.

Estamos haciendo intervencionismo en gastroenterología, neurología y neurocirugía. Nuestros servicios de dermatología, oftalmología, hemodiálisis, psicología, y psiquiatría son de primera. Tenemos un estupendo sistema de telemedicina con el Instituto Nacional del Niño de San Borja… y con otros hospitales del país. Los pacientes – y sus familiares – están muy agradecidos.

En el nombre de la salud… con el apoyo entusiasta de más de 240 mil escolares, controlamos la epidemia del Dengue.

En el nombre de la educación… nuestros escolares mejoraron su nivel de aprendizaje. En el ámbito artístico 1,500 niños de “SINFÓNICA” – un coro de niños dirigido por Sinfonía por el Perú de Juan Diego Flórez – son el deleite de todos los iqueños. El fútbol escolar progresó a través del Centro de Alto Rendimiento bajo la dirección de la Federación Peruana de Fútbol.

En el nombre de la justicia… combatimos a las mafias que estaban enquistadas en todas nuestras dependencias. La Dirección Regional de Transportes – nuestra abanderada en la lucha contra la corrupción – no solo derrotó a la más brava de todas las mafias, sino que está entregando brevetes ¡el mismo día del examen de manejo… sin coimas de por medio!

En el nombre de la justicia… logramos confrontar – y desenmascarar – a congresistas y consejeros regionales que – en vez de fiscalizar – más se dedicaban a exigir prebendas para beneficio propio. Jamás cedimos al chantaje de periodistas amorales que – con Pillaca a la cabeza – son muy conocidos en Ica.

Era cuestión de liderazgo, integridad, idoneidad y vocación de servicio. Afortunadamente – en Ica – tenemos mucha gente que reúne esos atributos. Gracias a ellos… ¡lo logramos! Lampadia

Jaime de Althaus
Para Lampadia

Algunas de las propuestas del presidente Martín Vizcarra en su discurso de 28 de julio tienen el potencial de lograr un verdadero cambio de era en el Perú, de pasar a una sociedad gobernada por la ley. Nos referimos a la reforma constitucional orientada a elegir el Consejo Nacional de la Magistratura (CNM) por concurso público y aprobarla mediante referéndum, en la medida en que dicha reforma sea la punta de lanza de una serie de medidas que apunten a cambiar las características básicas -el neo patrimonialismo y el favoritismo- del Estado pre moderno que tenemos, por la meritocracia y la imparcialidad, elementos clave del Estado moderno. Significa pasar de organizaciones basadas en redes personales de intercambio de favores y, en ocasiones, de venta de decisiones, a organizaciones basadas en los méritos y en la evaluación de resultados. 

No toda estructura tradicional es mafiosa. Es normal y correcto que en una familia o en una comunidad campesina o en un grupo de amigos prevalezcan los lazos de lealtad y reciprocidad mutuas. El problema se presenta cuando trasladamos los valores familiares, comunales o amicales al manejo de la institucionalidad estatal. Esa es la realidad de muchas entidades públicas en el Perú, desde gobiernos locales y regionales hasta el Poder Judicial, pasando por algunos ministerios. Las “islas de modernidad”, que funcionan sobre la base del mérito, la evaluación del cumplimento de metas y la aplicación de la “razón técnica” a la solución de los problemas, son escasas.

No solo eso. En la medida en que, desde los 2000, lanzamos un proceso de descentralización sin amarrar bien los controles centrales y transferimos ingentes recursos a los gobiernos sub-nacionales, lo que ocurrió fue que mafias se organizaron para extorsionar las obras, proveer bienes y servicios y eventualmente tomar los propios gobiernos locales o regionales para apropiarse de recursos públicos. En ese momento las tradicionales redes familiares, amicales o de compadrazgo se transformaron en redes para el delito. Se intersectaron, por ejemplo, con organizaciones criminales dedicadas a la usurpación de terrenos, que cooptaron redes de policías, fiscales y jueces en varias Cortes Superiores del país.  

Este proceso se vio agravado por la fragmentación política derivada de la disgregación del sistema de partidos. En cada nueva elección una proporción cada vez menor de alcaldes pertenecía a partidos nacionales, de modo que ni siquiera dichos alcaldes estaban sujetos algún tipo de control derivado de la pertenencia a un grupo nacional. El país se feudalizó. Incluso a nivel del sistema de justicia, la influencia que entes tenían los partidos políticos en él pasó a ser ejercitada por organizaciones criminales.   

Por eso, la introducción del principio meritocrático en el sistema de justicia sería un avance gigantesco, un cambio fundamental. La elección del CNM por concurso público de méritos, en ese sentido, es clave. Pero tiene que estar bien hecha, para que logre atraer a los mejores. Un nuevo CNM que reclute jueces también de manera realmente meritocrática, rompería, a su vez, el sistema de selección de fiscales y jueces por redes amicales, familiares o políticas. Por supuesto, como hemos reclamado, esto tiene que venir acompañado de otros elementos:

• Un sistema serio de evaluación del desempeño de policías, fiscales y jueces, que no existe
• La digitalización y oralización de los procesos
• Una Corte Suprema pequeña dedicada a sentar jurisprudencia y predictibilidad –para reducir espacio a sentencias compradas
• Un proceso de depuración de la Policía Nacional, que requiere una ley que cuyo proyecto ser elaborado y presentado al Congreso
• También supone una reforma radical de las escuelas de la Policía, que no solo padecen una muy baja calidad académica, sino que son la puerta de entrada de delincuentes al cuerpo policial.

Liderazgo presidencial y del ministro de Justicia

El presidente Vizcarra no entró en estos temas, pero si anunció un proyecto de ley que crea el Consejo para la Reforma del Sistema de Justicia presidido por él mismo e integrado por los presidentes del Congreso, Poder Judicial, Fiscal de la Nación, Tribunal Constitucional, presidente del Consejo Nacional de la Magistratura y el Defensor del Pueblo. Si el presidente mantiene el liderazgo en esta reforma integral –que incluye la de la Policía- podremos esperar resultados. Pero en la medida en que la secretaría técnica de ese Consejo estará en el ministerio de Justicia, se requiere que el ministro de esta cartera tenga el peso y la capacidad para liderar también la gran reforma. Esto es crucial y sin duda en este momento es una incógnita, por decir lo menos.

Limpiar las Cortes Superiores

Por supuesto, como bien ha señalado Javier de Belaunde, no se puede reformar la Corte Suprema como queremos si no se limpia las Cortes Superiores, pues, como decíamos, hay distritos judiciales tomados por la mafia. En ese tema podemos ser optimistas, porque el presidente anunció además un proyecto de ley que crea la Autoridad Nacional de Integridad y Control en el Poder Judicial y en el Ministerio Público, en lugar de la OCMA y la Fiscalía de Control Interno. Sus miembros serán elegidos también por concurso público, y tendrá asignada una policía especializada precisamente para destapar redes de corrupción en los distritos judiciales más infectados. Esto es fundamental. Y el nuevo CNM debe terminar la tarea, nombrando buenos jueces y fiscales superiores.

Faltó, sin embargo, anunciar un proyecto de ley para modificar el artículo 454 del Código Procesal penal que impide acusar directamente y detener, en los mega-operativos, a los fiscales y jueces vinculados a organizaciones criminales.

Distritalizar la justicia penal

Y es claro también que aún no se coloca en la agenda gubernamental la necesidad de distritalizar la justicia penal, integrando en un solo local municipal o en la comisaría a un fiscal, un juez y una carceleta, a fin de acabar con la impunidad y reducir la altísima victimización por delincuencia común. Si esto va de la mano con Barrio Seguro y Vecindario Seguro, tendremos grandes avances en seguridad ciudadana. El presidente podría liderar una cruzada llamando a los alcaldes y comisarios a reunirse en los comités de seguridad ciudadana para elaborar y ejecutar estos planes. 

Reforma del servicio civil

Ahora bien, la modernización y la limpieza no son solo las del sistema de justicia. Es la del Estado en su conjunto. Para ello, un elemento central es la instauración del nuevo régimen de la ley de servicio civil en todas las entidades públicas. Es decir, la implantación, acá también, de la meritocracia. Este proceso clave perdió apoyo político durante la etapa del presidente Kuczynski, pero el Premier Villanueva, en su discurso al Congreso, le devolvió la prioridad perdida. El presidente, sin embargo, no lo mencionó en su discurso. Esperemos que esto no signifique que no lo considere fundamental, porque este es el típico cambio complejo y difícil de hacer que requiere de mucha tracción política. El presidente debe exigirlo a los ministros y a los gobernadores regionales.  

Reforma de la descentralización

Esto es particularmente importante para los gobiernos sub-nacionales pues, como decíamos, el proceso de descentralización que hemos tenido ha llevado a que el Estado central haya perdido autoridad y control sobre el territorio, que ha sido ganado en medidas diversas por mafias de distinto tipo. Entonces se requiere una reforma de la descentralización que reconstruya la autoridad central. 

Al respecto, el presidente anunció que el presupuesto total para los gobiernos regionales y locales pasará del 30% aproximadamente al 40% en el 2019 (lo que no se dice es que, en realidad, el presupuesto de inversiones es alrededor del 65% del total de la obra pública). Pero no precisó con qué medidas de control y monitoreo del gasto vendrá acompañada esta mayor transferencia, a fin de que no sirva solo para incrementar las arcas de la corrupción. Sí explicó que “nos proponemos delimitar con mayor claridad las competencias y las responsabilidades”. Esto es fundamental, sobre todo en la medida en que implique un fortalecimiento de la capacidad rectora y de control del gobierno central.

Pero habría que ir más allá, fortaleciendo la competencia del gobierno nacional en el manejo de recursos estratégicos tales como el desarrollo minero, forestal o la pesca. Y debería rescatarse y poner en práctica la reingeniería del Seguro Integral de Salud (SIS) que llevó a cabo el Dr. Moisés Rosas cuando estuvo a cargo de esa entidad.

No solo eso. Debe autorizarse al gobierno central a intervenir en la gestión de los gobiernos sub-nacionales en casos de extrema deficiencia o necesidad, y fortalecer los mecanismos de rendición de cuentas de las autoridades regionales y locales.

Un avance importante desde el punto de vista de la recuperación del control central, es que desde setiembre las Oficinas de Control Interno de los gobiernos regionales y las municipalidades provinciales, pasarán a depender directamente de la Contraloría General de la República y ya no de sus dependencias originales. Esto será útil siempre y cuando la Contraloría vaya sustituyendo las auditorias de cumplimiento de normas, que solo sirven para inhibir a los honestos, por auditorías de gestión o de desempeño, de la mano con el avance de la reforma del servicio civil y de los presupuestos por resultados. 

Un elemento importante es tener un Plan Nacional de Infraestructura, para que los proyectos respondan a una priorización técnica y no política o una tan discrecional que favorezca la corrupción. Al respecto, el presidente anunció que se pondrá en marcha el Plan Integral Multianual de Infraestructura a nivel regional y Programas Integrales de Mantenimiento de Infraestructura a nivel provincial.

Por supuesto, la reforma política es clave para reconstruir la unidad del Estado nacional y mejorar las estructuras de gobernabilidad.

Informalidad

Reducir los espacios para la corrupción implica también simplificar los trámites para obtener cualquier licencia o autorización y reducir sustancialmente la carga regulatoria. El presidente no habló de esto, pero sabemos que en la PCM se está avanzando en estos campos.

Esto incluye también las cargas sobre la empresa y el trabajo, a fin de reducir la informalidad. Pues la frontera entre la informalidad y la ilegalidad es difusa. Si la mayor parte de los peruanos y de las empresas desarrollan sus actividades fuera de la ley, significa que no hay imperio de la ley. Esto se debe, en parte, a que la ley es muy onerosa, impone cargas insoportables, exige obligaciones incumplibles.  Necesitamos, entonces, una ley atractiva, inclusiva. Una reforma de la regulación. De eso habló muy poco el presidente. Dijo que se estaba trabajando en la “formalización de las empresas y nuestro mercado de trabajo”, pero no dijo cómo, salvo el anuncio de que “se masificará el uso de comprobantes de pago y libros electrónicos” y “se implementarán medidas que creen incentivos a las personas naturales para demandar comprobantes de modo que se conviertan en socios del Estado en el proceso de formalización de las actividades económicas”. La reforma laboral sigue siendo el gran tema pendiente.

En resumen, para dar el salto histórico a la implantación del imperio de la ley en todo el territorio y ahogar a la corrupción, es necesario atacar las redes ilícitas en todos sus frentes para no dejar resquicio a la reagrupación del mal, implantar la meritocracia en todo el Estado y reformar la descentralización, la política y la legalidad. Lampadia

El Reino Unido ha tenido siempre una clase dirigente presente en la conducción de sus gobiernos, y nos ha dado ejemplos de liderazgo extraordinarios, empezando por el portentoso liderazgo de Winston Churchill, que supo resistir la soledad de sus propósitos (los ataques más severos) para terminar imponiendo su criterio sobre la necesidad de enfrentar a Hitler. A ese extraordinario momento de su vida, en el que supo estar a la altura de las circunstancias y más allá, a esa ‘hora más oscura’ que supo tornar en su ‘hora más fina’ le debemos, todos los ciudadanos de occidente, el haber podido vivir en libertad durante los últimos 70 años.

Pero hoy, el Reino Unido, está en otra. Está en el medio de una crisis auto-infligida, justamente, por la debilidad de sus líderes actuales.

Crisis en la política de Gran Bretaña

Faltan tan solo ocho meses para que el Reino Unido abandone oficialmente la UE, tras la elección del Brexit en el 2016, y la incertidumbre es increíblemente alta. Los británicos están en un escenario de altísima incertidumbre.

Las posibilidades de que las conversaciones entre el Reino Unido y la Unión Europea lleguen a un acuerdo son cada vez menores. A pesar de que el tiempo se está agotando, sus argumentos continúan siendo muy distantes. Theresa May ha publicado su último plan de compromiso y ve poco espacio para nuevas concesiones. Michel Barnier, el principal negociador de la UE, también tiene poco espacio para maniobrar. Quizás algún acuerdo de última hora sea acordado por el Consejo de Ministros a finales de este año; pero aumentan los riesgos de que no lo haga.

Se ha desatado una gran lucha política en el gobierno del Reino Unido sobre Brexit y podría ser el fin de la primera ministra Theresa May. Tres miembros del gabinete de May, el canciller Boris Johnson, el ministro del Brexit David Davis y el ministro del Departamento para la salida de la UE, Steve Baker, renunciaron al gobierno en protesta por el manejo de las negociaciones con la Unión Europea por parte de May.

¿Qué paso? May llegó al poder poco después del voto en pro del Brexit, prometiendo ser una mano firme en las negociaciones. Ofreció un ‘Brexit duro’ e incluso trajo a los políticos pro-Brexit a su gobierno, incluidos Johnson, Baker y Davis.

Desde el principio May ha destacado por su debilidad y falta de instinto político. Por ejemplo, cuando los conservadores gozaban de una cómoda mayoría, decidió llamar a elecciones, perdiendo la mayoría y teniendo que organizar alianzas inestables que solo le permiten sobrevivir, una y otra vez, a las sucesivas crisis que tiene que enfrentar.

Todos los análisis serios sobre las consecuencias del Brexit, muestran que Gran Bretaña tendrá que asumir tremendos costos económicos y sociales. A pesar de la inclinación de May y su equipo-Brexit, con el tiempo, May fue dando muestras de aceptar un “Brexit suave”. Ese es el apodo de un modelo que afirma que no pertenece a la UE, pero aún tiene acceso al mercado único europeo. Para seguir ese modelo, el Reino Unido debe permitir principalmente el libre flujo de bienes, servicios, dinero y personas. O sea, ser, pero no ser parte de la unión. Todo con tal de no reconocer el error.

Esto no es una opción para los activistas pro-Brexit, que prefiere un “Brexit duro”, en el que supuestamente GB se ahorraría los aportes a la unión y podría restringir la inmigración.

El gabinete de May está profundamente dividido entre esos dos bandos, y se le está acabando el tiempo para presentar sus términos a la UE. En junio, después de una reunión de 12 horas, May surgió con un plan acordado por el grupo: el Reino Unido buscaría un “área de libre comercio” con la UE para bienes industriales y agrícolas, preservando su acceso a los mercados de la UE y gobernado por un “Libro de reglas común”.

Pero no hubo consenso: para Johnson y otros pro Brexit duro, el plan era demasiado suave. Entonces renunciaron en protesta. Ahora, todo el partido de May está en crisis, y algunos miembros amenazan con desafiar su liderazgo si ella no cambia de rumbo.

¿Qué sucederá?

No queda claro qué sucederá, sin embargo, existen varias opciones. Una opción es que el Reino Unido decida que no pagará la “tarifa de divorcio” de alrededor de € 50 mil millones que acordó en diciembre pasado como parte de un acuerdo de retiro. Sin dicho acuerdo, la UE afirma que no habrá una “fase de implementación”. Como resultado, el próximo año, el comercio del RU con la UE estaría sujeto a aranceles y controles fronterizos. Sin duda, se harán tratos a lo largo del tiempo para solucionar el desorden y se encontrarán formas de reactivar el comercio, pero la disrupción sería enorme y es poco probable que la economía se recupere por completo durante muchos años.

Otra opción es que el Reino Unido abandone la UE con un acuerdo de mantener, por el momento, el status quo en términos de intercambio y todos los demás arreglos diarios. En otras palabras, la “fase de implementación” seguiría adelante incluso en ausencia de un acuerdo de retirada total, y el Reino Unido cumpliría con su acuerdo de pagar a la UE mientras se realizan nuevos intentos para negociar una relación a largo plazo.

Esto parece políticamente tentador, pero no es tan fácil como parece. ¿Qué pasa si no se llega a un acuerdo el próximo año o el año siguiente? ¿Se volverá permanente este arreglo a corto plazo, al igual que la relación de Noruega con la UE, diseñada para durar unos pocos meses en 1994, pero que todavía está en vigor?

Otra alternativa es que el Reino Unido decida permanecer en la UE después de todo. El gobierno retira su carta notificando a la UE su decisión de abandonar la UE, pero se necesitaría un nuevo referéndum en el Reino Unido y el gobierno de Theresa May se opone. Las encuestas recientes indican que un nuevo referéndum, diseñado para poner fin a una profunda crisis política interna, daría como resultado una votación para permanecer en la UE, después de todo.

¿Cuál de estos cuatro escenarios es más probable?

Nadie puede estar seguro. Hay problemas con cada uno de ellos: financieros, legales y políticos. Cada uno tendrá sus seguidores y sus críticos. Solo una cosa es segura: si no hay un acuerdo entre el Reino Unido y la UE, Gran Bretaña tendrá que sufrir grave problema.

Lo único seguro es que GB ha olvidado los ejemplos de liderazgo de Churchill, Thatcher y Blair, tiene a la persona menos indicada en el gobierno: un partido conservador sin una clara identidad, un partido laborista regresivo a las políticas que los llevaron a sufrir el ‘winter of discontent’ (la crisis que llevó a Thatcher y el liberalismo británico al poder en 1979) y, por lo tanto, un liderazgo débil que no permite ver el camino por delante. Lampadia

Nuestra Patria está sumergiéndose en una sensación de crisis, por demás innecesaria, que llama a un giro de timón, que estamos seguros espera la mayoría de peruanos, más preocupados con su futuro y el de sus hijos, que por los juegos y trampas de la política.

Se dice que el poder siempre se ejerce en soledad. Pero en su caso, señor presidente, nos imaginamos que su soledad, es más profunda.

• Usted sigue siendo un provinciano que vino a Lima a estudiar en la UNI, para volver a su tierra.
• Su vocación lo llevó a gobernar la región de Moquegua, uno de los departamentos menos presentes en la mente de los limeños, pues con la minería se podía manejar solo.
• De alguna forma extraña terminó como primer vicepresidente de PPK, un hombre de pocos amigos y más sajón que latino.
• Luego termina de embajador en la lejanía de Canadá.
• Y superando mil intrigas aterriza en la presidencia del Perú.

Se presenta en sociedad con un dictum formidable, que la gran mayoría de peruanos esperaban, pero que, lamentablemente, no fue recogido ni asumido por nadie. Usted afirmó: “poner punto final de una política de odio y confrontación”.

Los PPKuys, sin excepción, desconocieron el llamado a la convergencia política, dejándolo solo. Su premier no asumió ese eje programático. Los medios se encargaron de mantener las provisiones de sal en las heridas de las batallas de las elecciones y de los absurdos meses de confrontación desde el gobierno, incluyendo a los otrora medios serios.

Para colmo de males, usted y su premier, no repararon en uno de los mayores errores del gobierno de PPK, y metieron las dos piernas en el fango. No solo erraron pensando que nuestros izquierdistas tradicionales podían ser una buena compañía de viaje; los invitaron a convivir. Ojo, no hay nada más desleal que la izquierdista tradicional peruana (PPK puede atestiguarlo).

Así fue como en un ministerio muy importante, el de Trabajo, seleccionaron un personaje anti-inversión, que adolece del mismo mal que nuestros izquierdistas, que lloran por los pobres, pero siempre los condenan a perpetuarse en la pobreza. Lo mismo, y tal vez peor, se aplica a la presencia de una militante del Frente Amplio (que no es ni frente, ni amplio), en el MIDIS, un ministerio donde se encuentran el gobierno repartidor y los más pobres del país, los beneficiarios de los programas sociales. Además, Liliana La Rosa ha probado ser discriminatoria, prepotente y mentirosa.

Al otro lado de la avenida Abancay, si bien recogieron mejor que los propios, su llamado a la convergencia, se andan metiendo auto goles, y dando pie a los desestabilizadores de la armonía política, para propiciar una campaña de demolición del congreso. Campaña en la que presumiblemente, se habrían infiltrado hasta los llamados ‘reservistas’.

A todo esto, señor presidente, no podemos dejar de sumar los errores de liderazgo, que, en su evidente soledad, apapacha y protagoniza:

• Las tarifas de agua y los 300 de Moquegua
• La falta de liderazgo para explicarle a la población los pros y con de las inversiones mineras
• La anulación de los decretos sobre la inversión petrolera
• La tolerancia con los ataques al cobro de peajes
• La falta de visión sobre el régimen de las agro-exportaciones
• La referencia a un mecanismo de delación de trabajadores para evitar la supuesta evasión de impuestos por parte de las empresas
• Haber recogido el brulote de grandes empresas supuestamente resistentes a las contribuciones tributarias
• La falta de la aplicación de la ley para castigar los desmanes  

Hoy día, a dos meses de iniciado su gobierno, parecen asumirlo con inseguridad, como si hubieran entrado por la puerta falsa. Nada más equivocado, su gobierno tiene exactamente las mismas prerrogativas y calidad, que el de su antecesor PPK.

Lógicamente, sus enemigos le hacen ver lo contrario, entre ellos, lo más graneado del Partido de Peruanos por el Kambio, Mercedes Aráoz, a quién debiera alejar del entorno palaciego, Juan Sheput, Gilbert Violeta y Carlos Bruce, entre otros; y por supuesto las periodistas de varios canales de televisión con sus maniobras sibilinas.

Presidente, hay un indicador que nadie menciona, el deseo de emigrar de nuestros jóvenes, que después de los buenos años, hasta inicios, de la segunda década del siglo, ha vuelto a dispararse llegando a 83% en Lima.

Y en el total de la población a 65%, después de haber bajado a 39% el 2010.

Ver en Lampadia: Recrudece el deseo de emigrar.

Este dato, y la evaluación del comportamiento de los tres millones de peruanos que ya nos dejaron, permiten reenfocar el liderazgo político hacia el fomento de la inversión, la agenda de reformas institucionales y la mejora de la seguridad interna y la armonía entre los ciudadanos. Veamos:

1. Hay un alto deseo de migrar
2. ¿Cuáles son los destinos más favorecidos? – EEUU, España, Italia y Chile. Economías de mercado donde solo se puede prosperar por el esfuerzo individual.
3. ¿Cuántos peruanos viven en el exterior? – Tres millones, el 10% de nuestra población, una muestra inmensa
4. ¿Cómo se comportan? – En su gran mayoría muy bien. Trabajan duro y largas horas. Ahorran. Educan a sus hijos. Participan de actividades cívicas. Y envían unos 3,000 millones de dólares anuales a sus familiares en el Perú.

¿Por qué entonces, no podemos ofrecer a nuestros jóvenes, construir en el Perú un espacio que les de las mismas oportunidades de transformar su esfuerzo individual en la prosperidad de sus familias?

Porque, simple y llanamente, en el Perú, el discurso político correcto es el del papá protector, o el del abuelo regalón. Todos los políticos, con más o menos énfasis, recalan en esas costumbres propias del populismo.

Como regalando beneficios y sin crecer, no se pueden cumplir las promesas, viene el desencanto y el deseo de migrar. Más allá de la política cotidiana, nuestros jóvenes saben perfectamente qué necesitan para su prosperidad.

¿No es hora presidente, en estos momentos de crisis y desconcierto, de innovar el discurso político e invitar a nuestros jóvenes a que nos acompañen en la gesta del desarrollo? ¿Protegiendo y alentando las inversiones, haciendo una verdadera revolución educativa, y emprendiendo las reformas que nos acerquen a las imágenes de prosperidad que alojan detrás de sus retinas?

También es el momento de cerrar el camino de confrontación con Fuerza Popular, hay que llamarlos a fijar juntos las líneas de gobierno que nos saquen del marasmo actual.

¡Vamos señor presidente! Usted no está solo. Aléjese de los jueguitos políticos, y asuma con valentía el discurso del camino del esfuerzo en pro del bienestar general. Lampadia

En Lampadia hemos criticado muchas veces a nuestra clase dirigente, a unos por acción, los políticos; y a otros por omisión, las dirigencias gremiales, académicas y sociales.

Hoy nos encontramos en medio de una grave crisis de liderazgo, con el desprestigio generalizado de todos los políticos, y el consecuente vacío de referentes que puedan prender las luces que nos permitan evitar el caos y mantener un sentido de futuro común.

Para reflexionar sobre este tema, hemos rescatado un artículo del 2014, del principal columnista del Financial Times, Martin Wolf, titulado: Las élites fallidas amenazan nuestro futuro.

Wolf sostiene que cuando las elites fracasan son reemplazadas. A diferencia de los estados despóticos en los que este proceso se efectúa de manera sangrienta, en las democracias, las elites políticas son cambiadas de forma “rápida y limpia”. Y a pesar de los controles y los equilibrios de poder, de la prensa libre y otras instituciones, las elites están expuestas a llevar al desastre a los países que conducen.

En el Perú, estamos ad-portas de un segundo voto de vacancia del presidente de la República. El vacío de poder es casi absoluto, y el espectáculo de los miembros del partido de gobierno, con la congresista y primera ministra, Mercedes Aráoz a la cabeza, procurando destruir la figura del primer vicepresidente, Martín Vizcarra, es, por decir lo menos, clamoroso. Con el presidente cuestionado, se ataca al vicepresidente y se profundiza el vacío y la incertidumbre.

En Lampadia hemos opinado que la vacancia es algo que debiera evitarse por traumática y riesgosa. Pero tenemos que reconocer, que como dice Juan de la Puente en una reciente entrevista: “Ya se ha producido una vacancia simbólica en la mente de la gente”. Para la salida de un presidente gravemente cuestionado y debilitado, como es el caso de PPK, sería mucho mejor la renuncia. Pero parece que, por todos los lados, se llevarán las cosas a los extremos.    

La gran debilidad histórica de nuestra sociedad, es la debilidad de nuestra clase dirigente. Algo que denunciaron, Víctor Andrés Belaunde Diez Canseco y Jorge Basadre. En general nuestras elites siempre han estado ausentes, carentes de visión, compromiso cívico y de fallas de liderazgo.

Hoy no hay liderazgo, los políticos se atacan entre sí, la economía está parada, el desprestigio de las instituciones del Estado ha llagado a niveles absurdamente peligrosos, y los ciudadanos están perdiendo su esperanza de un futuro mejor. Pareciera que las cosas ya no pueden empeorar, pero si quienes están en el escenario político, no rescatan mayor cordura, podríamos tener aún mayores costos.

Pero también, este debiera ser el momento en que deben ponerse de pie nuestros mejores ciudadanos, aquellos que están en las reservas, y que pueden compartir sus pensamientos y su visión, para no perder de mira las grandes posibilidades de desarrollo del Perú. Como hemos dicho varias veces, ‘el Perú es infinito’. No nos dejemos amilanar.

Líneas abajo, presentamos el artículo de Martin Wolf, que nos muestra el daño que pueden hacer las malas élites.

Es hora de salir al frente y rescatar nuestros caminos a la prosperidad.  Lampadia

Las élites fallidas amenazan nuestro futuro

No se puede confiar en líderes mediocres y ricamente recompensados cuando las cosas van mal

Martin Wolf
Financial Times
14 de enero, 2014
Traducido y glosado por Lampadia

En el 2014, los europeos conmemoraron el cien aniversario del inicio de la Primera Guerra Mundial. Esta calamidad dio inicio a tres décadas de barbarie y estupidez, y a la destrucción de la mayoría de los aspectos positivos de la civilización europea de principios del siglo XX. Al final, como Churchill predijo en junio de 1940, “el Nuevo Mundo, con todo su poder y fuerza”, tenía que intervenir “para rescatar y liberar al antiguo”.

Los fracasos de las élites políticas, económicas e intelectuales de Europa crearon el desastre que afligió a sus pueblos entre 1914 y 1945. Su ignorancia y prejuicios permitieron la catástrofe: las ideas falsas y los valores equivocados intervinieron. Estos incluían la creencia atávica, no solo de que los imperios eran magníficos y rentables, sino también de que la guerra era algo glorioso y controlable. Era como si una voluntad de suicidio colectivo se habría apoderado de los líderes de las grandes naciones.

Las sociedades complejas dependen de sus élites para guiarlas, y, aunque los resultados no son necesariamente siempre perfectos, por lo menos no serán grotescamente malos. Cuando las élites fracasan, es probable que colapse el orden político, como les sucedió a las potencias derrotadas después de la Primera Guerra Mundial. Los imperios rusos, alemanes y austriacos se desvanecieron, y dieron paso a sucesores débiles y después al despotismo. La Primera Guerra Mundial también destruyó los cimientos de la economía del siglo XIX: el libre comercio y el patrón oro. Los intentos por restaurarlos produjeron más caídas de las élites, esta vez de la estadounidense y de la europea. La Gran Depresión contribuyó en gran parte en la creación de las condiciones políticas que dieron como fruto la Segunda Guerra Mundial. La Guerra Fría, el conflicto de las democracias con una dictadura engendrada por la Primera Guerra Mundial, siguió.

Resultados terribles como consecuencia de los fracasos de las élites no son sorprendentes. Existe un acuerdo implícito entre las élites y el pueblo: los primeros obtienen los privilegios y prebendas del poder y la propiedad; los segundos, a cambio, obtienen seguridad y, en los tiempos modernos, un cierto grado de prosperidad. Si las élites fracasan, se exponen a su reemplazo. La sustitución de las élites fracasadas es siempre muy tensa. Pero en una democracia, la sustitución de las élites políticas, al menos, es un proceso rápido y limpio. En un entorno despótico, por lo general será lento y casi siempre sangriento.

Esto no es solo historia. Sigue siendo cierto hoy en día. Si buscamos las lecciones que dejó la Primera Guerra Mundial para nuestro mundo, las encontramos no en la Europa contemporánea, sino en el Oriente Medio, en las fronteras de India y Pakistán, y en las tóxicas relaciones entre una China creciente y sus vecinos. Existen las posibilidades de un error de cálculo letal en todos estos casos a pesar de que las ideologías del militarismo y del imperialismo son, afortunadamente, mucho menos prevalentes de lo que fueron hace un siglo. Hoy en día, los Estados poderosos aceptan la idea de que la paz es más conducente a la prosperidad que los botines ilusorios que deja la guerra. Sin embargo, esto no significa, por desgracia, que el Occidente es inmune a los fallos de sus élites. Por el contrario, vive con ellos. Pero sus fracasos son de una paz mal administrada, no la guerra.

Aquí hay tres fallas visibles.

En primer lugar, las élites económicas, financieras, intelectuales y políticas no comprendieron las consecuencias de la liberalización financiera en general. Arrulladas por fantasías de mercados financieros auto-estabilizantes, no solo permitieron, sino que estimularon una apuesta enorme y, para el sector financiero, sumamente rentable, por la expansión de la deuda. La élite diseñadora de políticas no valoró los incentivos que operaban y, sobre todo, los riesgos de un colapso sistémico. Cuando sucedieron, los frutos de esa ruptura fueron desastrosos en varias dimensiones: las economías se derrumbaron, el desempleo saltó y la deuda pública explotó. La élite hacedora de políticas públicas fue desacreditada por su fracaso en la prevención de desastres. La élite financiera fue desacreditada al necesitar ser rescatada. La élite política fue desacreditada por su voluntad de financiar el rescate. La élite intelectual (los economistas) fue desacreditada por no prever la crisis o ponerse de acuerdo con respecto a lo que debía hacerse cuando sucedió. El rescate era necesario. Pero la creencia de que las clases poderosas sacrificaron a los contribuyentes para ayudar los intereses de los culpables es correcta.

En segundo lugar, en las últimas tres décadas hemos visto el surgimiento de una élite económica y financiera global. Sus miembros se han separado cada vez más de los países que los vieron surgir. En el proceso, el pegamento que une a toda democracia (la noción de ciudadanía) se ha debilitado. La estrecha distribución de los beneficios del crecimiento económico aumenta en gran medida ese fenómeno. Esto, entonces, es cada vez más una plutocracia. Un cierto grado de la plutocracia es inevitable en las democracias construidas, como debe ser, sobre una economía de mercado. Pero siempre es una cuestión de grados. Si el pueblo ve su élite económica tan ricamente recompensada por un desempeño mediocre e interesada solo en sí misma, y esperando el rescate cuando las cosas le salen mal, los lazos se cortan. Podríamos encontrarnos justamente en el comienzo de esta decadencia a largo plazo.

En tercer lugar, al crear el euro, los europeos llevaron su proyecto más allá de lo práctico a algo mucho más importante para la gente: el destino de su dinero. Nada era más probable que las fricciones entre los europeos sobre cómo su dinero se estaba gestionando de manera adecuada o inadecuada. La probablemente inevitable crisis financiera ha dado ahora lugar a una serie de problemas aún no resueltos. Las dificultades económicas de las economías afectadas por la crisis son evidentes: grandes recesiones, una extraordinariamente alta tasa de desempleo, la emigración masiva y el sobreendeudamiento pesado. Todo esto es del saber general. Sin embargo, es el desorden constitucional de la Eurozona lo que menos se resalta. Dentro de la Eurozona, el poder se concentra en manos de los gobiernos de los países acreedores, principalmente Alemania, y de un trío de las burocracias no electas: la Comisión Europea, el Banco Central Europeo y el Fondo Monetario Internacional. Los pueblos de los países afectados negativamente no tienen ninguna influencia sobre ellos, y tampoco la tienen sus representantes políticos. Este divorcio entre la responsabilidad y el poder afecta directamente el seno de cualquier noción de gobernabilidad democrática. La crisis de la Eurozona no es solo económica. También es constitucional.

Ninguna de estas fallas coincide en modo alguno con las locuras de 1914. Pero son lo suficientemente grandes como para provocar dudas acerca de nuestras élites. El resultado es el nacimiento de un populismo iracundo por todo Occidente, sobre todo el populismo xenófobo de la derecha. Si las élites continúan decepcionando, veremos el surgimiento del populismo rabioso. Las élites tienen que hacer un mejor trabajo. Si no lo hacen, la rabia podría abrumarnos a todos. Lampadia

La educación en el Perú, sigue atrapada entre la conciencia de su inadecuación y nuestra incapacidad para transformarla. Desde la clamorosa huelga del año pasado, ha caído en un marasmo en el que ya no tenemos la energía para insistir en su transformación.

En Lampadia hemos compartido experiencias innovadoras de distintos países, y hemos alentado reiteradamente, la necesidad de una verdadera revolución educativa. Hemos propuesto un ‘Pacto Social por la Educación’, que aún esperamos se pueda llevar a cabo, cuando mejoren los tiempos.

Lamentablemente, las crisis múltiples que nos lastran a la frustración y a la inercia, casi no dejan espacio para escapar de la coyuntura y hablar y actuar en la dirección del diseño de nuestro futuro. Uno de los costos más grandes del gobierno de PPK es habernos incapacitado para pensar en el futuro.

En las siguientes líneas compartimos un artículo de Ana Torres, de El País, posteado por León Trahtemberg en su Facebook, sobre el aprendizaje cooperativo de los docentes. El área de mayor dificultad para el cambio de los paradigmas educativos, pues el magisterio sigue capturado por las dirigencias de los grupos ideologizados.

La ineficiencia del profesor solitario

El rol del equipo directivo es clave en la transformación de los colegios. La innovación es imposible sin la colaboración entre docentes

Ana Torres Menárguez 
Ganadora del Premio Nebrija de Periodismo Educativo, por el artículo ‘El cerebro necesita emocionarse para aprender’
El País, 12 de marzo de 2018
Posteado por León Trahtemberg (Facebook)
Glosado por Lampadia

Los directores de escuela trabajan bajo presión. Se espera que innoven sin molestar a nadie, que respondan a las demandas de las familias y, por encima de todo, que presenten resultados. El gran problema es que nadie ha definido con claridad cuál debe ser el rol del equipo directivo escolar, una figura clave en la transformación de los centros educativos. Ese es el planteamiento de Michael Fullan, asesor en Educación durante 10 años del primer ministro de Ontario, en su libro La dirección escolar, tres claves para maximizar su impacto (Morata).

Fullan, catedrático emérito de Educación de la Universidad de Toronto, critica que históricamente la enseñanza ha sido una profesión solitaria en la que la mayoría de profesores se han encerrado en su aula y no han recibido información sobre sus prácticas docentes, lo que les ha impedido mejorar. Para Fullan, la tarea central de los directores debe ser asegurarse de que todos los profesores aprenden de forma continua y programan sus clases de forma colaborativa. 

En España, la ola de innovación educativa ha traído consigo un replanteamiento de las funciones del director de escuela que, sobre todo en la pública, ha pasado de ser una figura burocrática que se elige cada cuatro años a un líder de grupo encargado de impulsar el cambio en las pedagogías. “Implantar el aprendizaje cooperativo genera conflictos, porque no todos los docentes están dispuestos a cambiar. Supone quitarse de la cabeza la idea del súper profe y entender que, en solitario, por muy bueno que sea, no nos vale”. La que habla es María del Mar Santos, directora del colegio público Manuel Bartolomé Cossío, en el barrio madrileño de Aluche, que en 2011 recibió el Premio Marta Mata del Ministerio de Educación por su proyecto de centro innovador.

Santos, que ocupa el cargo de directora desde 1998, cuenta cómo esta escuela ha pasado de ser un centro sin un proyecto pedagógico claro, a un colegio bilingüe, con talleres en lugar de asignaturas y en cuyas aulas ya no hay una mesa para el profesor, que se mueve libremente por la clase. “Uno de los cambios fundamentales es que los alumnos son de todos, ya no son de un tutor. Ya no existe el concepto mi clase. Todos nos responsabilizamos del progreso de los estudiantes”, explica. Implicar al conjunto de profesores en la modernización del colegio es a lo que más horas ha dedicado. “Animarles a compartir con los demás aquello en lo que son buenos, como el dominio de Internet, por ejemplo. No hay ningún maestro que pueda reconvertirse solo”, añade. 

Al hablar de su rol como directora lo compara con su hijo, que ahora tiene 17 años. “Requiere mucha dedicación. Nos planteamos qué nos pasaba y qué podíamos mejorar. La educación pública estaba denostada y nos sobrepasaba la oferta de la concertada”, explica. Preparó un proyecto y fijó como prioridad la formación de los docentes. Desde entonces, ha sido elegida cada cuatro años por la comisión de selección, integrada por miembros de la Administración (como inspectores) y parte del consejo escolar (formado por docentes y familiares de los alumnos). En 2013, el centro consiguió otro premio de la Comunidad de Madrid por su integración de las TIC en experiencias pedagógicas innovadoras. 

La única manera de convencer es, según Santos, por contagio. Las evidencias en el aula hacen que los profesores se interesen por lo que motiva a los a los niños. Quien no lo soporta, pide el cambio de centro. “El profesor solitario no transforma un colegio, el equipo directivo es el motor del cambio y lo importante es replicar el modelo año tras año independientemente del profesor que esté”. La interinidad de los docentes puede ser uno de los frenos, no todo el mundo encaja cuando llega y para ello han elaborado una guía docente.

El director de la Escuela Trilema El Pilar, Miguel García, con dos docentes. Kike Para

La financiación pública (unos 16,000 euros al año para 460 alumnos) no ha sido suficiente para cubrir las reformas. Sus clases son interactivas gracias a las tabletas que compraron con los 9,000 euros que obtuvieron con el premio del Ministerio. También les sirvió para renovar parte del mobiliario e incorporar mesas modulares. Ya no hay filas de pupitres. En cuanto a la formación, sus principales recursos son los cursos que organizan de forma voluntaria los maestros del colegio y los que ofrece el centro público de innovación y formación Las Acacias.

¿Puede cualquier profesor ser un buen director de centro? El filósofo José Antonio Marina, autor del Libro Blanco de la Profesión Docente por encargo del Ministerio de Educación, cree que hace falta formación específica porque mandar y organizar es complicado. En su opinión, habría que crear un MIR para directores, un tema que en España sienta mal a los docentes y a los sindicatos porque consideran que conlleva introducir clases dentro del profesorado y que no es democrático. “Se trata de ver si son eficaces o no. Los equipos directivos pueden modificar los programas académicos. El éxito, en parte, depende de ellos”, asegura. 

La Fundación Trilema, centrada en la difusión de nuevas pedagogías, ofrece un curso en liderazgo para equipos directivos, que han seguido más de 500 responsables de centros públicos en España. Esta fundación laica es además la impulsora de la red Escuelas que Aprenden, un proyecto del que forman parte 24 colegios, de ellos cuatro públicos de Andalucía. “Tienes que romper muchas reglas. Quitar las asignaturas provoca resistencia en el profesorado y discernir la velocidad de cambio es una responsabilidad del equipo directivo”, señala Carmen Pellicer, fundadora de Trilema. 

Hace cuatro meses una congregación religiosa les cedió un colegio en el barrio de Tetuán con 691 alumnos al que han llamado Colegio El Pilar. El director, Miguel García, ha acompañado a todos los docentes en su proceso de transformación. “No puedes quitar la seguridad que da el libro de texto de golpe; es un proceso lento”, apunta. Solo han mantenido las asignaturas de matemáticas y lengua por la “presión” de las pruebas PISA. El resto son talleres donde los alumnos trabajan por proyectos. También han reducido el número de exámenes y los alumnos se autoevalúan desde la etapa de Infantil. “Cuando tienes 50 años y quieres darle la vuelta a lo que has hecho durante toda tu vida, necesitas ver el nuevo modelo”, cuenta García. Por eso es tan importante la red de escuelas innovadoras, para ver el cambio in situ. 

“No creo en la dirección unipersonal, hace falta equipo. Es muy peligrosa y si no estás tú, se cae. Esa idea yanqui del director líder no funciona; nadie tiene todas las competencias y hace falta liderazgo compartido”, opina Pellicer. Los docentes de esa red de colegios reciben una media de 100 horas de formación al año. Lampadia