Muchas organizaciones que fueron exitosas sufren cuando cambia el entorno, ¿por qué?
Martín Naranjo
Gestión, 8 de abril del 2025
Es importante seguir de cerca el intento reciente del MEF de lanzar un «shock desregulatorio». La eliminación de normas innecesarias va en la dirección correcta.
Este año, la Semana Santa culminará el 20 de abril. En el 2008, terminó casi un mes antes, el 23 de marzo, apenas dos días después del equinoccio del 21 de marzo. Esa diferencia cambia el ritmo de colegios, viajes, campañas comerciales y hasta del cierre de la temporada veraniega. ¿Pero por qué varía tanto? Bueno, es que hace 1700 años, en el Concilio de Nicea, se decidió que la Pascua se celebraría el primer domingo después de la primera luna llena tras el equinoccio. Hasta hoy, seguimos organizando muchas cosas en función de esa decisión.
Algunas costumbres -religiosas, tecnológicas, organizativas-persisten no tanto porque sigan siendo útiles, sino porque nos ayudan a mantener coherencia con decisiones del pasado. Un buen ejemplo de ello es el teclado QWERTY, diseñado en el siglo XIX para evitar que se trabaran las primeras máquinas de escribir. Hoy no hay razones técnicas para seguir usándolo, pero cambiarlo implicaría reaprender a escribir y aceptar que desde hace más de un siglo usamos un sistema poco eficiente.
Algo parecido ocurre en las organizaciones. Muchas que fueron exitosas con un modelo determinado sufren cuando cambia el entorno. Ello ocurre por la lógica natural de defender lo que funcionó antes. Cambiar implica revisar formas de trabajo y, a veces, hasta la propia identidad institucional. Algunas organizaciones logran adaptarse con rapidez; lo consiguen no por tener mejor información, sino por cómo gestionan la transición. Una estrategia útil es separar a quienes impulsan el cambio de quienes mantienen la operación actual. Esa distancia ayuda a reducir fricciones y a proteger la innovación.
Algo similar pasa cuando una organización opera fuera de su país. No basta con trasladar capacidades: hay que construir confianza en un nuevo entorno cultural. Eso exige humildad, tiempo y una gran capacidad de adaptación. Muchas veces, lo que en un país se da por sentado, en otro tiene un significado completamente distinto. Algunos líderes descubren en esa exposición una oportunidad valiosa: el contacto con otras culturas y estilos de trabajo fortalece su intuición, Escuchar, entender el nuevo contexto y valorar las diferencias permite sostener la intención estratégica. En ese sentido, la sensibilidad cultural se convierte en un valor fundamental.
En el sector público, el cambio también enfrenta resistencias. Las reformas que buscan simplificar reglas o facilitar la inversión a menudo chocan con normas acumuladas por años. Cada regla responde a una racionalidad que alguna vez tuvo sentido. El cambio exige más que buena voluntad: se deben revisar prioridades, entender relaciones y generar certidumbres.
A veces, el exceso de normas produce un efecto parecido al de Gulliver cuando despertó atado por miles de pequeños hilos. Ninguno lo sujetaba por sí solo, pero todos juntos lo dejaban inmóvil. Muchas empresas, especialmente las pequeñas, se sienten así: atrapadas en un sinfín de reglas que no les permite avanzar. Por eso es importante seguir de cerca el intento reciente del MEF de lanzar un «shock desregulatorio». La eliminación de normas innecesarias va en la dirección correcta; su éxito dependerá de una buena revisión legal y también de cómo sé acompañe la transición. Además de modificar normas, desregular también requiere construir legitimidad.
Personalmente, me siento muy orgulloso de haber participado de los esfuerzos de reforma del sistema financiero del equipo económico de los años noventa. Me tocó trabajar con un equipo excepcional en algunas transformaciones que aún perduran. Desde los cambios en la ley de bancos, privatizaciones, estatutos de instituciones públicas clave y mecanismos de resolución, hasta la transformación hacia un enfoque regulatorio y de supervisión basado en riesgos de la SBS. Fueron cambios profundos, que requerían un tipo de capital humano que no teníamos en ese momento. Por eso considero especialmente valiosas para la sostenibilidad del cambio la creación del Programa de Extensión y la consolidación de la autonomía de la SBS. Estas iniciativas cambiaron de raíz la dinámica de la regulación y de la supervisión al introducir, en dicha institución, un sistema de gestión del talento completamente meritocrático que sigue vigente hasta hoy. Me queda muy claro que una visión compartida fue clave para la sostenibilidad de esos cambios.
Que sigamos celebrando la Semana Santa con un calendario del siglo IV, que sigamos escribiendo con un teclado diseñado para evitar que se traben teclas en máquinas que ya no existen, o que muchas instituciones funcionen con estructuras pensadas para otras realidades, nos recuerda que el cambio no ocurre solo por ser racional; ocurre cuando se crean las condiciones para que sea sostenible. Debemos tomar en cuenta, asimismo, que cambiar es muy difícil. No tanto por lo que implica hacer, sino por lo que exige dejar atrás. Como escribió César Vallejo: «hay, hermanos, muchísimo que hacer»; solamente agregaría que también hay muchísimo que deshacer.
