Por: Michelle Salcedo Teullet
Gestión, 17 de enero del 2024
Son muy pocos los líderes que tienen la madurez para aceptar la crítica sin que esto cambie su actitud”.
Si tu jefe comete un error, procura que sea alguien más quien se lo diga, no lo hagas tu”; este es el consejo de Jeffrey Pfeffer, catedrático de Standford, especialista en comportamiento organizacional y autor de múltiples best sellers sobre liderazgo y poder. El consejo de Pfeffer parece ir en contra de todo lo que se promueve hoy en día en materia de cultura organizacional, donde la transparencia, el feedback permanente y las relaciones honestas y horizontales han cobrado gran relevancia.
El autor tiene, sin embargo, argumentos interesantes para sustentar su posición. Explica, entre otras cosas, que a las personas no les gusta sentirse inseguras ni incompetentes y que, a pesar de lo que “cuentan” y promueven los nuevos libros sobre liderazgo, son muy pocos los líderes que tienen la madurez emocional para aceptar la crítica (o el feedback) sin que esto cambie, consciente o inconscientemente, su relación o actitud respecto de la persona que lo brinda.
¿Deberíamos entonces evitar hablar con nuestros líderes sobre temas a mejorar? Eso no suena muy razonable. El mismo Pfeffer brinda algunas ideas sobre cómo hacerlo sin afectar la relación con el jefe, que incluyen cosas como “culpar a otros o al contexto”. Esto puede ayudar a no afectar el ego o autoestima del líder, pero no necesariamente es la aproximación más honesta ni la que logrará que se generen los cambios que el equipo necesita.
Kim Scott, autora de “Radical Candor” y coach ejecutiva en grandes empresas como Dropbox y Qualtrics, tiene una visión distinta. Scott reconoce la dificultad e incomodidad que este tipo de conversaciones pueden generar, pero considera que en la mayoría de los casos valen la pena. Algunas de las recomendaciones que destaca en esta línea son “pedir permiso” para dar el feedback; algo en la línea de “¿sería útil que te comentara mi opinión sobre x situación?” y evaluar la apertura del líder en ese momento antes de continuar. Otras sugerencias incluyen iniciar la conversación con cosas pequeñas y avanzar según la disposición del líder a escuchar; buscar ser de ayuda y ser muy concreto en los comentarios; ser humilde; no esperar a espacios formales estructurados, sino hablar lo más pronto posible y en persona; y, sobre todo, felicitar en público y criticar en privado.
Y por el lado de los líderes, parte del crecimiento es saber no solo recibir los comentarios de sus equipos, sino solicitarlos directamente, aunque no siempre sea sencillo. A veces la frase “¿qué feedback quisieras darme?” puede sonar muy cruda, directa e intimidante. Scott recomienda un enfoque distinto que suaviza la aproximación e invita a conversaciones honestas, transformando la pregunta en algo como “¿qué puedo hacer o dejar de hacer para que sea cada vez más fácil, gratificante o enriquecedor trabajar conmigo?”.
Este tipo de aproximaciones, que invitan a hablar sobre el futuro, permiten más apertura y que todas las partes se sientan cómodas. Finalmente, es duro repasar errores del pasado que no podemos cambiar, pero nos empodera hablar sobre todo aquello en lo que podemos ser mejores hacia adelante.
