Con la lámina que vemos a continuación, Lampadia quiere hacer un homenaje a los peruanos de la tercera edad, que han mostrado con su sacrificio personal, que la devoción por la patria nunca termina.
Todos ellos, cada uno con su voto, nos han enseñado que más allá de nuestros problemas y angustias, lo más importante es siempre pensar en el futuro. Recogemos esa visión patriótica en la imagen de un niño peruano, con su linda expresión de sincero optimismo.
¡Viva el Perú! ¡Juntos todo se puede!
Lampadia
Acuerdo Nacional sobre cómo resolver un gran problema, no sobre 30 temas
| 7 de Junio de 2021
Jaime de Althaus Para Lampadia
Transparencia ha invitado la semana pasada a un acuerdo nacional. Semanas atrás Juan de la Puente había señalado la necesidad de un acuerdo nacional en un artículo en La República. Luego el propio Presidente Vizcarra anunció que durante lo que llamó “la segunda fase”, entre mayo y diciembre, tendría que haber un diálogo nacional para buscar consensos en temas fundamentales, que luego se plasmaría, en una “tercera fase”, a partir de enero del próximo año, en cambios o reformas estructurales.
Tanto Transparencia como de la Puente sugieren que se trataría un nuevo Acuerdo Nacional, luego de que el anterior, de inicios de los 2000, ya se habría agotado. Y apuntan, como vehículo, a la misma institucionalidad y estructura del anterior.
Discrepo de esa aproximación. El Acuerdo Nacional vigente fue un esfuerzo loable e interesante de diálogo y precisión de políticas y metas, pero consistió en esencia un acuerdo en aquello en lo que todos estábamos de acuerdo. Su expresión máxima fue el objetivo de que el gasto público en educación alcanzara un 6% del PBI. Era imposible no estar de acuerdo con eso, de la misma manera como ha sido imposible alcanzar la meta. En ese sentido, terminó siendo un esfuerzo valioso, pero inútil, aunque algunas de sus políticas hayan servido de referencia sectorial.
A mi juicio, es un error ingresar por temas y más aún por gran cantidad de temas. Debemos ingresar por problemas. Y pocos. Identificar dos o tres grandes problemas y llegar a un acuerdo acerca de cómo resolverlos. Esta crisis, como lo señala el comunicado de Transparencia, los ha puesto claramente de manifiesto: la informalidad, que impide distribuir eficazmente bonos y acatar la cuarentena, y la precariedad de los servicios de salud, y de los servicios públicos en general, que impide responder a la pandemia.
En realidad, se trata de dos dimensiones de un solo gran problema, y lo mencionó Rolando Ames en la conferencia de prensa de Transparencia: la incorporación de todos los peruanos: incorporación a la ley, al Estado legal (formalización), y a servicios públicos de calidad (universalización).
¿Qué hacer para lograr esa incorporación? Esa debe ser la agenda de Acuerdo nacional. Mucho más transcendental que diseñar 30 o más políticas sectoriales o nacionales. Si nos ponemos de acuerdo en cómo resolver ese gran problema, que es el problema histórico de la nación, todo lo demás cae por su propio peso.
Y más difícil, por supuesto, porque es allí donde las posiciones e intereses difieren, y donde, por lo tanto, se requiere precisamente llegar a un acuerdo. No es fácil, porque con frecuencia las posiciones, revestidas de ideología, reflejan intereses económicos o de poder inmediatos, egoístas y circunscritos al muy corto plazo, que nublan una reflexión que ponga esas relaciones en un marco mayor que a la larga resulte más beneficioso para todos.
Es la eterna pugna entre lo inmediato y el futuro. Ese es el acuerdo nacional que necesitamos, si queremos resolver las fallas estructurales de nuestra sociedad y nuestro Estado.Lampadia
La Política Nacional de Competitividad aprobada diluye la reforma del mercado laboral
| 7 de Junio de 2021
Jaime de Althaus Para Lampadia
El gobierno aprobó y publicó, el 31 de diciembre del 2018, la Política Nacional de Competitividad y Productividad. Eso es importante, porque si junto a las reformas institucionales –en el supuesto de que se diseñen y ejecuten bien- se llevan a cabo reformas y acciones para mejorar la productividad del país, sin duda recuperaremos tasas de crecimiento mayores, necesarias para retomar la reducción de la pobreza y el camino al desarrollo.
Es importante la voluntad política de formular y llevar a cabo un plan de competitividad que contenga reformas y medidas que realmente resuelvan los problemas que nos atrasan. La Política aprobada no contiene aun propuestas sino lineamientos, pero en los diagnósticos se puede advertir el nivel de compromiso con reformas serias.
En ese sentido, resulta interesante pero lamentable constatar cómo, en lo relativo al estratégico tema laboral, la política aprobada diluye en alguna medida el diagnóstico contenido en el “documento de política” pre publicado hace unos meses. Comenzando por el título del capítulo correspondiente. En documento de política dicho título versaba así:
“OP N° 5: Crear las condiciones para un mercado laboral dinámico y competitivo para la generación de empleo formal” (p. 81)
La política aprobada dice:
“OP Nº 5: Crear las condiciones para un mercado laboral dinámico y competitivo para la generación de empleo digno” (p. 51)
Sin comentarios. El hilo conductor del mencionado capítulo en el documento original de trabajo está dado por las razones que explican un mercado poco dinámico e informal: rigidez laboral, costo del despido, costos no salariales elevados. Y comienza así:
“Según el reporte de competitividad global del WEF (2018), el Perú es uno de los países con mayor rigidez para contratar y despedir trabajadores…” (p. 83)
En cambio, el hilo conductor del capítulo laboral en la “Política…” aprobada es la multiplicidad de regímenes laborales y cómo estos no serían una solución. Es cierto que se mencionan los problemas básicos (costos del despido, costos no salariales, etc.), pero de pasada y dentro de una argumentación que apunta a otro lado. A la rigidez laboral, por ejemplo, casi no se la menciona por su nombre. Ese capítulo comienza así:
“El mercado laboral formal peruano se caracteriza por la coexistencia de regímenes laborales, destacando como principales el régimen laboral general, el régimen MYPE, el régimen laboral especial agrario y el régimen de construcción civil…” (p. 51)
El documento de trabajo pre-publicado asevera claramente:
“Jaramillo y otros (2017) señalan que un efecto de la interpretación otorgada por el TC, es la severa reducción de la probabilidad de tener un contrato por tiempo indefinido, el cual afecta a todos los trabajadores independientemente de sus características…” (p.84)
En ese tema, la “Política…” aprobada se distancia del argumento poniéndolo en indeterminado:
“… se ha postulado también que a raíz de la de la interpretación del Tribunal Constitucional (TC) sobre la “adecuada protección del empleo frente al despido arbitrario” que debe otorgar el Estado, se habría incrementado la rigidez laboral…” (p.57)
Pero acto seguido este mismo argumento se relativiza:
“Sin perjuicio de lo anteriormente descrito, el análisis acerca de los estudios en torno a la movilidad de los trabajadores en el mercado de trabajo formal realizados por el Ministerio de Trabajo revela una elevada movilidad interna…” (p. 57)
Cuando, en realidad, la elevada movilidad es precisamente consecuencia del efecto de dicha sentencia del TC, que multiplicó la cantidad de contratos a plazo fijo y redujo la proporción de contratos a plazo indefinido.
En cuanto al elevado costo de la indemnización por despido, el documento de trabajo original lo identificaba claramente:
“Otro factor relacionado a la falta de dinamismo en el mercado laboral es el costo de la indemnización por despido. En el Perú, la indemnización por concepto de despido injustificado asciende a una remuneración y media mensual por año (que equivale a cuarenta y cinco remuneraciones diarias por año aproximadamente) hasta un máximo de doce remuneraciones, la cual es alta si se compara con nuestros pares de la Alianza del Pacífico (Chile, Colombia y México), los cuáles registran en promedio indemnizaciones de veinte remuneraciones diarias por año” (P. 86)
La “Política…” aprobada también lo menciona, pero lo plantea así:
“En materia de contratación y despido, una primera cuestión relevante tiene que ver con el costo diferenciado del despido por tipo de régimen laboral…” (P. 56)
El mensaje es que en los regímenes laborales especiales el costo del despido es menor, lo cual haría irrelevante el problema. Sin embargo, más adelante sí se anota, pero como una atingencia poco relacionada al argumento central:
“Cabe acotar que en el Perú, la indemnización por concepto de despido injustificado, en el caso de contratos a plazo indeterminado del Régimen General, asciende a una remuneración y media mensual por año (que equivale a cuarenta y cinco remuneraciones diarias por año aproximadamente) hasta un máximo de doce remuneraciones, la cual difiere de nuestros pares de la Alianza del Pacífico (Chile, Colombia y México), los cuales registran en promedio indemnizaciones de veinte remuneraciones diarias por año”. (P. 56)
En cuanto a los elevados costos laborales no salariales, el documento de trabajo lo ponía claramente, haciendo una comparación con los demás países de la Alianza del Pacífico:
“El Perú registra mayores costos laborales no salariales respecto a sus pares de la Alianza del Pacífico (Chile, Colombia y México), como se ve en la tabla Nº 11, con un costo laboral no salarial de 50,3% respecto al salario mensual neto que recibe el trabajador, mientras que Colombia registra el 30,4%, Chile el 15,8% y México el 21,1%.” (P.88)
Además, insertó un cuadro muy claro:
La “Política…” aprobada no incluye tal cuadro. Sí menciona, sin embargo, la comparación con los otros países:
“Cabe precisar que Perú, tomando como referencia el caso del Régimen General, registra mayores costos laborales no salariales respecto a sus pares de la Alianza del Pacífico (Chile, Colombia y México), con un costo laboral no salarial de 59,7% respecto al salario que recibe el trabajador, mientras que Colombia registra el 30,4%, México el 21,1% y Chile el 15,8%26”. (P. 54)
Pero lo hace nuevamente como un apunte dentro de un acápite cuya argumentación principal es que hay muchos regímenes laborales y que hay pocos trabajadores en los que tienen costos no salariales más bajos, dando a entender, entonces, implícitamente, que el problema no está en dichos costos:
“Llama la atención que, pese a que el régimen laboral de la microempresa ha reducido los costos laborales al 6% de la remuneración en comparación con el régimen laboral general (59% de la remuneración), solo el 9% del total de trabajadores de la micro empresa han sido incorporados por sus empleadores al régimen laboral especial descrito” (p. 55)
Por eso, a la hora de los lineamientos de política, lo que vemos son unas pequeñas diferencias en el texto, pero significativas. En el documento de trabajo pre publicado el primer lineamiento dice así:
1. Generar y mejorar los mecanismos para el tránsito hacia el empleo y autoempleo formales de mayor productividad.
La “Política…” aprobada dice lo siguiente:
1. Generar y mejorar los mecanismos para el tránsito de la informalidad a la formalidad en el empleo, con mayor productividad.
Se cambió el “de” por el “con” (mayor productividad). La “mayor productividad” ya no es una característica del empleo que se quiere alcanzar con la reforma, sino la reforma misma: es el medio para alcanzar la formalidad. El marco legal ya no interesa. Por eso, mientras el documento de trabajo establecía como segundo lineamiento:
2. Adecuar el marco regulatorio y los servicios de empleo a las tendencias y necesidades del mercado laboral.
La “Política…” aprobada condiciona en alguna medida la adecuación del marco regulatorio “considerando el diálogo entre empleadores, trabajadores y gobierno”:
2.Revisar y adecuar el marco regulatorio y los servicios de empleo en función a las necesidades del mercado laboral, considerando el diálogo entre empleadores, trabajadores y gobierno.
Por supuesto, el diálogo es tan deseable como impracticable, porque cada vez que se ha intentado tocar estos temas en el CNT, la CGTP se retira. Es casi la manera de decir: “acá no se hará nada”. Salvo que el presidente Vizcarra ejerza su liderazgo para convocar y persuadir. O se logre concretar dicho diálogo mediante algún otro medio.
A nuestro juicio, el temor al diálogo por parte de la CGTP expresa el temor a tener que aceptar una verdad racional que, en realidad, ni siquiera perjudicaría sus intereses si no, al contrario, los favorecería, porque tendría la oportunidad, gracias al mucho mayor empleo formal que una verdadera reforma traería, de ampliar considerablemente su base sindical con muchos más trabajadores que estarían, nuevamente, una porción creciente, en la modalidad de contrato indefinido o permanente.
El gobierno podría explicar estas consecuencias de manera didáctica y apelando a una campaña de comunicación. Si fuera consecuente con su primera versión y con las necesidades del país y de todos los peruanos.
Tal como van las cosas, no se entiende por qué renunció el ministro de Trabajo. Lampadia
Una revolución educativa sin costos adicionales
| 7 de Junio de 2021
En Lampadia venimos insistiendo en la necesidad de hacer una revolución educativa que nos permita una transformación acelerada la calidad de la enseñanza.
En las últimas semanas hemos presentado:
La diferencia entre la visión conservadora del Ministerio de Educación versus el análisis de Lant Pritchett, de Harvard, que nos demuestra que en las pruebas Pisa estamos a 100 puntos del promedio de los países de la OCDE y que avanzamos solo un punto por año. (La educación está en crisis y nosotros estamos de fiesta).
La entrevista de Jaime de Althaus a Gonzalo Galdos, Director de Futura Schools, que nos muestra el sesgo anti inversión privada del ministerio del sector. (Hay un sesgo ideológico en contra del sector privado).
La entrevista de Jaime de Althaus a León Trahtemberg, experto peruano en educación, que nos habló de la necesidad de cambiar el enfoque educativo hacia el aprendizaje a través de proyectos integradores en vez de estructuras curriculares de siglos atrás. (Necesitamos un sistema educativo para el siglo XXI).
En nuestros análisis hemos enfatizado que en un país con las deficiencias educativas que tenemos no se puede seguir despreciando el aporte de la educación privada a la mejora de la enseñanza, como hacen el ministro y su sector. La educación privada aporta una inversión del 3% del PBI y está generando experiencias exitosas, muchas de ellas dirigidas a alumnos de familias de ingresos reducidos, como son los casos de Fe y Alegría, Innova Schools y Futura Schools. Además de los desarrollos innovadores y pioneros de centros educativos como el Colegio Áleph, liderado por León Trahtemberg.
Muchas de estas experiencias están creando estrategias y procesos educativos que debieran ser alentados por el Estado y, evaluados de cerca para aprovechar las técnicas que puedan adaptarse y escalarse a nivel nacional en la educación pública.
Como siempre, muchos descuentan esa posibilidad porque sería muy costosa, difícil de lograr con el sindicato único o, imposible por la preparación de los maestros. Sin embargo, todos estos desarrollos educativos contratan a los mismos maestros que trabajan el los colegios públicos. En esencia lo que hacen es inspirarlos, capacitarlos y motivarlos. Nuestra gente puede haber recibido una educación de mala calidad, pero hay muchas experiencias en educación y salud, que demuestran que los peruanos tienen condiciones naturales que les permiten transformarse positivamente con capacitación y ambientes aleccionadores.
Líneas abajo compartimos el video (y su trascripción en español) de TedTalk, en el que Seema Bansal relata la transformación acelerada de la calidad educativa del estado Haryana de India, que tiene la misma población del Perú. Transformación lograda con elementos al alcance de todos y sin recurrir a grandes inversiones. El siguiente cuadro presenta las cifras de Haryana y el Perú.
Veamos la presentación de Seema Bansal:
Video emitido en TedTalk
Mayo 2016
Transcrito en inglés por TedTalk
Traducido y glosado por Lampadia
0:11Así que todos tenemos nuestros propios prejuicios. Por ejemplo, algunos de nosotros tendemos a pensar que es muy difícil transformar los sistemas de gobierno fallidos. Cuando pensamos en los sistemas de gobierno, se tiende a pensar que son arcaicos, pegados a sus costumbres y que, tal vez, el sistema de liderazgo es demasiado burocrático como para poder cambiar las cosas. Pues bien, hoy quiero desafiar esa teoría. Quiero contarles una historia de un sistema de gobierno muy grande que no sólo está en camino a reformarse, sino que también ha mostrado resultados bastante espectaculares en menos de tres años.
0:47 Así es como se ve un salón de clases en una escuela pública en la India. Hay 1 millón de escuelas de este tipo en la India. Incluso para mí, que he vivido toda mi vida en la India, es muy doloroso entrar a una de estas escuelas. Cuando los niños tienen 11 años, el 50% de ellos están tan atrasados en su educación que no hay ninguna esperanza de recuperación. Niños de 11 años que no pueden hacer una simple suma, no pueden construir una frase gramaticalmente correcta. Estas son las cosas que ustedes y yo esperaríamos que un niño de 8 años sea capaz de hacer. Cuando los niños tienen 13 o 14, tienden a abandonar la escuela. En la India, las escuelas públicas no sólo ofrecen educación gratuita, también ofrecen cuadernos, libros y comida gratis, a veces incluso becas en efectivo. Y, sin embargo, el 40% de los padres hoy en día están optando por sacar a sus hijos de las escuelas públicas y pagar de sus bolsillos para ponerlos en escuelas privadas. A modo de comparación, en un país mucho más rico, los EEUU, ese número es sólo el 10%. Esa es una gran prueba de que el sistema de educación pública de la India está fallando.
1:58 Dadas estas circunstancias, recibí una llamada en el verano de 2013, de una señora absolutamente brillante llamada Surina Rajan. Ella era, en ese momento, jefa del Departamento de Educación Escolar en un estado llamado Haryana en la India. Así que ella nos dijo: “Mira, yo he estado dirigiendo este departamento durante los últimos dos años. He intentado varias cosas y nada parece funcionar. ¿Podrías ayudarme?”
02:23 Vamos a describir un poco a Haryana primero. Haryana es un estado que cuenta con 30 millones de personas. Tiene 15,000 escuelas públicas y más de 2 millones de niños en dichas escuelas públicas. Así que, básicamente, con esa llamada telefónica, prometí ayudar a transformar a un estado y a un sistema que era tan grande como el Perú o Canadá. A medida que empecé este proyecto, era muy consciente de dos cosas. Uno, que nunca había hecho nada como esto antes. Y dos, muchos otros habían intentado, quizá sin demasiado éxito. A medida que mis colegas y yo analizábamos todo el país y buscábamos en todo el mundo, no pudimos encontrar otro ejemplo que pudiéramos recoger y replicar en Haryana. Sabíamos que teníamos que elaborar nuestro propio proyecto.
03:11 Pero de todos modos, nos metimos de lleno en el proyecto y salieron todo tipo de ideas. La gente dijo, “Vamos a cambiar la forma en que contratan a los maestros, vamos a contratar a nuevos directores y formarlos y enviarlos en viajes internacionales de aprendizaje, vamos a poner la tecnología dentro de las aulas.” Hacia el final de la primera semana, teníamos 50 ideas sobre la mesa, todas increíbles, todas parecían correctas. No había manera de que pudiéramos ser capaces de implementar 50 cosas.
03:38Así que dije: “Espera, detente. Primero vamos a decidir qué es lo que estamos tratando de lograr.” Así que, tras un largo debate, Haryana se fijó un objetivo: Al 2020, queremos que el 80% de nuestros hijos estén nivelados en el conocimiento correspondiente de su grado. Ahora, los detalles de la meta no importan, lo que importa es lo específica que fue la meta. Porque realmente nos permitió tomar todas las ideas que estaban siendo arrojados a nosotros y decir cuáles poner en práctica. ¿Acaso esta idea apoya esta meta? Si es así, vamos a mantenerla. Pero si no lo hace o no estamos seguros, vamos a ponerla a un lado. Tan simple como suena, el tener un objetivo muy específico ha permitido que seamos realmente muy concentrados en nuestro viaje de transformación. Y mirando hacia atrás en los últimos dos años y medio, ha sido un enorme efecto positivo para nosotros.
04:30Así que ya teníamos la meta y ahora teníamos que averiguar cuáles eran los problemas, lo que no funcionaba. Antes de ir a las escuelas, mucha gente nos dijo que la calidad de la educación era deficiente, ya sea porque los maestros eran perezosos, porque no entraban en las escuelas, o eran incapaces, que en realidad no sabían cómo enseñar. Pues bien, cuando fuimos a las escuelas, encontramos algo completamente diferente. La mayoría del tiempo, casi todos los profesores en realidad estaban dentro de las escuelas. Y cuando hablé con ellos, me di cuenta de que eran perfectamente capaces de dar clases elementales. Pero ellos no estaban enseñando. Fui a una escuela donde los maestros estaban supervisando la construcción de un aula y de un baño. Fui a otra escuela donde dos de los maestros habían ido a una sucursal bancaria cercana a depositar dinero de la beca en las cuentas de los niños. Al mediodía, la mayoría de los maestros estaban gastando todo su tiempo en conseguir que se prepare la comida del mediodía, supervisado y sirviéndoles a los estudiantes.
5:29Así que les pregunté a los maestros, “¿Qué está pasando, ¿por qué no enseñan?” Y ellos respondieron: “Esto es lo que se espera de nosotros. Cuando un supervisor viene a visitarnos, estos son exactamente las cosas que revisa. ¿Se ha limpiado el inodoro, se ha servido la comida? Cuando mi director va a una reunión en la sede, estas son exactamente las cosas que se discuten”.
05:51 ¿Lo ven? Lo que había sucedido era que, en las últimas dos décadas, la India había estado luchando contra el reto del acceso, tener suficientes escuelas, la matrícula, lograr que los niños asistan a las escuelas. Por lo que el gobierno puso en marcha toda una serie de programas para hacer frente a estos retos y los maestros se convirtieron en los ejecutores implícitos de estos programas. No explícitamente, pero implícitamente. Y ahora, lo que realmente se necesitaba no era capacitar más a los maestros o controlar su asistencia, sino decirles que lo más importante era que vayan a las aulas y enseñen. Tienen que ser monitoreados y medidos sobre la calidad de la enseñanza y no en todo tipo de otras cosas.
06:37 Así que, mientras que avanzábamos a través del sistema educativo, profundizamos cada vez más y encontramos algunas de esas causas fundamentales y determinantes, que fueron dando forma a cómo se comportaba la gente en el sistema. Y nos dimos cuenta de que si no cambiábamos esas cosas concretas, podíamos hacer una serie de otras cosas: podíamos capacitar, podíamos poner la tecnología en las escuelas; pero el sistema no iba a cambiar. Y hacer frente a estas cuestiones fundamentales no evidentes se convirtió en una parte clave del programa.
07:05Por lo tanto, ya tenemos el objetivo y los problemas, y ahora se necesita averiguar cuáles son las soluciones. Obviamente no queríamos reinventar la rueda, por lo que dijimos: “Vamos a mirar alrededor y ver lo que podemos encontrar.” Y nos encontramos con estos hermosos, pequeños experimentos piloto en todo el país y en todo el mundo. Pequeñas cosas realizadas por las ONGs, por las fundaciones. Pero lo que también fue interesante fue que ninguno de ellos realmente escalaba. Todos ellos se limitaban a 50, 100 o 500 escuelas. Y aquí, buscábamos una solución de 15,000 escuelas.
07:40 Así que buscamos por qué, si estas cosas realmente funcionan, ¿por qué no escalan? Lo que sucede es que cuando una ONG típica entra, no solo trae su experiencia, sino también trae recursos adicionales. Podrían traer dinero, gente o tecnología. Y en las 50 o 100 escuelas que operan, esos recursos adicionales en realidad crean una diferencia. Pero, imaginemos que la cabeza de esta ONG va a la cabeza del Departamento de Educación de las Escuelas y dice: “Oye, ahora vamos a hacer esto para 15,000 escuelas.” ¿De dónde va a encontrar el dinero para escalar esta realidad para 15,000 escuelas? No tiene el dinero adicional, no tiene los recursos. Y por lo tanto, las innovaciones no escalan. Así que desde el principio del proyecto, lo que dije fue: “Todo lo que hagamos tiene que ser escalable, tiene que funcionar en todas las 15,000 escuelas.” Y, por lo tanto, tiene que funcionar dentro de los presupuestos existentes y los recursos del Estado. Mucho más fácil decirlo que hacerlo. (Risa)
08:47 Creo que este fue sin duda el momento en que mi equipo me odiaba. Pasamos largas horas en la oficina, en los cafés, a veces incluso en bares, rascándonos la cabeza y diciendo: “¿Dónde están las soluciones?, ¿cómo vamos a resolver este problema?”
09:03Al final, creo que encontramos soluciones a muchos de los problemas. Voy a dar un ejemplo. En el contexto de un aprendizaje efectivo, una de las cosas que la gente habla es del aprendizaje práctico. Los niños no deben memorizar las cosas de los libros, deben hacer actividades y eso es una forma más eficaz de aprender. Lo que básicamente significa darle a los estudiantes cosas como cuentas, barras y ábacos. Pero no teníamos los presupuestos para darles eso a 15,000 escuelas, 2 millones de niños. Necesitábamos otra solución. No podíamos pensar en Nada. Un día, uno de nuestros miembros del equipo fue a una escuela y vio a un maestro recoger palos y piedras del jardín exterior y llevarlas al aula y a los estudiantes. Ese fue un gran momento ‘eureka’ para nosotros. Así que, ahora, después de cada concepto en los libros de texto en Haryana hay una pequeña caja con instrucciones para los maestros diciendo, “Para enseñar este concepto, esta es una actividad que se puede hacer. Y, por cierto, con el fin de hacer realidad esta actividad, esto es lo que se puede utilizar en su entorno inmediato, ya sea en el jardín exterior o el interior de la sala de clase, que se puede utilizar como ayuda para el aprendizaje de los niños”. Y vemos a los maestros en todo Haryana usando muchas de estas cosas innovadoras con las que pueden enseñarles a los estudiantes. Así que, lo que hemos diseñado, fuimos capaces de ponerlo en práctica en todas las 15,000 escuelas desde el primer día.
10:31 Ahora, esto me lleva a mi último punto. ¿Cómo se implementa en 15,000 escuelas y 100,000 maestros? El departamento solía tener un proceso que es muy interesante. Me gusta llamarlo “La Cadena de la Esperanza”. Escribirían una carta en la sede y la enviarían al siguiente nivel, que son las oficinas del distrito. Se esperaría que un oficial obtuviera la carta en cada una de estas oficinas de distrito, la abriría, leería y luego la remitiría al siguiente nivel, que es la sede de bloque. Y entonces es de esperar que en la oficina de bloques, otra persona recibiera la carta, la abriría, leería y la remitiría finalmente a los 15,000 directores. Y entonces es de esperar que los directores recibieran la carta, la entendieran y comenzaran a implementarla. Era un poco ridículo. Ahora, sabíamos que la tecnología era la solución, pero también sabíamos que la mayoría de estas escuelas no tienen una computadora o correo electrónico. Sin embargo, lo que los maestros tienen son teléfonos inteligentes. Están constantemente en SMS, en Facebook y en WhatsApp.
11:39 Entonces, lo que sucede ahora en Haryana es que todos los directores y maestros se dividen en cientos de grupos de WhatsApp y cuando algo necesita ser comunicado, se publica en todos grupos. WhatsApp comunica explosivamente. Se puede comprobar inmediatamente que lo ha recibido, que lo ha leído. Los profesores pueden hacer preguntas de aclaración de forma instantánea. Y lo que es interesante es que no sólo la sede responde estas preguntas. Otro maestro de una parte completamente diferente del Estado puede responder. Todos están actuando como grupo de compañeros de todo el mundo, y las cosas están funcionando. Hoy en día, cuando se va a una escuela en Haryana, las cosas se ven diferentes. Los maestros están de vuelta dentro de las aulas, están enseñando. A menudo con técnicas innovadoras. Cuando un supervisor viene a visitar el salón de clase, él o ella no sólo comprueban la construcción del baño, sino también la calidad de la enseñanza. Una vez por trimestre, todos los estudiantes de todo el estado son evaluados con respecto a su aprendizaje y las escuelas que obtienen buenos resultados son recompensadas. Y las escuelas que no lo están haciendo tan bien se ven obligadas a participar de conversaciones difíciles. Por supuesto, también reciben apoyo adicional para poder hacerlo mejor en el futuro. En el contexto de la educación, es muy difícil ver resultados rápidamente.
13:02Cuando la gente habla de cambios sistémicos a gran escala, hablan de períodos de 7 años y 10 años. Pero no en Haryana. En el último año, se han realizado tres estudios independientes, todos midiendo el aprendizaje, que indica que algo fundamental, algo único, está sucediendo en Haryana. Los niveles de aprendizaje de los niños han dejado de disminuir, y han comenzado a subir. Haryana es uno de los pocos estados en el país que está mostrando una mejora, y ciertamente el que muestra la mayor tasa de mejora. Estos siguen siendo las primeras señales, hay un largo camino por recorrer, pero nos da mucha esperanza para el futuro. Hace poco fui a una escuela, y cuando me iba, me encontré con una señora, su nombre era Parvati, madre de un niño, y ella estaba sonriendo. Y yo dije: “¿Por qué sonríes?, ¿qué está pasando?” Y ella dijo: “No sé lo que está pasando, pero lo que sí sé es que mis hijos están aprendiendo, se divierten, y por el momento, dejaré mi búsqueda de una escuela privada para enviarlos.”
14:08Así que regreso al punto de partida: ¿Pueden los sistemas de gobierno transformarse? Desde luego que sí. Creo que si se les da las herramientas adecuadas, pueden mover montañas.