Rafael Venegas
Director Independiente de Empresas y Senior Advisor de Spencer Stuart
Para Lampadia

Todos los que hemos sido CEO, de una o de varias empresas, sabemos la gran responsabilidad que conlleva este cargo, pero también lo solitario que es. La combinación de estas dos características genera una sobredosis de stress, la cual muchas veces es agravada, si es que la relación con los stakeholders no es la adecuada (especialmente con los accionistas y/o los directores). Una buena y fluida relación entre el CEO y sus stakeholders es un principio básico para la sostenibilidad de la empresa.

La soledad del CEO se genera porque este actúa como puente entre el Directorio (o los accionistas), que son los que definen los lineamientos y las políticas de la empresa y los gerentes (C-Suite), que son quienes ejecutan los Planes de Acción elaborados por el CEO, para así lograr los resultados esperados. Este proceso está plagado de decisiones de todo calibre, las cuales deben ser tomadas por el CEO y solo por el CEO.

En los últimos años han surgido algunas ayudas para que el CEO pueda manejar mejor esta soledad (y este stress). El coach, el Thinking Partner o una combinación de ambas, son servicios ejecutivos, cada vez mas utilizados.

Esta presión que vive el CEO, es probablemente el principal motivo que determina la duración del ciclo de vida de este en la empresa, ya sea por decisión propia o del directorio. El promedio de este ciclo es 7.2 años, en las empresas del S&P 500 USA (2017).

Hace un par de meses, Harvard Business Review (HBR) publicó un estudio denominado ¨The CEO Life Cycle¨, elaborado en el 2019 por Spencer Stuart (una de las ¨Big Four¨ de Consultoría de Liderazgo Ejecutivo). El objetivo del estudio era determinar si existe un patrón de la creación de valor de un CEO, a través de su ciclo de vida en una empresa.

Para esto se analizaron historias reales de 750 CEOs, que cumplieron su ciclo entre los años 2004 y 2017 en empresas S&P 500. También se completaron mas de 50 entrevistas a profundidad, tanto a CEOs, como a directores de estas empresas. La información recabada en el análisis permitió determinar cinco claras etapas en la vida de los CEOs, las cuales resumo a continuación.

1. LA LUNA DE MIEL (El primer año). En esta etapa el nuevo CEO entra con las baterías a ¨full¨ y listo para tomar el liderazgo. Generalmente ya ha analizado y definido las primeras acciones que tomará, por lo que hay mucho dinamismo, cambios y actividad positiva. Esto genera entusiasmo a todos los stakeholders, lo cual también repercute positivamente en el precio de la acción. Por esta razón la mayoría de nuevos CEOs logra desempeños por encima del promedio en su primer año de gestión, pero eleva peligrosamente la valla de las expectativas. En esta primera etapa, la clave para un buen futuro desempeño, es cuanto aprende el nuevo CEO, versus cuanto se dedica solo a operar.
2. LA DEPRESIÓN DEL SEGUNDO AÑO (The Sophomore Slump). Después de la efervescencia de la luna de miel, el péndulo generalmente oscila hacia el otro sentido, esto debido principalmente a expectativas no cumplidas, mas que a problemas significativos. Muchas veces esto es potenciado por una inmerecida atención negativa de los analistas e inversionistas. En esta etapa los CEOs deben reconocer este declive y actuar de inmediato manejando las expectativas mediante una efectiva comunicación interna y externa. Este es un periodo que, si es bien liderado por el CEO, puede convertirse en una gran oportunidad de reforzar la estrategia, construir confianza (transparencia) con todos los stakeholders y ¨resetear¨ lo que sea necesario. En esta etapa es clave la sintonía entre el Directorio y el CEO ya que, si ésta se pierde, se creará un alto riesgo de problemas potenciales en el futuro.
3. LA RECUPERACIÓN (Años 3 al 5). Si sobrevive la depresión del segundo año, la mayoría de CEOs entran a un periodo de vientos favorables, en el cual la actuación de sus dos primeros años, comienzan a darle dividendos. Los stakeholders (especialmente el directorio y el personal) retoman la confianza, al haber sido espectadores de un buen manejo del lanzamiento y del declive. En este periodo los CEOs trabajan fuertemente para el futuro. La dirección estratégica esta clara, la cultura organizacional sigue asentándose y la dinámica con el directorio esta claramente establecida. Es la etapa para desarrollar nuevas iniciativas y seguir implementando el plan estratégico. Hacia el final de este periodo, algunos CEOs comienzan a inquietarse, a cuestionar el futuro y a pensar en forma mas crítica sobre las inversiones de largo plazo. En esta etapa, los CEOs que no lograron recuperarse de la depresión de la segunda etapa, estarán bajo una creciente presión del directorio.
4. LA TRAMPA DE LA COMPLACENCIA (Años 6 al 10). El periodo de recuperación es generalmente seguido por uno de estancamiento de resultados mediocres y variables. Al entrar a esta etapa, el riesgo a la complacencia es muy alto en el CEO, en el Directorio y en la organización. El CEO comienza a participar mucho en actividades extra empresariales. También se tiende a practicar la mentalidad de ¨Si no esta roto, porque cambiarlo¨. Periodo de inercia. Muchos de los CEOs entrevistados dejaron sus funciones en este periodo.
5. LOS AÑOS DORADOS (Años 10 a 15). Los CEO´s que sobreviven el periodo de la complacencia, típicamente pasan a experimentar una de sus mejores etapas de creación de valor, dado el cumplimiento de su compromiso a largo plazo y a su habilidad de reinventarse. En esta etapa se gozan los resultados de largo plazo de proyectos e inversiones que inicialmente no tuvieron efectos. Los CEOs que llegan a esta etapa tienen un profundo conocimiento institucional, conseguido al haberla liderado a través de varios ciclos de negocio, así como de variadas crisis. Se ha construido un legado.

En el estudio, los CEOs entrevistados sugirieron que el ciclo de vida de un CEO debería ser de 7 años en promedio, mientras que los directores pensaban en un promedio mayor de 9.2 años.

¡Lo curioso es que en el ranking del 2019 de ¨The Best Performing CEOs¨ (HBR), la mayoría tenían mas de 15 años en la función! Lampadia

Los cambios en las organizaciones en EEUU producto de diversos factores como el cambio en la estructura de sus inversiones hacia bienes intangibles, la presencia de economías colaborativas y la aparición cada vez más creciente de políticos e importantes segmentos de la sociedad civil que piden mayor preocupación por temas sociales y ambientales, están suscitando grandes retos para los tomadores de decisión de la alta gerencia.

Lo que antes se mantenía bajo control gracias a la previsibilidad de los movimientos del factor trabajo y capital al interior de la empresa, permitía centrar los esfuerzos de la gerencia general en un único objetivo: la creación de valor y el consecuente incremento del patrimonio de los accionistas. Hoy en día, el contexto anteriormente descrito, exige nuevas habilidades y destrezas hacia los empresarios. Ello lo ilustra muy bien un reciente artículo de The Economist que compartimos líneas abajo.

Del presente artículo queremos destacar la valiosa lección que les deja The Economist a los futuros CEO sobre reconocer la importancia de tener una visión de la empresa ya no únicamente como generadora de riqueza para sus dueños, sino también de bienestar para toda la sociedad beneficiaria de las cadenas productivas que engloba su actividad. La difusión de esta nueva corriente denominada capitalismo de “stakeholders”, de la cual nos hemos extendido anteriomente en numerosas oportunidades (ver Lampadia: ¿Qué tipo de capitalismo queremos?), es clave en esta nueva era de constantes ataques al modelo económico capitalista y a la misma globalización. Que los líderes de todo tamaño de empresa puedan emprender, en lo posible y dada su capacidad de inversión, iniciativas sociales y ambientales, es fundamental para acabar con las satanizaciones impregnadas en el debate público sobre la empresa privada, a pesar de ser la única fuente real de ingresos y empleo en las economías. Lampadia

Conoce al nuevo jefe
Lo que se necesita para ser un CEO en la década de 2020

Las reglas de gestión se están rompiendo. Los jefes necesitan adaptarse

The Economist
6 de febrero, 2020
Traducido y comentado por Lampadia

En el papel, esta es una edad de oro para los jefes. Los CEOS tienen un gran poder. Las 500 personas que dirigen las firmas más grandes de EEUU tienen más de 26 millones de empleados. Las ganancias son altas y la economía está ronroneando. La paga es fantástica: la mediana de esos CEOS es de US$ 13 millones al año. Sundar Pichai en Alphabet acaba de obtener un acuerdo por un valor de hasta US$ 246 millones para 2023. Los riesgos son tolerables: sus posibilidades de ser despedido o retirarse en cualquier año son aproximadamente del 10%. Los CEOs suelen salirse con la suya con una actuación terrible. En abril, Ginni Rometty se retirará de IBM después de ocho años en los que las acciones de Big Blue han seguido el mercado de valores en un 202%. Adam Neumann se drogó en aviones privados y perdió US$ 4,000 millones antes de ser expulsado de WeWork el año pasado. El único gran inconveniente son todas esas reuniones, que consumen dos tercios de las horas de trabajo del jefe típico.

Sin embargo, los CEO dicen que el trabajo se ha vuelto más difícil. La mayoría señala con el dedo a la “disrupción”, la idea de que la competencia es más intensa. Pero lo han estado diciendo por años. De hecho, la evidencia sugiere que, a medida que la economía de EEUU se ha vuelto más esclerótica, las grandes empresas han podido contar con grandes ganancias durante más tiempo. Sin embargo, los jefes tienen razón en que algo ha cambiado. La naturaleza del trabajo está siendo interrumpida. En particular, el mecanismo del CEO para ejercer el control sobre sus vastas empresas está fallando, y dónde y por qué operan las empresas está cambiando. Eso tiene grandes implicaciones para los negocios y para cualquiera que suba la escalera corporativa.

Pocos sujetos atraen más análisis vudú que la gerencia. Aun así, los estudios sugieren que la calidad del liderazgo de una empresa estadounidense explica aproximadamente el 15% de la variación en la rentabilidad. Pero las juntas y los cazadores de cabezas luchan por identificar quién hará un buen trabajo. Quizás como resultado, tienden a tomar decisiones conservadoras. Alrededor del 80% de los directores ejecutivos provienen de la empresa y más de la mitad son ingenieros o tienen MBA. La mayoría son blancos y masculinos, aunque eso está cambiando lentamente.

Esta pequeña élite enfrenta grandes cambios, comenzando por cómo controlan sus empresas. Desde que Alfred Sloan sacudió a General Motors en la década de 1920, la herramienta principal que los gerentes han ejercido es el control de la inversión física, un proceso conocido como asignación de capital. La firma y el CEO han tenido una jurisdicción clara sobre un conjunto definido de activos, personal, productos e información de propiedad. Piense en “Neutron” Jack Welch, quien dirigió General Electric entre 1981 y 2001, abriendo y cerrando plantas, comprando y vendiendo divisiones y controlando despiadadamente el flujo de capital.

Hoy, sin embargo, el 32% de las empresas en el S&P 500 de las grandes empresas estadounidenses invierten más en activos intangibles que físicos, y el 61% del valor de mercado del S&P 500 se encuentra en intangibles como investigación y desarrollo (I + D), clientes vinculados por efectos de red, marcas y datos. El vínculo entre el CEO que autoriza la inversión y la obtención de resultados es impredecible y opaco.

Mientras tanto, los límites de la empresa y la autoridad del CEO se están desdibujando. Los 4 millones de conductores de Uber no son empleados y tampoco lo son los millones de trabajadores en la cadena de suministro de Apple, pero son críticos para la misión. Las grandes empresas gastaron US$ 32,000 millones el año pasado en servicios en la nube de unos pocos proveedores poderosos. Las fábricas y oficinas tienen miles de millones de sensores que bombean información sensible a proveedores y clientes. Los mandos intermedios hablan de negocios en las redes sociales.

Incluso a medida que se redefine la autoridad del CEO, se está produciendo un cambio en el lugar donde operan las empresas. Generaciones de jefes han obedecido el llamado a “globalizarse”. Pero en la última década, la rentabilidad de la inversión multinacional en el extranjero se ha deteriorado, por lo que los retornos del capital son un insignificante 7%. Las tensiones comerciales significan que los CEO enfrentan la posibilidad de repatriar la actividad o rediseñar las cadenas de suministro. La mayoría acaba de comenzar a lidiar con esto.

El último cambio es sobre el propósito de la empresa. La ortodoxia ha sido que operan en interés de sus dueños. Pero la presión viene de arriba, ya que políticos como Bernie Sanders y Elizabeth Warren hacen un llamado a los CEO para favorecer más al personal, proveedores y clientes; y desde abajo, ya que tanto los clientes como los jóvenes trabajadores exigen que las empresas adopten una postura sobre los problemas sociales. Alphabet se ha enfrentado a continuas protestas del personal.

Los CEO están experimentando, con resultados decepcionantes. Reed Hastings en Netflix predica la autonomía radical. El personal decide sus gastos y prescinde de revisiones formales de desempeño, una idea que en la mayoría de las empresas causaría caos. Otros afirman su autoridad reviviendo el culto a la celebridad de los años ochenta. A veces funciona: Satya Nadella ha reconstruido Microsoft utilizando el “liderazgo empático”. A menudo no lo hace. La temporada de Neumann como el jefe de animales de WeWork terminó en un fiasco. Jeff Immelt, el ex jefe de General Electric, ha sido acusado de “teatro de éxito” al convertirse en una estrella del jet set ya que su flujo de caja cayó un 36%.

Deseosos de mostrar que están comprometidos, los jefes están analizando públicamente cuestiones como el aborto y el control de armas. El peligro es la hipocresía. El jefe de Goldman Sachs quiere “acelerar el progreso económico para todos”, pero enfrenta una gran multa por su papel en el escándalo de corrupción de 1MDB en Malasia. En agosto de 1811 CEOs estadounidenses se comprometieron a servir al personal, proveedores, comunidades y clientes, así como a los accionistas. Esta es una promesa, hecha durante una larga expansión económica, que no podrán cumplir. En una economía dinámica, algunas empresas tienen que reducir y eliminar trabajadores. Es una tontería fingir que no hay compensaciones. Mayores salarios y más efectivo para los proveedores significan menores ganancias o precios más altos para los consumidores.

El modelo de un CEO moderno

Entonces, ¿qué se necesita para ser un líder corporativo en la década de 2020? Cada empresa es diferente, pero aquellos que contratan a un CEO, o que aspiran a serlo, deberían valorar algunas cualidades. Dominar el juego complicado, creativo y más colaborativo de asignar capital intangible es esencial. Un CEO debe poder reunir los datos que fluyen entre las empresas y sus contrapartes, redistribuyendo quién obtiene ganancias y asume riesgos. Algunas empresas están por delante (Amazon monitorea 500 objetivos medibles), pero la mayoría de los CEO todavía están atrapados limpiando sus bandejas de entrada de correo electrónico a la medianoche. Por último, los jefes deben tener claro que una empresa debe funcionar en el interés a largo plazo de sus propietarios. Eso no significa ser crujiente o miope. Cualquier negocio sensato debería enfrentar los riesgos del cambio climático, por ejemplo. Significa evitar el avance de la misión. Los CEO en la década de 2020 tendrán sus manos llenas con su propia compañía, así que olvídate de intentar gobernar el mundo también. Y si, entre reuniones, encuentra tiempo para fumar marihuana a 40,000 pies, no se deje atrapar. Lampadia

En todo campo o industria, siempre hay líderes inspiradores e innovadores que promueven el cambio en sus organizaciones o que incentivan a las personas a superarse.

Un buen ejemplo es la Dra. Sue Desmond-Hellmann. Como CEO de la organización de caridad más grande del mundo, sabe mucho sobre el liderazgo, y es conocida desde hace mucho tiempo. Antes de unirse a la Fundación Bill y Melinda Gates en 2014, fue Canciller de la Universidad de California en San Francisco (UCSF), y antes de eso fue Presidenta de desarrollo de productos en Genentech, lo que la convirtió en una líder reconocida en áreas tan diversas como la educación superior y la salud pública.

Y, sin embargo, cuando viaja por motivos de la Fundación Gates, a menudo es confundida con una secretaria. Claro, ella lo toma a broma en vez de ofenderse, afirmando que “buscarán al director ejecutivo de la Fundación Gates… y no buscan a una mujer “. Es un ejemplo de una mujer líder que continúa sorprendiendo con su rol actual de gestionar la distribución de la riqueza acumulada por Bill Gates después de que cofundó Microsoft hace más de 40 años y tiene encomendada la difícil (y muy importante) tarea de ayudar a averiguar dónde y en qué objetivos debería invertir la mayor fundación privada en el mundo.

Su mayor dificultad son las cambiantes expectativas. Algunas personas siempre consideraron que la pobreza global era inevitable, intratable e imposible de mejorar. Y por eso es que su mayor logro es mantener el optimismo de la Fundación, al igual que su sentimiento de propósito, urgencia y uso de la información analítica para lograr el cambio de las expectativas que llevan a grandes logros en el desarrollo mundial. Esto se puede observar en temas como haber invertido en una vacuna contra la meningitis en el África subsahariana que ha aumentado la oportunidad de luchar contra las muertes a causa de la meningitis, las inversiones para eliminar la poliomielitis, las inversiones que han permitido disminuir notablemente los incidentes de malaria, el Sida, la tuberculosis, la salud materno-infantil, etc.

Uno de los principales enfoques, particularmente notable para Sue Desmond-Hellmann, es la disposición de la Fundación para invertir en investigación y desarrollo en distintos proyectos en sus etapas más tempranas. Ellos están dispuestos a invertir en la biología – en la comprensión de la inmunología o una nueva edición de genes, en nuevas formas de producir rápidamente vacunas para enfermedades infecciosas – principalmente porque su objetivo no es la ganancia económica, sino mejoras para el mundo. Tienen una visión a muy largo plazo y pueden asumir riesgos en la inversión de I + D. El segundo enfoque es la voluntad de trabajar con el sector privado, lo cual les permite conectarse con todo el intelecto y capacidades que tiene el sector privado.

Y, en sus recientes entrevistas, afirma que la falta de optimismo va muy relacionada con la educación, un tema que también es de gran interés para la Fundación.  Una de las mayores amenazas para la juventud de hoy es su sentimiento de desesperación y pesimismo. Según Desmond-Hellmann, “Es sorprendente que cuando te sientas frente a líderes nacionales, especialmente en lugares del África subsahariana, estén preocupados por los jóvenes desempleados. Están preocupados por los jóvenes que no tienen una idea de su futuro. ¿Podrán tener una vida productiva feliz? ¿Serán sus vidas mejores que sus padres? Y creo que eso es una amenaza global. La mayor amenaza para el futuro es que los jóvenes sienten que no tienen la oportunidad de tener una vida mejor, de tener una vida feliz, productiva y satisfactoria y de lograr algo. Esa es la mayor amenaza. Parte de esa amenaza es el pesimismo.”

Para abordar este tema se debe invertir en educación.

Las oportunidades que existen para los jóvenes actualmente son mayormente para jóvenes educados. No se puede educar a los jóvenes que no reciben una dieta saludable, que no están vacunados, que no tienen acceso a sobrevivir más de cinco años. En áreas de bajos recursos, este problema comienza con la salud. Pero incluye una buena nutrición y acceso a la educación. No puede ser optimista sobre los jóvenes, sobre sus propios hijos o sus nietos si no tienen acceso a la salud y la educación.

Desmond-Hellmann constantemente da charlas y seminarios sobre distintos temas. Uno de ellos habla sobre sus lecciones de liderazgo titulado “View From the Top” (Una mirada desde arriba), en el cual enumera 4 características para ser un buen líder:

1. Como innovador, el fracaso es parte del aprendizaje

“Es una parte clave del liderazgo tener un entorno que acepte el fracaso y lo acepte y aliente a las personas a asumir riesgos. Y así, la parte más importante de liderar un entorno innovador para mí es permitir que las personas busquen la verdad y te digan la verdad”.

2. Los líderes eficientes tienen sus objetivos claros

“Creo que una de las formas más eficientes para que las personas lideren es ser realmente claro acerca de cuáles son los resultados esperados”.

3. Auto-gestionarse para que pueda ser feliz

“Nadie te va a entender tan bien como uno mismo sobre cuánto tiempo necesitas dormir, cuánta distracción necesitas, cuánto ejercicio necesitas, qué debes comer, con quién debes rodearte. Entonces, apúntate para que puedas ser feliz”.

4. Sé apasionado

“Muchos creen: ‘Oh, necesito más equilibrio entre mi trabajo y mi vida’. Sinceramente, creo que no es posible lograr grandes cosas sin esforzarse mucho. Hay algo realmente especial en ser apasionado cuando estás haciendo algo importante o si quieres crear algo especial”.

Ver vídeo de la charla con más consejos:

Ver líneas abajo una entrevista sobre cómo lograr una cultura innovadora, positiva y comprometida con un buen liderazgo:

Cómo lograr un verdadero liderazgo, según la CEO de la Fundación Bill y Melinda Gates

Lila MacLellan
14 de diciembre de 2018
Entrevista de la Revista Quartz
Traducido y glosado por Lampadia

Es posible que el nombre Susan Desmond-Hellmann no tenga el mismo reconocimiento que los de sus jefes, Bill y Melinda Gates, pero eso podría cambiar. Corrección: Eso debería cambiar.

Como director ejecutivo de la fundación homónima de la pareja, Desmond-Hellmann dirige el programa que mantiene sus miles de millones de dólares caritativos, y el de otros multimillonarios (incluido Warren Buffett, administrador de la fundación), que trabaja para lograr el objetivo más sublime posible: reducir las enfermedades y la desigualdad en todo el mundo.

Hace casi cinco años, fue reclutada para la Fundación Bill y Melinda Gates, atraída por lo que ella llama la hermosa visión de sus fundadores: el concepto de que todas las vidas tienen el mismo valor.

Quartz: ¿Cómo describirías tu estilo de liderazgo?

Desmond-Hellmann: Una de las cosas que se sabe que digo, al parecer a cada rato, es que todos merecen un gran gerente. Es un principio para mí, algo en lo que estoy muy centrada, y es una gran parte de mi liderazgo.

Otra constante de cada rol que he tenido es que me siento muy atraída por trabajos que proporcionen un significado, y una de las cosas que creo que se requieren de los grandes líderes es asegurarse de que la cultura y el ambiente de trabajo incentive lo mejor en las personas y que las personas encuentren alegría, significado y propósito en el trabajo que están haciendo. Y, felizmente, trabajando en la Fundación Gates, encuentro muchas oportunidades para celebrar y hacer visible para el personal, el significado y el propósito del trabajo que todos hacemos juntos.

¿Ayuda que el sentido y el propósito estén integrados en el trabajo en un lugar como la Fundación Bill y Melinda Gates?

Está incorporado, pero dicho eso, no creo que sea obvio. Déjame darte un ejemplo. Digamos que usted está en finanzas y su trabajo es asegurarse de que los libros contables estén cerrados a fin de mes y de que realicemos la nómina. Quiero que esa persona en finanzas entienda que, en 2018, el trabajo que financiamos terminó conduciendo a la primera nueva droga para recaídas de malaria en 60 años.

Creo que es importante no subestimar el hecho de que hay muchas personas que trabajan en lugares como la Fundación Bill y Melinda Gates, que, en un día cualquiera, pueden estar luchando para comprender algunas áreas de Brasil donde nunca han estado, y que, como líder, puedo ayudarles a darles vida y ayudarles a comprender mejor la importancia del trabajo que realizan todos los días. Creo que esa es una de las partes más divertidas de ser un líder.

Hay algo realmente sorprendente cuando un gerente le dice: “Sé que puedes hacer esto y que lo harás muy bien. Cuento con usted “. Demuestra respeto y crea la cantidad justa de “No voy a fallarle” [por parte del empleado]. Cuando realmente cuenta con alguien y le está pidiendo que contribuya de una manera significativa, si tiene la capacidad de decir: “Si puedo ayudarlo de alguna manera, estoy aquí para ayudarlo, usted sabe, puede hacerlo”, la gente es increíble.

También trato de no olvidar que no era capaz de hacer la mitad de las cosas que soy capaz de hacer ahora, antes de que alguien me diera la oportunidad de intentarlo e incluso fallar las primeras veces. Hablando de esas lecciones y hablando en voz alta sobre el fracaso, y lo que aprendí y cómo sigo adelante, creo que esa es una parte muy importante del liderazgo.

Una pregunta básica que me viene a la mente sobre lo que el New York Times ha llamado un “coloso mundial de la filantropía”, con una dotación de US$ 50 mil millones, es: ¿Cómo lo haces? ¿Cómo te las arreglas para manejar todos estos programas y proyectos en todo el mundo?

La respuesta es que no lo hago todo. Hay un par de cosas que pueden hacer las personas en trabajos como el mío que pueden conducir a grandes resultados.

Entonces, como CEO, ¿qué tipo de cosas puedo hacer para asegurar que sea un éxito? Bueno, alenté la selección de Penny Heaton como CEO del Instituto de Investigación Médica Gates. No voy a saber todos los detalles del Instituto de Investigación Médica. Solo hay 24 horas en un día. Pero lo que puedo hacer es asegurarme de que el líder sea una persona increíblemente talentosa que tenga la capacidad de dirigir esa agenda.

¿Hubo cambios en el mundo o fuerzas políticas que han dificultado su trabajo como jefe de la fundación? ¿O cambios que hicieron su trabajo más fácil?

Sí. Te daré un ejemplo positivo y uno desafiante.

Empecemos por lo positivo. Una de las cosas que lanzamos en 2018 fue una estrategia de igualdad de género. Fue nuestro momento oportuno para lanzar esa estrategia, porque todos quieren hablar, pensar y hacer algo constructivo y positivo para apoyar a las mujeres y niñas que desempeñan un papel clave en la sociedad. Por lo tanto, diría que eso ha sido bien recibido y que ha sido fantástico.

Por otro lado, te diré uno que ha sido muy, muy desafiante. Estamos muy enfocados en la planificación familiar como una estrategia clave y en asegurarnos de que las mujeres decidan cuándo tienen sus hijos y con cuánto tiempo de espera entre hijos. Creemos que las mujeres merecen tener acceso a anticonceptivos modernos, seguros y efectivos. Pero las políticas en los Estados Unidos y lo que se conoce como la regla de la Ciudad de México hacen que sea más difícil para nosotros asegurarnos de que las mujeres tengan acceso a la anticoncepción.

¿Cómo has manejado eso?

Hemos mantenido el rumbo. Estamos trabajando localmente con muchas comunidades y naciones que quieren llevar esto a las mujeres en sus comunidades, y estamos mirando a largo plazo, no a corto plazo.

¿Qué consejo les da a las mujeres que aspiran a un papel de liderazgo como el suyo, especialmente en los campos científicos, donde las mujeres se han enfrentado a conocidas barreras?

Uno, sirvo como mentor y creo que tener un buen mentor o un buen patrocinador es algo realmente importante para cualquier persona, hombre o mujer, ya que tienen aspiraciones de mejorar su carrera.

La otra cosa que le he transmitido a la gente es el consejo que escuché de una colega de la UCSF, Liz Blackburn, a quien se le otorgó el Premio Nobel de Medicina o Fisiología por su trabajo en telómeros. Liz y yo hicimos una entrevista realmente fantástica con las estudiantes de medicina de la UCSF. Liz tiene un hijo y alguien le preguntó a Liz sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Nunca he olvidado lo que dijo: decidió no responsabilizarse por el equilibrio entre la vida laboral y personal en un día determinado o en una semana determinada, sino pensar en ello en paquetes de un año.

Su familia siempre tiene unas excelentes vacaciones familiares en agosto: se toman las últimas dos semanas de agosto y se van a Hawai.

¿Cómo supiste, al llegar a la fundación, que era el camino correcto para ti, que podrías liderar en esa empresa?

Cuando me di cuenta de lo comprometidos y lo ambiciosos que son Bill y Melinda, pensé que, si podía ayudarlos, realmente debería hacerlo. Es tan simple como eso. Y no me han decepcionado. Lampadia

Jaime de Althaus
Para Lampadia

Hemos clasificado al mundial gracias a un puñado de jugadores bien entrenado y a un director técnico que recuperó la esencia de nuestro futbol, agregándole disciplina defensiva. Pero no podemos quedarnos allí. Ya hemos visto cómo el futbol nos une y nos vuelve iguales, cómo elimina las diferencias y nos vuelve mejores. Eso, en el Perú, un país con escasas realizaciones colectivas, es un bien precioso. Por eso, la meta no es alcanzar el mundial. Es llegar lo más arriba posible en ese torneo. Proponerse llegar a las semifinales, por ejemplo. Ya han pasado más de dos semanas del triunfo sobre Nueva Zelanda, y aun no vemos que nadie en la Federación Peruana de Futbol o en el comando técnico o algún jugador diga: nuestra meta no es solo pasar la primera fase, es llegar más lejos.

Fuente: Perú21

Pero hay otra meta aún más importante, considerando el poder del futbol como aglutinador nacional: ir a los siguientes mundiales, a todos, con equipos cada vez más fuertes. El asunto va más allá del futbol: el Perú como tal debe proponerse ser cada vez más fuerte, más moderno, más competitivo, mejor institucionalizado. Lograrlo en el campo tan importante de este deporte geopolítico, comienza con la reforma del futbol, que incluye todo un sistema de campeonatos y de formación de jugadores desde la niñez, pero también una reforma de los propios clubes de futbol, que son el vehículo principal para la generación de nuevos y buenos jugadores. Porque lo que tenemos ahora es lo que decíamos al principio: solo un puñado de buenos jugadores. Necesitamos un sistema que genere muchos más jugadores de alto nivel competitivo, una base mucho más amplia.

¿Estamos avanzando en esa línea? Sí, sin duda, pero falta. Lo primero que hemos visto es que la Federación Peruana de Futbol está en un proceso de modernización. El presidente de la Federación, Edwin Oviedo, bien asesorado por su comité consultivo, ha creado varias gerencias con profesionales de muy buen nivel, y ha formado comités muy técnicos que, entre otras cosas, han elaborado un plan estratégico con objetivos de corto y mediano plazo. Se ha rodeado bien.

El Comité Consultivo, por ejemplo, que asesora en lo relativo a decisiones estratégicas que permitan la transformación del futbol peruano, está integrado por Gianfranco Castagnola, presidente de Apoyo Consultoría; Luis Felipe Cantuarias, integrante del Comité de Gobernanza de la FIFA, ex vicepresidente para AméricaLatina de SAB Miller; Alfredo Ferrero, ex ministro de Comercio Exterior y promotor de la negociación de los TLC del Perú; Paolo Sacchi, CEO del Grupo Romero y ex Gerente General de Alicorp, y Luis Alfonso Carrera, Gerente de División de Negocios Empresariales en BCP.

La nueva directiva elaboró el llamado Plan Centenario 2022, que busca precisamente generar una base mucho más amplia de buenos jugadores a mediano plazo. Para ello plantea dos líneas principales: la primera, un proceso de licenciamiento de los clubes, que comenzó a aplicarse gradualmente este año y que les exige, para participar en el campeonato de primera profesional, tener divisiones inferiores. Este año la obligación era tener un equipo sub 17 y otro sub 15, fuera de la reserva. El próximo tendrán que tener un equipo sub 13.

Paralelamente, se puso en marcha el Plan de Menores, para generar selecciones regionales sub 16 y sub 14 que compiten entre ellas, y de las cuales los clubes puedan nutrir sus equipos juveniles. Para ello se construyeron “Centros de Desarrollo” en cada región. Los encargados de esos Centros observan los campeonatos escolares de la región para descubrir a los mejores jugadores, que son invitados a integrarse a la selección regional. Lo que ocurría era que los chicos con talento que terminaban el colegio no tenían donde hacer carrera porque los equipos profesionales carecían de divisiones inferiores, y el talento se perdía. La idea con estas selecciones regionales conectadas a la creación de divisiones menores en los clubes, es que todos los jugadores con potencial puedan tener una carrera por delante y el país pueda aprovechar todo el talento que tiene. 

Pero aquí viene el tema de los clubes. Como hemos explicado, a partir del 2017 entró en vigencia el sistema de licenciamiento de los clubes de fútbol que participanen torneos de primera división, para que estos se conviertan en instituciones serias con divisiones inferiores, con canchas de entrenamiento propias,y con administraciones transparentes y profesionales. Los requisitos se van introduciendo de manera gradual, y el club que no los cumple no puede participar en el campeonato.  Para el presente año se exigió que cada club tuviera equiposde reserva, sub 17 y sub 15 que participaran en los torneos de menores, que cuando menos alquilara un estadio por toda la temporada, un cuerpo médico completo, un responsable de la parte deportiva y otro de la administrativa, presupuestos equilibrados, economía y estados financieros saneados y auditados, sin deudas vencidas.

Es la Comisión de Licencias la que evalúa los expedientes que los clubes profesionales presentan ante la Gerencia de Licencias, y la que decide el otorgamiento o denegación de la licencia. Esta Comisión está presidida por el Dr. Gonzalo De Las Casas, socio principal del estudio Rebaza, Alcazar & De Las Casas, e integrada por profesionales también de primer nivel.La Comisión no solo decide el otorgamiento de las licencias, sino que supervisa y verifica que se cumplan los requisitos exigidos para permanecer en la primera división. Esto lo hace con el apoyo de la sociedad la auditora internacional KPMG.

De acuerdo a nuestras fuentes, durante este primer año los requisitos para participar en los torneos de primera división han sido cumplidos en términos generales por los clubes participantes. Pero ya estamos viendo faltas de cumplimiento, que ponen a prueba el sistema. Universitario de Deportes, por ejemplo, no paga su deuda a la Sunat y a las AFPs, y entonces, como corresponde, ha sido sancionado con la pérdida de puntos en el campeonato. Pero ya su administrador temporal, Carlos Moreno, se despacha en El Comercio afirmando que “…hay una Comisión de Licencias que está buscando perjudicar al club. Habría que preguntarles a ellos las razones de por qué aplican sanciones ilegales. Nos quitan la posibilidad de ir a una Copa Libertadores y de ganar tres millones de dólares por jugarla. Hay más clubes que deben a la Sunat, pero pareciera algo personal”.

Moreno aprovecha que la “U” es uno de los dos clubes más populares del Perú para hacer política al estilo tradicional lanzando acusaciones temerarias a la Comisión de Licencias y frases falaces tales como que hay más clubes que deben a la Sunat, lo que es cierto, pero la falacia está en que esos clubes sí pagan. Alianza Lima, por ejemplo, le debe también a la Sunat, pero paga su deuda. No incumple. 

Pero como el futbol es pasión y es política, los hinchas y las barras bravas pueden ser azuzadas para movilizarlas contra las autoridades que están tratando de ordenar el futbol, como podemos ver en la siguiente arenga: 

Aquí también gobierna la posverdad. Moreno sentencia, como argumento final: “Hemos ordenado económicamente el club”. Lo que obviamente no es cierto si no cumple con pagar sus deudas. Salvo que, para Moreno, “ordenar económicamente” el Club signifique financiar el déficit de caja ¡tomando préstamos a tasas de 18 por ciento y dando en garantía sus ingresos por Televisión del año 2020!, tal como nos revelan nuestras fuentes.

Como dice Gonzalo De Las Casas: “Lo que no entiende Moreno es que no se puede ser campeón del torneo siendo y a la vez el campeón del incumplimiento”.

Aquí viene el problema: el prometedor proceso de licenciamiento, que será cada vez más exigente, no será viable y puede caerse si los clubes en problemas no cambian de modelo societario y se convierten en sociedades anónimas con inversionistas serios interesados en sembrar en menores para cosechar luego en los mercados internacionales.

En el caso de la “U” no parece haber mayor diferencia entre la dirigencia tradicional que llevó a los clubes a la quiebra, y estas nuevas dirigencias nombradas por los acreedores. Y en el caso de Alianza Lima lo que tenemos es una situación estructuralmente muy limitada en la que la administración de los acreedores (la Sunat) apenas le permite al Club mantenerse en la línea del equilibrio económico, sin ningún tipo de desarrollo ni de inversión en menores. Paga el sueldo de los administradoresy parte de las deudas, pero no invierte en el desarrollo del fútbol.

La Comisión de Licencias ha condicionado el otorgamiento de la licencia del 2018 a Universitario de Deportes a que le alcance un presupuesto equilibrado y aprobado por la Junta de Acreedores, así como las observaciones y comentarios que le haga el órgano de control financiero de KPMG. La “U” probablemente no podrá satisfacer estos requerimientos si no cambia de modelo empresarial y no consigue la participación de inversionistas serios y con espaldas financieras.

Quien tiene en sus manos la llave para el cambio societal, es la Sunat, que posee parte importante de las acreencias en estas dos instituciones y en otras. Pero ha preferido dedicarse a jugar a la administración de estos equipos prolongando indefinidamente una situación malsana que debería ser temporal. La explicación de esto estaría en que esas decisiones están en manos de estamentos intermedios de la Sunat, cuando ya es hora que se involucre el jefe mismo, Víctor Shiguiyama, considerando la importancia del futbol en la formación del espíritu y el ánimo nacionales.

La Sunat no ha sido buena administradora de los clubes. En el caso de Universitario de Deportes, donde la Sunat es la segunda acreedora después de Gremco, la administración designada por la Junta de Acreedores ha venido siendo cambiada y sustituida por otras administraciones sin norte y con problemas financieros permanentes, como ya hemos visto. La Sunat es también propietaria del Cienciano y del Sport Boys. Este último cuadro acaba de ascender luego de años de peripecias, yCienciano casi ha desaparecido.

No es función de la Sunat administrar clubes de futbol. El problema es que la ley que se promulgó para apartar a las dirigencias corruptas de los equipos principales y avanzar hacia un régimen que permitiera recapitalizarlos, no funcionó. Lo que produjo fue esta situación en la que un estéril estatus temporal se ha convertido en permanente. Se necesita rediseñar esa ley. La Sunat debería pedirle al Ejecutivo que formule un proyecto de reformulación de dicha norma. Aunque en el caso de Universitario Gonzalo de las Casas opina que bastaría con la ley concursal pues podría ser transferido como un solo bloque en un proceso de liquidación como negocio en marcha.

Como fuere, es hora de que la Sunat ponga fin a esta situación indefinida y adopte las decisiones necesarias para transferir estos clubes a inversionistas capaces de convertirlos en instituciones modernas que sean verdaderas escuelas de futbol, capaces de invertir en divisiones menores y de codearse con los mejores equipos de Sudamérica. Para así garantizar que la clasificación al mundial no sea flor de un día, sino una realización colectiva permanente. Lampadia

Esta semana, Bill Gates y Jack Ma anunciaron que lanzarán un fondo de inversión para ayudar a financiar los proyectos enfocados en el mercado de la energía renovable más innovadores, con la finalidad de mejorar el medio ambiente y ayudar al desarrollo de las comunidades.

Este fondo, llamado Breakthrough Energy Ventures, cuenta con más de un millón de dólares para invertir, y tiene como objetivo principal “el desarrollo de avances tecnológicos que tengan el potencial de brindar energía limpia, barata y confiable al resto del mundo”, según afirmó el vocero principal del proyecto. Entre los aportantes se encuentran cerca de 20 millonarios que incluyen al CEO de Amazon, Jeff Bezos; el fundador de Virgin Group, Richard Brandson; el creador de Alibaba, Jack Ma; a los inversionistas de Silicon Valley, John Doerr y Vinod Khosla; al fundador de Bloomberg, Mike Bloomberg, entre varios otros. En Lampadia hemos seguido muy de cerca esta las grandes iniciativas de los filántropos del siglo XXI, enfocados en cubrir las necesidades de los más pobres, lejos de sus propios países, especialmente de aquellos, que como Bill Gates dan algo mucho más importante que su dinero, su tiempo. La hemos calificado como: “El circuito virtuoso del capitalismo”. Ver: El Circuito Virtuoso del Capitalismo y Otro testimonio de filantropía orientado a los pobres.

Fuente:  successstory.com

El proyecto fue creado en respuesta a la preocupación de muchos, incluido el mismo Gates, sobre el mínimo efecto que tienen las nuevas formas de energía limpia (como paneles solares, la energía nuclear, y los autos eléctricos) con respecto al calentamiento global, ya que según Gates, estas no son suficientes para solucionar el calentamiento global. “Necesitamos energía asequible y confiable, que no emita gases de efecto invernadero para el futuro, y para crearla necesitamos un modelo diferente para invertir en buenas ideas y llevarlas del laboratorio al mercado”, explicó Gates.

Cómo Jack Ma y Bill Gates intentarán salvar el mundo

(Transcripción del video)

La tecnología verde es un sector difícil para los capitales de riesgo, dado que el retorno sobre la inversión llega muy lentamente. Como resultado, la industria no tiene el capital necesario para combatir el cambio climático. Jack Ma y Bill Gates están liderando un fondo de millones de dólares para arreglar eso. El fondo se llama BEV: Breakthrough Energy Ventures. Invertirá en tecnología verde durante 20 años, a partir de 2017. Los directores de BEV tienen un patrimonio colectivo de 170 mil millones de dólares… así que no les importa el largo plazo. Gates dice que BEV quiere “cualquier cosa que conduzca a una energía barata, limpia y confiable”.

En una entrevista con MIT Technology Review a principios de este año, Gates dijo que el lanzamiento del fondo de energía limpia es parte de un esfuerzo para lograr una meta de cero emisiones netas en el mundo desarrollado para 2050 con el fin de limitar el calentamiento global a 2 grados centígrados y evitar un impacto catastrófico del cambio climático. Afirmó que: “El nuevo fondo es parte de la Breakthrough Energy Coalition, que Gates presentó en diciembre de 2015 para reunir a un grupo global de inversores comprometidos con el desarrollo de la generación de nidos de tecnologías energéticas. El BEC fue lanzado junto con Mission Innovation, una iniciativa de investigación y desarrollo de energía limpia que comenzó a trabajar durante la cumbre de cambio climático de la ONU en París. Los países que participan en la iniciativa se comprometieron a duplicar sus presupuestos de investigación y desarrollo en tecnología de energía limpia para 2020 y los inversionistas privados aumentarán sus propias inversiones en el sector.”

Fuente:  Breakthrough Energy Ventures (FB)

Bill Gates, el presidente de esta nueva organización, comentó que pretenden crear compañías que ayuden a entregar al mundo, la siguiente generación de energía confiable, asequible y libre de emisiones, aunque de momento no se ha definido ningún plan de trabajo. El fondo Breakthrough Energy Ventures, que durará 20 años, comenzará a realizar inversiones el próximo año en tecnologías que reducen las emisiones de gases de efecto invernadero en electricidad, transporte, agricultura, manufactura y edificios.

The Breakthrough Energy Coalition se compromete a ayudar a acelerar el ciclo de la innovación a través de la inversión, la asociación y el liderazgo de pensamiento. Muchos miembros de la Coalición se están uniendo a Breakthrough Energy Ventures, un esfuerzo diseñado para invertir en innovaciones en etapas tempranas y ayudar a construir las nuevas compañías que proporcionarán energía, agricultura y bienes sin emisiones al mundo. Otros están invirtiendo de otras maneras.

La base de este programa son grandes compromisos de financiación para la investigación. En este sentido, Bill Gates afirma que los gobiernos desempeñan un rol clave. Son los gobiernos quienes tienen el mandato de proteger el interés público así como los recursos y mecanismos para hacerlo. La inversión gubernamental en investigación puede conducir a la creación de industrias impulsadas por el capital privado que promuevan el bien común.

Sin embargo, los actuales niveles de financiación gubernamental para la energía limpia son simplemente insuficientes para hacer frente a los desafíos que del futuro. Dado que la investigación gubernamental no es suficiente, BEV añadirá las habilidades y los recursos de los principales inversionistas con experiencia en impulsar la innovación desde el laboratorio hasta el mercado. El sector privado sabe cómo construir empresas, evaluar el potencial de éxito y asumir los riesgos que aportan ideas innovadoras al mundo. Los inversionistas de BEV estarán motivados, en parte, por la posibilidad de obtener retornos significativos a largo plazo, pero también por la importancia de una transición energética. El éxito proporcionará los incentivos necesarios para desarrollar “la economía de energía limpia basada en el mercado” que nuestro futuro requiere. Lampadia

PwC realizó una encuesta a más de 1,100 líderes empresariales del APEC en vísperas de la Cumbre anual del CEO de APEC en Lima para conocer sus preocupaciones, sus razones de optimismo y la dirección hacia la que se dirigen. Más de la mitad (53%) de los entrevistados planean aumentar sus inversiones en los próximos 12 meses. Esto a pesar de reportar una frágil confianza en las perspectivas de crecimiento de los ingresos durante el próximo año y el bajo ritmo de los avances del libre comercio en APEC.

Hacer negocios en una región tan diversa es un desafío: la modernización de negocios y de fábricas; el aumento de la economía compartida; la creciente demanda de servicios y la desacelerada demanda industrial de China. Los líderes empresariales también son conscientes de los riesgos geopolíticos de los vínculos económicos regionales que impulsan muchas oportunidades.

Por lo tanto, el informe de PwC titulado “PwC APEC CEO Survey”, muestra una clara idea de las intenciones de los líderes empresarios de los 21 países miembros. A largo plazo, se muestra optimismo para las economías de APEC, ya que más de dos tercios (69%) de la inversión permanecerán dentro de las economías de APEC. China, Estados Unidos, Singapur e Indonesia están dispuestos a atraer la inversión de más CEOs. También es evidente una estrategia regional de diversificación. En promedio, los negocios de los encuestados invierten en otras siete economías. El año pasado, en promedio, invertían en seis. Casi un tercio (31%) de las empresas planea concentrar sus inversiones en economías fuera de APEC.

Sin embargo, sólo el 28% de todos los líderes empresariales de APEC siguen confiando en el crecimiento de los ingresos durante los próximos 12 meses. Es el segundo año consecutivo que los CEOs han tenido una perspectiva moderada para el crecimiento de los ingresos. Los líderes empresariales de las economías jóvenes y de rápido crecimiento de APEC tienen mayores niveles de confianza en el crecimiento de los ingresos a corto plazo.

Este año, mientras que más CEOs reportaron haber logrado avances significativos hacia el objetivo del libre comercio en el Pacífico Asiático que hace dos años (22% significativos vs. 15% en 2014), la mayoría (53%) continúa calificando el progreso como lento.

Al mismo tiempo, el entorno competitivo en las economías de APEC está cambiando. Más directores ejecutivos consideran que la empresa líder en su conjunto competitivo es una multinacional basada en economías emergentes (18%) o líder regional en economías de APEC (20%). Esto se compara con 10% y 12%, respectivamente, en 2014. La mayor amenaza competitiva sigue siendo las multinacionales de las economías desarrolladas.

Por otro lado, las perspectivas sobre el ritmo de crecimiento del PBI en China son mixtas. Casi la mitad de los CEOs de APEC cree que el PBI de China en los próximos tres años crecerá en promedio por debajo del 5-6% al año. A pesar de esto, los CEOs no están ignorando el potencial de crecimiento de su negocio. Durante los próximos tres años, los líderes empresariales quieren construir su marca, expandirse dentro de China y trabajar en alianzas. Estas son las estrategias más comunes de los líderes empresariales, extranjeros y nacionales, con respecto a la inversión en China.

Específicamente con respecto al Perú, la perspectiva de crecimiento por parte de los CEOs se mantiene mixta, pero ha mejorado con respecto al año anterior. Los que se consideran “muy confiados” ha aumentado de 11% en 2015 a 27% en 2016 y los “medianamente confiados” han pasado de 45% a 52%. Por su lado, nuestros vecinos en Chile parecen haber perdido gran parte de la confianza, con solo 4% de ellos considerándose “muy confiados” y 51% están “no muy confiados”.

Entre las principales razones para mejorar su confianza en el Perú, los CEOs consideran poder adquirir personal con el talento y las habilidades necesarias para competir globalmente y también consideran tener la capacidad de aumentar el margen de ganancias en operaciones locales. Por otro lado, se sienten menos confiados en crear una nueva línea de negocioso o producto y aumentar los márgenes de ganancias en operaciones internacionales.

Tomemos en consideración las opiniones de los CEOs y las importantes recomendaciones y decisiones para el futuro trabajo del APEC. Los compromisos alcanzados en el marco del APEC son de gran impacto en la economía mundial, pues hay que recordar que este foro representa el 38% de la población mundial, el 47% del comercio global y el 57% del PBI del mundo. Son especialmente importantes para los países emergentes como el Perú, con economías y poblaciones relativamente pequeñas, solo pueden desarrollarse integrándose a los mercados globales, lo que permite traer recursos económicos de los bolsillos más ricos a los menos plenos de nuestros ciudadanos.

Cumplamos con el objetivo de este año: “Crecimiento de calidad y desarrollo humano” para todo el Perú. Lampadia

Los millennials son los jóvenes nacidos entre 1980 y 2000, tienen entre 20 y 35 años, se hicieron en el mundo digital, son multipantalla, multidispositivo y multiproceso. A diferencia de las generaciones anteriores, a los Millennials les es natural el mundo de la tecnología y de las redes sociales.

Esta generación ha alcanzado la mayoría de edad durante un momento de cambio tecnológico y de gran globalización. Eso los ha formado con comportamientos y experiencias diferentes al de sus padres. Muestran actitudes diferentes frente a las fronteras geográficas, la política, las instituciones y los líderes tradicionales, así como al sentido de “propiedad”, por lo que son más proclives  a una “economía de intercambio.” Ver en Lampadia: Millennials: ¿Otros paradigmas o solo otra generación?

Tienen un punto de vista muy diferente al de las generaciones anteriores sobre lo que representa ser empleado. Al momento de elegir un empleo, tienen varias cosas en cuenta como: cuánto aporta a su formación personal y profesional, si hay flexibilidad horaria y el sentido del trabajo. A diferencia de las generaciones anteriores, tendrán entre 15 y 20 trabajos diferentes en su vida laboral.

Además de las características de los millennials, la percolación de la tecnología en la vida de todas las generaciones, está generando expectativas y condiciones de vida que nos ponen delante un mundo nuevo en las relaciones de las personas y los compromisos laborales.

En Lampadia consideramos importante analizar como se puede inspirar en este nuevo mundo, qué inspira realmente a un millennial a comprometerse en una empresa. Según la revista Forbes, el 30% de la población de Latinoamérica pertenece a esta generación ‘millennials’ y en el 2025 representará el 75% de la fuerza laboral del mundo.

Mantenerse al día con la competencia implica ser capaz de innovar casi 24/7. Eso puede ser agotador para una empresa que ya está trabajando duro para completar las tareas actuales y mantenerse al día con el flujo de negocios. Además, el principal valor de toda empresa son sus profesionales y trabajadores, por lo que el objetivo de todo jefe debe ser tenerlos siempre alertas, satisfechos y motivados. Es por eso que compartimos con nuestros lectores una publicación de McKinsey Quarterly, la cual explica en resumidos pasos qué es lo más importante para un millennial y cómo se les puede inspirar para lograr el gran cambio que las empresas necesitan para que los empleados se comprometan más con ellas y estén inspirados para ser generadores de cambio.

McKinsey afirma que la creación de redes sociales internas, como la propia Yammer, también ayuda a la integración y la valoración del trabajo dentro de la compañía. Hay diversos estudios en este sentido, y en opinión de la consultora estratégica McKinsey&Company, el uso de redes sociales corporativas incrementa un 25% la productividad, porque la relación con los compañeros de trabajo ya no se limita a hablar durante el almuerzo o el café: ahora en algunas compañías incluso está permitido chatear.

Los empresarios con visión de futuro quieren cambiar el mundo, pero hay que saber como ganar los corazones y las mentes de los nuevos trabajadores. Lampadia

Líneas abajo, compartimos el artículo de Mckinsey Quarterly:

Ganando los corazones y las mentes en el siglo 21

Por Tessa Basford y Bill Schaninger

Publicado por McKinsey Quarterly

Abril 2016

Traducido y glosado por Lampadia

Los líderes necesitan nuevas formas de cambiar las actitudes y el comportamiento de sus empleados

El contrato psicológico que tradicionalmente une a empleados y empleadores se está desgastando. Hoy en día, muchos de los trabajadores, después de haber experimentado el dolor de la recesión económica y de los despidos a gran escala, ya no sienten tanta lealtad y compromiso hacia sus organizaciones como lo hacían hace una década. El saltar de empleo a empleo ha sido descrito como la “nueva normalidad”, y se espera que los millennials tengan entre 15 y 20 puestos en el transcurso de sus vidas laborales.

Mientras tanto, la gestión de los ejecutivos de nivel medio, que tradicionalmente actúan como un conducto para la comunicación de los niveles altos a los más bajos de las empresas, se ha vaciado. Así que tal vez no es de extrañar que, en la cara de estas dos tendencias, los líderes luchen por conseguir que sus empleados adopten programas de ‘grandes cambios’. En lugar de adaptarse a las exigencias de la transformación de las organizaciones, los empleados son más propensos a resistir pasivamente, lo que socava el esfuerzo y la difusión de los cambios. O, simplemente se podría decidir que las transformaciones no compensan el riesgo, y buscan su próxima oportunidad en otro lugar.

Para contrarrestar estos problemas, para las empresas en transición es más importante que nunca invertir tiempo y esfuerzo en cambiar el modo de pensar y el comportamiento de su fuerza laboral. Hace casi 15 años, introdujimos la idea de que cuatro acciones básicas podrían apoyar este tipo de iniciativas: fomentar la comprensión y convicción, reforzar el cambio a través de mecanismos formales, desarrollar talento y habilidades y, modelar nuevos roles. Nuevas investigaciones han reforzado la importancia de estas cuatro prioridades. (Para más información sobre la investigación y el modelo que soporta, ver, “Los cuatro elementos centrales del cambio“).

El reto para los ejecutivos ahora es que deben aprender a aplicar el modelo de nuevas e imaginativas maneras que no habrían sido posibles cuando publicamos por primera vez nuestra investigación, un momento en que el mundo era un lugar muy diferente (ver imagen líneas abajo). En 2003, el iPhone todavía no existía. No había algo como Facebook y mucho menos Chatter, Twitter o Yammer. Los millennials más afortunados estaban en la universidad y todavía soñaban con el éxito que eventualmente tendrían con el lanzamiento start-ups como Box o Instagram. Uber era sólo una palabra alemana. Alquilábamos películas en Blockbuster, conducíamos Hummers y leíamos la revista Newsweek, todas ahora quebradas.

Dos características claves de los lugares de trabajo modernos son particularmente importantes en el contexto del cambio. Una es el creciente panorama tecnológico y digital incluyendo la conectividad móvil y las redes sociales, que han abierto nuevas e interesantes posibilidades de  influir. La segunda es la nueva generación de empleados ‘millennials’. En la superficie, por lo menos, parece que tienen necesidades diferentes y responden a los cambios en maneras que los diferencian de sus compañeros de trabajo y, aunque nos gustaría repetir el punto de vista de nuestros colegas (véase “Millennials: Burden, blessing, or both? “) que sus actitudes, de alguna manera, reflejan los de la fuerza laboral en su conjunto. A la vista de estas oportunidades y desafíos relacionados entre sí, aquí están algunas ideas sobre cómo ganar los corazones y las mentes de la era moderna.

Nuevas herramientas de influencia

Los avances digitales impulsarán los esfuerzos para fomentar la comprensión y convicción, lo que ayudará a los empleados a sentirse más involucrados en los esfuerzos de cambio y más capaces de desempeñar un rol en su formación. Considere, por ejemplo, como la forma moderna de comunicaciones digitales hacen que sea fácil personalizar los mensajes, adaptándolos a las necesidades de los individuos y entregándolos directamente a los empleados. Solemos tomar esas comunicaciones personalizadas por sentado, pero son importantes en el contexto de los grandes esfuerzos de cambio, ya que ayudan a prevenir una ruptura en la cadena cuando un mensaje pasa desde el CEO a través de los mandos intermedios hasta abajo. Por ejemplo, una compañía farmacéutica global dedicada a un programa de cambio utilizó su plataforma de medios de comunicación social interna exactamente de esta manera, intercambiando diferentes mensajes con diferentes grupos de usuarios y asegurándose que las comunicaciones fueran relevantes.

La tecnología también puede ayudar a identificar los obstáculos para el cambio, como el exceso de confianza en tus habilidades o conocimientos. Considere la popular FitBit y otros trackers de actividades: estos pequeños dispositivos proporcionan una imagen precisa (y, a veces, sorprendente) de la actividad individual, exponen la verdad, y vuelven a los usuarios más responsables de su desempeño. Encuestadoras online, Rapid-fire, hacen que sea relativamente sencillo hacer un sondeo en una organización, identificando las diferencias de perspectiva y entendimiento entre la alta dirección y las bases. La investigación basada en el Índice de Salud de las Organizaciones de McKinsey sugiere que la alta gerencia sobreestima frecuentemente el impacto de sus mensajes a los empleados (para más información, ver “¿Por qué se desacoplan los trabajadores de primera línea“).

Además, los líderes pueden usar herramientas tecnológicas para impulsar el desarrollo de habilidades. Por ejemplo, las herramientas digitales le proporcionan a las organizaciones una forma creativa de mostrar cómo el aumento del esfuerzo (por ejemplo, la adopción de un nuevo software o un programa de entrenamiento) puede mejorar el rendimiento. Al presentar historias de éxito, la visualización de los certificados de formación y las “placas” de las charlas en las páginas de Intranet de la empresa, Yammer o Chatter, las organizaciones pueden inculcar un sentido de control y competencia que estimula los esfuerzos de mejora de las personas y equipos.

Las plataformas sociales son más que herramientas para la comunicación y para la construcción de habilidades y un sentido de comunidad. Proporcionan un análisis sofisticado que refuerza los roles e impulsa el momentum de influencia. En los últimos años, hemos visto que un número cada vez mayor de las empresas utilizan los análisis de redes sociales y técnicas similares para ayudar a identificar los factores de influencia ocultos: las personas cuyas actitudes pueden imponer respeto entre sus colegas y cuyo papel podría ser crítico para el éxito de un programa de cambio. Al identificar un par de docenas de personas influyentes entre regiones, un gran fabricante sabe que necesita el apoyo de estos empleados para ayudar a comunicar los cambios que quiera implementar, ya que serán los modelos a imitar, propagando modos de pensar y comportamiento deseados, y luchando contra el escepticismo.

Nuevos empleados, nuevos retos

De hecho, el poder del grupo puede ser la influencia más poderosa de todas. En un mundo digital cada vez más conectado, existen más oportunidades que nunca para compartir información acerca de cómo los demás piensan y se comportan. Los millennials normalmente se inspiran en las críticas positivas en Instagram, Snapchat, o Yelp o de “Twitterati” con muchos seguidores. No es de extrañar que los usuarios de los medios sociales puedan “comprar seguidores”, impulsando así la popularidad de una persona o marca cuando se inicia una tendencia. Los trabajadores del milenio, a veces descritos como “hiperconectados a nivel mundial”, pueden ser especialmente abiertos a la persuasión de la voz colectiva y esperan una comunicación en tiempo real con todos, no sólo con la alta dirección.

El potencial de la tecnología para inspirar acciones es buena para los posibles agentes de cambio, porque los empleados de hoy en día son cada vez más escépticos. Una historia de cambio genérico ya no es suficiente, si es que alguna vez lo fue. Para cambiar los corazones y las mentes, una historia debe ser personalmente significativa para el oyente o el lector. Eso es particularmente cierto para los empleados más jóvenes de hoy en día. Entrevistas recientes con cientos millennials con alto potencial, por ejemplo, revelan cómo, en muchos casos, sus decisiones de quedarse o irse de una empresa dependía de su capacidad de encontrar un significado y un sentido de propósito.

La nueva transparencia de la tecnología, sin embargo, puede ser un arma de doble filo. En el mundo actual, las páginas web como Glassdoor eliminan el misterio de los salarios y el aumento de la movilidad laboral. Eso hace que para los empleados sea más fácil que nunca juzgar cuando están descontentos con la dirección de una empresa o decidir que no están recibiendo un trato equitativo. Recordemos que algunos veinteañeros se acuerdan de cómo sus propios padres fueron maltratados en peleas anteriores de reducción de costos, y muchos hastiados empleados mayores permanecían en la fuerza de trabajo. Organizaciones que  esperan ganarse a esos empleados tienen a hacer lo que sea necesario para neutralizar la compensación como una fuente de ansiedad y centrarse en lo que realmente importa. Para algunos trabajadores, flexibilidad adicional y el trabajo a distancia, pueden ser más atractivos que un cheque más grande. Los líderes que dirigen los esfuerzos significativos de cambio deben buscar todos los mecanismos formales de refuerzo a su disposición.

Por último, no hay que ignorar el desarrollo de habilidades como medio de fomentar el compromiso de las nuevas generaciones; los millennials, después de todo, parecen estar particularmente hambrientos de oportunidades para su desarrollo. La investigación de McKinsey ha mencionado anteriormente que encontró que esta generación estaba ávida de oportunidades de promoción y era receptiva a diversos programas de aprendizaje- desde programas empresariales a programas de rotación más tradicionales. En los últimos años, las organizaciones han empezado a aprovechar este modo de pensar, y algunos están explorando la educación como un beneficio del empleado. El plan de logros universitarios de Starbucks, por ejemplo, ahora paga los gastos de matrícula para los trabajadores temporales y de tiempo completo que toman cursos de Arizona State University. Otras organizaciones, como Anthem y Fiat Chrysler, ya han puesto en marcha programas similares.

Los millennials pueden parecer un reto. Sin embargo, su búsqueda de diversos modelos de comportamiento que van más allá de un cheque de pago, un trato equitativo en un mundo cada vez más transparente y transitorio, y el desarrollo de habilidades de vanguardia, son algunos factores que muchos empleados, independientemente de su edad, industria o nacionalidad, están buscando en la actualidad. Los líderes que comprendan tanto la fuerza de trabajo cambiante como las herramientas digitales de vanguardia y tengan una comprensión bien afinada de los componentes básicos de cambio en la organización, estarán bien posicionados para romper esquemas e inspirar a estos empleados. Lampadia