¿Qué hacer ante los conflictos Sociales?

Por  Remy Balarezo, Candidato a Doctor en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad Complutense de Madrid

Lo ocurrido con el proyecto cupífero de Tía María, se suma a una lista de otros proyectos de vital importancia para nuestro país que han terminado por anularse o aplazarse, como por ejemplo: Conga, EGASA, Pichinaki, Tambo Grande, entre otros. Para la mayoría de los analistas el principal responsable ha sido el Gobierno de turno que no ha sido capaz de hacer respetar el Estado de Derecho. Pero, ¿es realmente el Estado quien debe responsabilizarse por los conflictos sociales? o ¿existen otros actores que deben responsabilizarse? en otras palabras ¿quién debe tomar al toro por las astas?

Si bien, el Estado es una pieza fundamental para brindar la estabilidad jurídica, social y económica para atraer inversión privada (nacional u extranjera) que desarrollen estos proyectos de inversión, existe un actor que en los años venideros debe ser quien tome la iniciativa y solucione estos problemas. Nos referimos a las empresas y en especial a sus directivos. Si bien las empresas y los directivos han hecho todo lo posible para sacar adelante los proyectos antes mencionados, han dejado de lado un tema, que en nuestra opinión es determinante para el éxito y viabilidad de futuros proyectos de inversión que desarrollen a nuestro país y especialmente saquen de la pobreza a miles de peruanos. Para lograrlo, se  debe dar un cambio en la mentalidad de los directivos de las empresas y en la forma de enfrentar este nuevo entorno, que será más complicado e inestable con el venir de los años.

Soy un convencido que los directivos, a través de las empresas que gestionan, son los que deben de liderar el diálogo social de estos proyectos y los primeros en lograr el desarrollo sostenible con la finalidad de maximizar el beneficio de su empresa, de la sociedad y del medioambiente de nuestro país. De esta manera favorecerán a disminuir la pobreza y generarán el desarrollo económico y social de nuestro país, poniendo en la congeladora a  partidos y políticos de la izquierda peruana que lo único que desean es que sigamos hundidos en la pobreza y el subdesarrollo para mantener vivas sus posibilidades de gobernar el Perú. Ahora bien, usted se preguntará, ¿pero de que manera?

Para esto me gustaría remitirme al caso de una empresa que dejo de lado un importante proyecto, me refiero a la empresa Monsanto. Esta empresa norteamericana en el año 1999 tuvo que dejar de lado su proyecto «Terminator» que consistía en semillas manipuladas genéticamente con la finalidad que las plantas y los frutos de éstas sean resistentes a los herbicidas e insectos, favoreciendo la productividad del campo ya que se aseguraba la obtención del fruto.  Las protestas a nivel mundial que se originaron en rechazo de este tipo de semillas «desechables[1]»  por parte de ONGs, grupos medioambientalistas, etc.  llevaron al CEO  de Monsanto Robert Shapiro a decidir no comercializar este tipo de semillas y usarlas únicamente con fines de investigación. Esto origino una pérdida de oportunidad de negocio y de rentabilidad de la empresa y al mismo tiempo afecto a la sociedad, especialmente los más pobres[2].

La empresa contaba con la aprobación legal y medioambiental de todas las instituciones reguladoras del Gobierno, el Gobierno Central y la sociedad. Había redefinido su modelo de negocio con la finalidad de incrementar el valor a sus clientes y reducir el impacto medioambiental. Similar  a los proyectos paralizados o desechados en nuestro país que contaban con las aprobaciones legales, sociales y gubernamentales, además de reducir el impacto medioambiental y generar desarrollo económico y social tanto en las regiones donde operarían los proyectos como en todo el país. Pero, ¿qué paso? ¿qué fue mal? ¿qué no consideraron los directivos? Son preguntas que uno se hace a la vista de los resultados.

De acuerdo a un artículo escrito en la Academy of Management Executive en el año 2004 por los profesores Stuart Hart y Sanjay Sharma, el principal problema del caso de Monsanto, al igual que el de otras empresas que han pasado por fuertes conflictos y manifestaciones sociales como: Shell UK (proyecto de plataforma en el mar del norte), Nike, la Organización Mundial del Comercio, entre otras al que podríamos sumar los proyectos que fracasaron en el Perú, se debe a que los directivos de las empresas siguen enfocando su atención y sus esfuerzos en los grupos de interés que son conocidos y  con poder, es decir aquellos que pueden afectar de manera directa la empresa (entorno más cercano). Es más, muchas de estas empresas brindan información totalmente transparente a estos grupos de interés (Hart y Sharma lo llaman transparencia radical) para dar a conocer sus planes y actividades en el nuevo proyecto. Esto genera dos problemas; el primero es que los directivos dejan de lado la “voz” de los grupos de interés que se encuentran en la periferia de las actividades de la empresa y que cada vez adquieren más poder (ONGs, otros colectivos sociales, otras poblaciones, etc.) y el segundo es que la información que brinda la empresa es acerca de las actividades que ya han sido decididas o ya se han realizado. La única manera para que las empresas puedan sobrevivir y competir en el futuro, es escuchando e integrando a estos grupos de interés de la periferia con la finalidad de crear nuevos modelos de negocios, oportunidades y obtener la legitimidad social.

¿Cómo lo logra la Empresa? Para eso la empresa debe crear una nueva capacidad que le permita comprometer no solo a sus grupos de interés cercanos, sino más importante, aquellos que se encuentran en la periferia del negocio, que son: las personas más pobres, los grupos más débiles, más radicales, etc. A esta capacidad los profesores Hart y Sharma la llaman: Transactividad Radical que la definen cómo: “la habilidad para adquirir y combinar de manera continua el conocimiento proveniente de los grupos de interés de la periferia que poseen radicalmente diferentes puntos de vista con la finalidad de evitar movimientos de protesta de estos grupos de interés y así construir la creatividad competitiva necesaria para el éxito futuro del negocio” (Hart y Sharma 2004: 8)

Ahora bien, ¿como la empresa puede construir esta capacidad? De acuerdo a los profesores Hart y Sharma, se construye de la siguiente manera:

1. Extendiendo el alcance de la empresa: para esto los directivos deben pensar de manera divergente, identificando las necesidades de los consumidores actuales y de los nuevos mercados aún no explorados. Este tipo de pensamiento es necesario para adquirir una nueva visión de tecnologías disruptivas y modelos de negocio que le permiten a la empresa poder brindar funcionalidad a sus clientes actuales y nuevos de manera rápida, mejor y a menor precio que sus competidores. Este tipo de conocimiento muchas veces se encuentran en estos grupos de interés de la periferia (Vean el ejemplo de HLL subsidiaria de Unilever en India). El incorporar a estos grupos de interés le permite a la empresa comprender sus preocupaciones de la manera indirecta que los afectan  las actividades de la empresa a lo largo de la cadena de valor. Adicionalmente la empresa adquirirá reputación y legitimidad con estos grupos de interés, disminuyendo la probabilidad de fracaso de sus proyectos. En otras palabras es poner al último primero, con la finalidad de comprender sus necesidades y preocupaciones. Si Monsanto, hubiera puesto a los últimos primero, la empresa habría desarrollado un modelo de negocio distinto que satisficiera la necesidad de todos sus grupos de interés.
2. Integrar la información diversa y refutable: Una vez que la empresa ha logrado el punto uno, debe de definir estrategias que puedan ser realizables. Los directivos de las empresas deben construir puentes de conversación informales con estos grupos de interés de la periferia ya que el conocimiento tácito de las personas y sus tradiciones requieren de una intensa interacción continua para ser aprendidas y comprendidas y no mediante negociaciones formales o largas horas de reuniones de equipos. Un ejemplo de estos es como HLL enviaba por 6 semanas a sus directivos para que vivan con las familias más pobres de la India con la finalidad de comprender sus necesidades, patrones de consumo, etc. y así desarrollar nuevos productos. Esta absorción del conocimiento se da mediante la empatía que surge entre los directivos de la empresa y estos grupos de interés, mediante una escucha real e interacciones complejas con aquellos actores que poseen una perspectiva divergente. Finalmente la empresa debe de reconciliar las contradicciones que se dan en estas interacciones, mediante innovaciones disruptivas o nuevos modelos de negocio que permita operacionalizar las oportunidades ó soluciones identificadas con los grupos de interés de la periferia.

Con un Estado débil, sin autoridad y credibilidad, es en nuestra opinión los directivos y las empresas que lideran, los que deben de ser los abanderados del desarrollo sostenible y de la inclusión social de nuestro país. De esta manera se eliminará el monopolio de esta bandera a los grupos de izquierda de nuestro país que en lugar de proponer y promover la innovación disruptiva, la creatividad disruptiva, la imaginación corporativa y la capacidad de exploración, proponen modelos económicos y realidades para nuestro país que ya fracasaron o no brindan futuro. Por tanto, que los Conga, Tía María, EGASA, Pichinaki, etc. no sean consideradas una derrota por la empresa privada en el Perú, sino una lección para innovar y lograr la explotación de nuestros recursos naturales de una manera sostenible, que genere riqueza y a su vez desarrollo social y cuidado medioambiental.

Recomendamos para mayor profundidad del tema la lectura del artículo académico de los Profesores Hart y Sharma que se titula: “Engaging fringe stakeholders for competitive imagination” de donde se han sacado las principales ideas para la elaboración del presente artículo.

[1] Son desechables ya que son infértiles, sirven para una sola cosecha.

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