Martín Naranjo
Gestión, 13 de enero del 2026
Entrenar bien no significa entrenar cualquier cosa, sino entrenar para el juego correcto.
«Curiosamente, esta lógica del proceso no siempre está presente cuando pensamos en estrategias empresariales»
Mi padre me acompañó en casi todos los partidos que jugué y constantemente me repetía el mismo consejo: “Practica, practica, practica, que no hay manera de poner en la cancha nada que no hayas entrenado”. Es un consejo que me ha acompañado toda la vida y me ha servido bien en múltiples y diferentes canchas. Es que mucho de mi tiempo juvenil fue dedicado al deporte y ahora entiendo mejor a John Mcenroe cuando nos dice: “Cuanto más viejo me hago, mejor jugador era”. El deporte es una escuela exigente y ha sido, sin duda, una parte muy importante en mi formación. Vaya aquí mi mayor gratitud a mis entrenadores y compañeros de equipo por las innumerables lecciones de liderazgo, de superación de obstáculos para el logro de metas y, sobre todo, de trabajo en conjunto. Todos estos son conceptos que se viven muy naturalmente en la práctica deportiva.
Quizá la lección más importante que recibí del deporte esté vinculada a lo que Nick Saban, legendario entrenador de fútbol americano de la Universidad de Alabama, denomina “el proceso”. Saban insiste en que los campeonatos se ganan en cada movimiento, en cada jugada, en cada entrenamiento, día a día, todo el tiempo. Dividiendo todo en sus partes esenciales y concentrándose en lo que hay que hacer en cada instante, haciéndolo bien y mejorando tanto como se pueda cada vez. Cada punto está construido por un buen rechazo, un buen pase, un buen desplazamiento conjunto, un buen regate, un buen tiro … y así sucesivamente. Los campeonatos no son, en realidad, los objetivos operativos: son el resultado agregado de miles de pequeñas ejecuciones bien hechas. Los campeonatos no son más que caminos por recorrer muy concentrados en todos y cada uno de los pasos que damos. Así, los trofeos y las medallas, en rigor, se ganan en los entrenamientos; a las competencias solo vamos a recogerlos.
Curiosamente, esta lógica del proceso no siempre está presente cuando pensamos en estrategias empresariales. Entrenar bien no significa entrenar cualquier cosa, sino entrenar para el juego correcto. De nada sirve armar un equipo y entrenar para competir en un campeonato de básquet si luego se va a competir en un campeonato de ajedrez. El proceso solo cobra sentido cuando parte de una comprensión clara del entorno en el que se compite. De lo contrario, uno puede ejecutar con disciplina y, sin embargo, desaparecer muy eficientemente. La pregunta más básica es, ¿qué juego estamos jugando? Responder bien a esa pregunta es imprescindible.
Para comprender qué juego estamos jugando, una primera distinción clave, popularizada por Simon Sinek, es la que podemos hacer entre juegos finitos y juegos infinitos. En un juego finito hay jugadores conocidos, reglas estables y un final claro. Se gana o se pierde. Una licitación, una negociación, una elección interna. En ese contexto, maximizar el resultado inmediato es racional. Sin embargo, muchas de las cosas que realmente importan en una empresa corresponden a juegos infinitos, sin jugadores predefinidos, sin reglas estables ni finales claros, tal es el caso de la reputación empresarial, la confianza del regulador, la legitimidad o la sostenibilidad del modelo de negocio. Aquí el objetivo no es ganar, sino seguir jugando. El juego cambia por completo: importan más la resiliencia, la capacidad de adaptación y, como suele decir Jamie Dimon, que la estructura financiera actúe como una fortaleza inexpugnable. Solo desde esa seguridad se pueden jugar los juegos infinitos sin que un error aislado nos saque de la cancha. Un descuido muy grande es jugar los juegos infinitos con mentalidad finita, es decir, priorizar los resultados de corto plazo para luego descubrir, demasiado tarde, que se erosionó algo que no se puede reparar.
Una segunda distinción, igualmente crítica, es la que presentan Anderson y Sally en The Numbers Game. Ellos distinguen entre juegos definidos por el eslabón más fuerte y juegos definidos por el eslabón más débil. Por ejemplo, el básquet es un juego finito de eslabón más fuerte y el fútbol es un juego finito de eslabón más débil. Michael Jordan podía cambiar el destino de un equipo casi por sí solo. Pero Messi necesita un equipo que lo acompañe. En los juegos de eslabón más fuerte el sistema permite que el talento extraordinario arrastre al conjunto. Tiene sentido diseñar incentivos muy focalizados. En los juegos de eslabón más débil el resultado no lo define el mejor, sino el error. Aquí la estrategia correcta implica mejorar la disciplina táctica y la consistencia.
Muchas actividades empresariales se parecen más al fútbol que al básquet: son juegos infinitos donde, como en el fútbol, un solo error puede alterar completamente los resultados.
Todas estas consideraciones nos devuelven al punto de partida sobre la primacía del proceso sobre el resultado. No se trata solamente de fijar metas, sino de construir los sistemas que las hacen alcanzables. El resultado emerge del proceso y de nuestra capacidad para identificar correctamente el juego que estamos jugando. Los resultados que logremos no dependerán tanto de las metas que nos planteemos como de los sistemas que gobiernan nuestro día a día.
Practica, practica, practica.
