Por: Alejandro Arrieta, Jefe de la ONP
Para Lampadia, 26 de abril de 2018
Después de las experiencias iniciales, conviene detenerse a pensar qué aspectos debieran mejorarse para asegurar el éxito de una de las reformas más importantes en la administración pública de los últimos tiempos.
Algunas consideraciones previas sobre la gestión pública
El primer punto a considerar es la poca importancia que se le da a las relaciones humanas dentro de las entidades públicas. Normalmente se piensa que el tema de recursos humanos es de competencia exclusiva de las oficinas de personal, muchas de ellas con un bajo nivel de profesionalización. Esto es relevante porque hoy en día el factor humano es el cimiento de cualquier actividad corporativa. Por tanto, el esfuerzo de gestión y particularmente los procesos de cambio, exigen un esfuerzo de liderazgo efectivo desde los niveles más altos y el involucramiento de toda la organización.
Asimismo, por falta de actualización en la materia, es notoria la poca atención que se le brinda a los factores emocionales en toda la cadena de gestión de personas. Y esto termina siendo causa y explicación de muchos problemas.
Otro punto importante es el nivel bajo o incipiente de la ingeniería en el quehacer público. Comúnmente se cree que la intervención de los ingenieros se limita a los temas de construcción, equipamiento y tecnología. Se desconoce los beneficios y el valor que la ingeniería de procesos puede agregar a la actividad que la entidad realiza a través de la optimización de sus procesos y procedimientos. Ello conlleva por lo general al sobrepoblamiento de las organizaciones y niveles inadecuados de servicio al ciudadano.
Reflexiones para el Proceso de Tránsito
El primer concepto a considerar en cualquier intento de mejora en el servicio público es la capacidad que el Estado debiera tener para atraer talento competiendo en el mercado. Ello implica que las reglas de fijación de niveles remunerativos requieren cierta flexibilidad y contemplar el valor de mercado dejando de lado aspectos de forma tradicionales. La política vigente sobre remuneraciones dispone que los topes salariales para las áreas de línea deben ser mayores a los correspondientes a las áreas de soporte y le otorga un peso importante a la cantidad de subordinados, sin tener en cuenta las necesidades reales que cada institución podría tener para ofrecer remuneraciones competitivas y así poder conseguir profesionales idóneos.
También es importante considerar que no todas las instituciones públicas son iguales. Cada una tiene un quehacer diferente y por tanto el ADN de cada una de ellas es distinto. Esto hace que las formas de organización sean diversas y lo que para una puede ser estratégico, para otra no lo es. Ello nos lleva a pensar que las reglas debieran tener criterios diferenciados a cada tipo de organización y adecuados a cada nivel de gobierno.
Un aspecto que las reglas de tránsito dejan de lado es la inversión en capacitación y perfeccionamiento que muchas entidades han venido haciendo a lo largo del tiempo. Hay organizaciones que en el objetivo de asegurar institucionalidad hacen un esfuerzo sostenido para el desarrollo profesional de sus integrantes y esto construye un capital valioso para el Estado. El recurso humano por tanto, no es un commodity. El concurso abierto a todo el sector público parece que así lo entendiera.
Temores y Amenazas
El tema de temores y amenazas merece un acápite especial. Por diferentes razones, un gran proceso de cambio como es el de Tránsito ofrece oportunidades y amenazas. Cada amenaza del proceso muchas veces se convierte en temor para el trabajador lo que se traduce en resistencia, como factor de comportamiento, y termina siendo un factor de inestabilidad para la institución en desmedro de la calidad del servicio.
Si en una primera fase, el concurso fuera limitado a la propia entidad y sólo se abriera al resto del sector público en una segunda fase, en caso de que la primera resultara desierta, podría amenguar dicho factor de inestabilidad.
Operatividad del Proceso
Todo proceso de cambio exige conocer la línea base, lo que implica tener un diagnóstico que permita conocer cuán preparada está la organización para ingresar al proceso de Tránsito. Es lógico pensar que no todas las entidades están en iguales condiciones. Por lo tanto, debiera preverse una fase de preparación de la organización pudiendo ello significar si fuera necesario el fortalecimiento de determinadas áreas para poder hacer el tránsito posible.
El impacto presupuestal es un limitante del proceso. Hay un límite de 15% de incremento en el presupuesto de remuneraciones, pero este límite no distingue si hay variación en la población de la entidad o no. Por ejemplo, para una organización que recupera el manejo directo de procesos antes tercerizados, la regla se aplica por igual. Por lo tanto, la institución se ve castigada a una menor mejora salarial. Una combinación de progresividad y el manejo del límite presupuestal en forma anual, en un horizonte de tiempo que podría ser mayor a tres años facilitaría el tránsito en beneficio de la calidad del servicio.
