Comentario de Lampadia
Si uno reflexiona sobre la naturaleza humana y repasa un poco de historia, no es difícil llegar a la conclusión que, en general, el ser humano no está capacitado para ejercer mucho poder, ya sea en el alcance físico o en el tiempo.
El problema es que alrededor del poder se producen una serie de comportamientos disfuncionales. Tanto en la gente que rodea a los poderosos, como en quienes detenta el poder. Se pierden las relaciones paritarias y se distorsionan, se interrumpen o se mediatizan las comunicaciones con los poderosos.
En el individuo con poder los efectos son mucho más variados y perniciosos. Estos pasan por la soberbia, (el gran pecado del ser humano), el autoritarismo, la sordera, y la pérdida de percepción de la realidad, entre otros muchos.
Por eso, el hombre que adquiere poder debe ser consciente de los riesgos que correrá y debe prepararse y vacunarse para disminuirlos.
Desde el plano institucional, político o empresarial, y quién sabe, también religioso, tienen que establecerse límites al poder de los individuos. Evitar el poder absoluto, establecer pesos y contrapesos y limitarlo en el tiempo.
Justamente sobre este tema versa el magnífico el artículo de John Gapper del Finantial Times, en el que explica como el poder se manifiesta en el mundo empresarial. Lectura obligada para todas las universidades. Lampadia
Peligros del jefe que permanece mucho tiempo en la cima
Por: John Gapper
(Finantial Times. El Comercio–Portafolio, 19 de abril de 2014)
Con respecto a la noticia de que la junta directiva de General Electric se ha estado reuniendo en un solemne cónclave para debatir si sus directores ejecutivos deben servir durante periodos de 20 años, la respuesta natural es: ¿a qué egocéntrico se le ocurrió esa idea?
La respuesta es: a Jack Welch, el antiguo director ejecutivo, amado por la bolsa y tema de las primeras planas de la revista Fortune, quien disfrutó de 20 años al frente de GE antes de ceder el puesto sabiamente en 2001, justo cuando las cosas se estaban poniendo feas.
Le sucedió Jeff Immelt, el buen soldado quien ha renovado y globalizado a GE durante los 13 últimos años, y ha sido recibido con cierto desdén.
Para aquellos que vigilan a GE de cerca, la historia de esta semana en The Wall Street Journal acerca del mítico ejercicio de 20 años en GE (los dos antecesores de Welch duraron 9 años cada uno) está repleta de información. Una forma de interpretarla es que es solamente una forma ingeniosa de anunciar que Immelt está cansado de esforzarse durante tanto tiempo y no obtener ningún beneficio de la bolsa, y está listo para renunciar.
Los peligros de un director ejecutivo que pasa demasiado tiempo en su puesto son claros y están bien documentados. El jefe continúa con una estrategia que una vez funcionó pero que ya está obsoleta; busca consejos de una camarilla de miembros serviles, quienes en su totalidad le deben sus puestos; y se aísla cada vez más de los clientes y proveedores de la compañía.
El problema real es cuánto tiempo debe permanecer en su puesto un director ejecutivo. El peligro opuesto al afianzamiento del director ejecutivo es que las compañías cambien de directores demasiado a menudo, impulsadas por el ímpetu de adoptar la definición de capital privado del largo plazo (tres a cinco años de agitación y entonces se busca la salida).
Si usted llega al puesto sabiendo que tendrá menos de cinco años en él, existe la gran tentación de no fijar el mejor rumbo a largo plazo, sino de hacer algo espectacular. Elevar el precio de las acciones sólo el tiempo necesario para validar sus opciones, y retirarse antes de que su sucesor llegue para reparar el daño, es una mejor estrategia para usted que para la compañía.
El ejercicio promedio de los directores ejecutivos de las 2 mil 500 mayores compañías del mundo es de alrededor de 6,5 años, según una encuesta anual de Strategy &, la consultora previamente conocida como Booz & Co. La media, lastrada por el hecho de que muchos sufren de remordimientos de comprador y despiden a los nuevos directores ejecutivos rápidamente, es de 4.8 años.
Resulta que (asumo que no es evidencia de un mercado eficiente de gobernanza corporativa), 4.8 años es también el tiempo óptimo para que un director ejecutivo permanezca en el puesto, según un estudio académico el año pasado. El estudio realizó un seguimiento de la rentabilidad de los accionistas contra los ejercicios en el puesto y descubrió que aquellos que permanecieron más de una década en el puesto, como Immelt, eran los zopencos del aula.
Xueming Luo, profesor de Temple University y uno de los autores del estudio, dice que los directores ejecutivos sufren de un efecto perverso: mientras más tiempo permanecen en el puesto, más populares son con los empleados y más se alejan de los clientes. «Se aíslan del mercado, y promueven a sus amigos, así que ellos también pierden contacto con la realidad», dice.
El riesgo es claro; la pregunta es en cuánto tiempo realmente aparece la atrofia. El problema con la habilidad para juzgar la rentabilidad de la inversión es que el jefe se debería enfocar en mejorar la compañía a largo plazo, no en complacer a la multitud a corto plazo. Si la respuesta es menos de cinco años, entonces fue la pregunta incorrecta.
De hecho, la investigación sobre la que se basa el estudio del Profesor Luo, que descubrió que los directores ejecutivos evolucionan en sus puestos por varios años antes de volverse obsoletos, utilizó medidas operacionales, como rendimiento de los activos en lugar de la rentabilidad total del inversionista. Llegó a la conclusión de que los jefes alcanzan su apogeo en 8 a 10 años.
No hay una regla fija, pero de 7 a 10 años para un líder talentoso parece lo correcto: es un tiempo suficientemente largo para permitirle responder a lo verdaderamente importante en lugar de a la bulla de los accionistas; y lo suficientemente corto como para evitar los engaños del eco corporativo. Mucho más allá, a donde guió Welch a GE, es territorio poco confiable.
Al igual que el afianzamiento, también crea tensiones internas. El prolongado torneo semi-público para suceder a Welch se convirtió en un desastre desestabilizador, que provocó que dos de los rivales de Immelt dejaran la compañía. Dado que el 80 por ciento de los mejores puestos se les otorgan a miembros internos, un jefe que se afianza por dos décadas aplasta las aspiraciones de al menos una generación de talento.
El Sr. Immelt parece darse cuenta de que se encuentra en la zona de peligro, junto con directores ejecutivos como John Chambers, quien se aproxima a los 20 años en Cisco. La mejor excusa para que la junta de GE no haya pensado en esto desde hace ya cinco años es la crisis económica de 2008, que provocó que muchos negocios cerraran las escotillas ejecutivas.
Ahora, bajo la excusa de una discusión platónica acerca del periodo de tiempo ideal para el ejercicio de un director ejecutivo, finalmente está comprendiendo el desafortunado legado de Welch. Más vale tarde que nunca, supongo.
