El gigante tecnológico Apple, del cual hemos dedicado varias reflexiones en nuestro portal (ver en Lampadia: Apple supera el 1’000,000’000,000 de dólares, El éxito de las grandes empresas tecnológicas, Con Tim Cook Apple prosperó como nadie) por su constante reinvención y adecuación a las nuevas preferencias de los consumidores, se encuentra incursionando en líneas de negocio que tal vez su propio fundador Steve Jobs jamás se hubiera imaginado llegaría a ofrecer.

Así, The Economist dedicó un extenso artículo (ver artículo líneas abajo) sobre cómo Apple está aprovechando sus economías de escala en la industria de aplicativos móviles – en el que ya tiene una sólida cuota de mercado – para ingresar al mercado de streaming y así competir con empresas como Netflix, Disney Plus y HBO, a través de su plataforma Apple TV+. El resultado es una competencia feroz de precios e inversiones gigantescas en contenidos que han mejorado sustancialmente estos servicios de entretenimiento hacia sus consumidores, ampliando además su alcance hacia un mayor público objetivo.

Creemos importante compartir este hecho porque muestra la historia que nunca cuentan muchos de los reguladores occidentales del rubro tecnológico, los cuales usualmente demonizan a estas grandes empresas por sus supuestos abusos a los consumidores en torno a la privacidad de datos (ver en Lampadia: ¿Regulamos o desregulamos la industria tecnológica?). Lo sucedido con Apple también se ha venido replicando con otras empresas tecnológicas como Facebook, o de comercio electrónico como Amazon y Alibaba, las cuales siempre buscan insertarse en mercados de menor tamaño para generar una mayor competencia y así mejorar la relación calidad precio de los bienes que comercializan. Un verdadero reflejo de los beneficios que pueden lograrse con mercados libres competitivos.

Veamos este interesante artículo de The Economist sobre la incursión de Apple en el negocio de streaming. Lampadia

El magnate accidental
¿Qué tan grande en los medios quiere ser Apple?

La firma tecnológica de US$ 3 trillones no está jugando el mismo juego que sus rivales

The Economist
8 de enero de 2022
Traducida y comentada por Lampadia

Mientras los violines tocan con tristeza, Jon Stewart, un cómico estadounidense, hace un llamamiento simulado y emocional a los espectadores. “Cada año, miles de horas de contenido de alta calidad no se ven”, dice con seriedad. “Porque la gente buena y trabajadora… no sabe cómo encontrar Apple TV+”.

La empresa más valiosa del mundo puede permitirse algunas bromas a sus expensas. En el último año, el coloso tecnológico ha recaudado US$ 366,000 millones en ingresos, un tercio más que en 2020. El 3 de enero, su capitalización de mercado superó brevemente los US$ 3 trillones (ver gráfico 1). Los simples miles de millones que está invirtiendo en los medios, incluido un nuevo programa de televisión presentado por Stewart, representan un cambio de bolsillo para el gigante de Silicon Valley.

Sin embargo, a unas 300 millas (480 km) de la costa de Hollywood, donde los ejecutivos solían reírse de los diletantes de la gran tecnología del norte, la incursión de Apple en los medios no es una broma. Aunque está muy por detrás de Netflix y similares, Apple tiene suficiente dinero para sobrellevar las guerras de transmisión cada vez más costosas, que amenazan con llevar a la bancarrota a otros jugadores. Una pregunta mantiene despiertos a sus rivales por la noche: ¿Qué quiere Apple del mundo del espectáculo?

Apple se convirtió en un gran ruido en la música cuando lanzó iTunes hace 21 años esta semana. Tomó una parte de las ventas de canciones y cambió cientos de millones de iPods para que la gente los reprodujera. Más tarde, iTunes también vendió películas, y la empresa esperaba hacer que el mismo modelo funcionara en la televisión, donde el mercado es en orden de magnitud mayor que el de la música. Pero pagar por las descargas fue reemplazado por suscripciones de todo lo que puedas consumir, iniciadas por Spotify en música y Netflix en TV. A diferencia de la música o las películas descargadas, las suscripciones se pueden mover fácilmente entre plataformas. Así que Apple, al ver pocas oportunidades de encerrar a los consumidores en sus dispositivos, se quedó fuera de la revolución del streaming.

Hoy está de vuelta en el juego de los medios, y con una fuerza mayor que la que implica la broma de Stewart (ver gráfico 2). Apple Music, lanzado en 2015, es el segundo streamer más grande después de Spotify. Apple TV+, que ahora tiene dos años, es el cuarto servicio de video más grande fuera de China por el número de suscriptores, según Omdia, una compañía de datos. En los últimos dos años, Apple ha hecho apuestas de medios más pequeñas que incluyen Arcade, un paquete de juegos por suscripción, News+, un paquete de publicación y Fitness+, que ofrece clases de aeróbicos en video. Se habla de un servicio de audiolibros a finales de este año.

Al igual que Amazon, otro gigante tecnológico con una actividad secundaria en los medios, Apple ha podido lanzar sus ofertas más rápidamente en más países que la mayoría de sus rivales de Hollywood, que han tenido que construir negocios directos al consumidor desde cero. Y puede darse el lujo de ser generoso con las pruebas gratuitas: menos de un tercio de los suscriptores de Apple TV+ pagan por el servicio, cree Omdia. Ha tenido algunos éxitos, en particular “Ted Lasso”, que ganó una serie de premios Emmy en septiembre. Pero carece de un catálogo anterior, lo que genera altas tasas de abandono de clientes. Los competidores más pequeños como Paramount+ (parte de Viacom CBS) y Peacock (de NBC Universal) tienen nuevas ofertas limitadas, pero bibliotecas con décadas de antigüedad.

Las empresas de medios antiguos se han sentido desconcertadas por las incursiones intermitentes de Apple en su territorio, que a veces parecen poco entusiastas. Ganar en el streaming depende principalmente de derrochar contenido. Pero Apple, con mucho dinero, gastó poco más de US$ 2,000 millones en cine y televisión en 2021, frente a los US$ 9,000 millones de Amazon y los US$ 14,000 millones de Netflix, estima Ampere Analysis, una empresa de investigación. No se molesta mucho en comercializar sus esfuerzos. Y aunque los medios de comunicación han arrullado a los ejecutivos que Apple ha cazado furtivamente, como Jamie Erlicht y Zack Van Amburg de Sony y Richard Plepler de HBO, los expertos de Silicon Valley dicen que Apple mantiene a su propia gente de alta tecnología en otros proyectos.

De hecho, mientras Hollywood se preocupa por el próximo movimiento de Apple, muchos en Silicon Valley se preguntan por qué está en los medios. Ninguno de los mercados es un gran premio para la firma más valiosa del mundo. Toda la industria mundial de la música grabada tuvo ventas de US$ 22,000 millones en 2020, menos de lo que Apple ganó solo con la venta de iPads. En aproximadamente un mes, Apple genera tantos ingresos como Netflix en un año. El negocio de televisión de Apple depende de la compra de programas, en lugar de extraer rentas de las creaciones de otros como lo hacía en los días de iTunes (y como todavía lo hace en su tienda de aplicaciones). Y el efecto de “bloqueo” en los consumidores es débil, ya que los principales servicios de medios de Apple están disponibles en todas las plataformas.

El renovado interés de Apple en los medios se explica mejor por la transformación en la escala de la empresa, que cambia radicalmente el cálculo de qué proyectos paralelos valen la pena. Hace quince años, cuando Netflix comenzó a transmitir, los miles de millones de involucrados en la gestión de un estudio de cine habrían representado cerca de una porción de dos dígitos de los ingresos anuales de Apple. En aquel entonces, los ejecutivos de Silicon Valley volaban a Los Ángeles pensando: “Tenemos una gran chequera, podríamos ir y comprar un montón de contenido”, dice Benedict Evans, analista de tecnología y ex capitalista de riesgo. “E irían y tendrían su primera reunión en Los Ángeles. Y la gente de Los Ángeles les diría el precio”, momento en el cual la gente de tecnología se iría a casa. En 2021 el presupuesto de contenido estimado de Apple TV+ representó el 0.6% de los ingresos de la empresa: “dinero ficticio”, como lo expresa Evans.

Por lo tanto, el costo de administrar un estudio puede justificarse por lo que son solo beneficios modestos para Apple. Es posible que las suscripciones de transmisión no atraigan a las personas con tanta fuerza como lo hicieron las compras de iTunes, pero los diversos servicios de Apple aún enganchan a los clientes, haciéndolos pasar más tiempo con sus dispositivos y haciendo que sea un poco más inconveniente abandonar el ecosistema de Apple, dice Nick Lightle, un exejecutivo de Spotify. El propio iPhone, que generó US$ 192,000 millones en ventas el año pasado, más de la mitad de los ingresos totales de Apple, se vende como una especie de suscripción, señala Evans. Es probable que cualquier cosa que reduzca la rotación entre los suscriptores de iPhone, incluso en una pequeña cantidad, se pague por sí misma.

Los medios también hacen un buen marketing. Producir películas con Steven Spielberg y Tom Hanks refuerza la marca premium de Apple. Las asociaciones con estrellas del pop lo mantienen fresco. Y en un momento en que Silicon Valley está bajo ataque por prácticas monopólicas, invasión de la privacidad, subversión de la democracia y más, Apple está produciendo podcasts dignos de Malala Yousafzai, un premio Nobel, y enseña rutinas de ejercicios a los niños. No muchas empresas pueden pensar en un estudio de cine como un brazo de relaciones públicas. Una empresa de US$ 3 billones puede hacerlo.

“Apple no está jugando el mismo juego que muchos de sus otros competidores [de medios]”, dice Julia Alexander de Parrot Analytics, otra firma de datos. Para rivales de un solo truco como Netflix, es una competencia incómodamente asimétrica. Sin embargo, las prioridades más amplias de Apple también pueden obstaculizar sus ambiciones mediáticas. La falta de biblioteca de Apple TV+ podría solucionarse comprando la de otra persona; la firma ha sido promocionada como un comprador potencial de pequeños estudios como Lionsgate, así como de gigantes como Disney. Pero Apple puede desconfiar de provocar a la Comisión Federal de Comercio (FTC) de EEUU, que tiene la mira puesta en Silicon Valley. “Si usted es Apple y la FTC está considerando la gran tecnología, lo último que desea hacer es realizar una gran adquisición”, señala Alexander. Lina Khan, la jefe de ataques tecnológicos de la FTC está examinando la reciente compra de MGM Studios por parte de Amazon por US$ 8,500 millones; no importa que el objetivo sea un pescado pequeño relativo en un mercado fragmentado. A medida que las empresas compiten por el control de las próximas alturas de mando de la tecnología, desde la Web3 descentralizada hasta la realidad virtual, llamar la atención de los reguladores comprando episodios de tv antiguos podría ser un error estratégico.

Mientras continúen ayudando a vender sus dispositivos y puliendo su marca, Apple seguirá invirtiendo en sus servicios de medios. Hacerlo será más costoso: el gasto global en contenido de video superará los $ 230 mil millones en 2022, según Ampere, casi el doble de lo que era hace una década. A medida que los competidores más pequeños gastan más y se dan por vencidos, la posición de Apple podría incluso fortalecerse. Pero dadas sus mayores ambiciones en otras industrias, es probable que Apple esté satisfecha con su papel de actor secundario en los medios.  Lampadia

En un contexto actual de desglobalización y persistentes ataques a las ideas de los mercados libres y el libre comercio que acontecen en nuestra región – a propósito de las protestas en Chile – y en las grandes potencias económicas como EEUU y China, se visualiza en los últimos años un sector de los servicios que ha demostrado, en contra de estas tendencias, que es la competencia la que permite empoderar a los consumidores, a través del esfuerzo de los negocios en la innovación por satisfacer sus necesidades insatisfechas.

Como publicó recientemente The Economist en un artículo sobre el desempeño de la industria de entretenimiento, que compartimos líneas abajo: “En total, [el negocio de entretenmiento] ha gastado al menos US$ 650,000 millones en adquisiciones y programación en los últimos cinco años.” Asimismo, agrega: “El negocio del entretenimiento está avanzando rápidamente por su propia naturaleza. Tiene pocos activos tangibles, depende de la tecnología para distribuir sus productos y sus clientes anhelan la novedad.”

Es pues la misma naturaleza de economías de escala – provistas por las tecnologías – de empresas como Netflix, Disney, Youtube, Spotify, AT & T-Time Warner, Comcast; y la feroz competencia que las caracteriza, la que ha posibilitado brindar un variado menú de servicios de series televisivas, música y películas a bajos precios y con buena calidad. Y lo mejor es que estas empresas se siguen reformando constantemente para no perder cuota de mercado que conlleva a una mejora continua en los servicios brindados a los usuarios.

Es imperativo rebatir la idea de que los mercados libres y competitivos no pueden mejorar el bienestar del consumidor, difundiendo este tipo de experiencias. Estas tesis esgrimidas desde las izquierdas y muy recientemente desde las derechas populistas con el discurso antiglobalización, no pueden seguir trepando en las mentes de los jóvenes y por ello seguiremos difundiendo las extraordinarias ganancias que sigue proveyendo el capitalismo. Lampadia

Netflix, Disney y la batalla para controlar los globos oculares
¿Quién ganará las guerras mediáticas?

El nuevo servicio de transmisión de Disney y las guerras de los medios

The Economist
14 de noviembre, 2019
Traducida y comentada por Lampadia

EEUU ha visto algunos auges espectaculares de inversión: piense en los ferrocarriles en la década de 1860, la industria automotriz de Detroit en la década de 1940 o el frenesí del fracking en este siglo. Hoy, la última bonanza está en pleno apogeo, pero en lugar de acero y arena, involucra guiones, sonidos, pantallas y celebridades. Esta semana, Disney lanzó un servicio de transmisión que ofrece “Star Wars” y otros éxitos de su vasto catálogo por US$ 6.99 al mes, menos que el costo de un DVD. A medida que el modelo comercial iniciado por Netflix es copiado por docenas de rivales, más de 700 millones de suscriptores ahora transmiten videos en todo el planeta. Aproximadamente tanto dinero en efectivo, más de US$ 100,000 millones este año, se invierte en contenido como lo es en la industria petrolera de EEUU. En total, el negocio del entretenimiento ha gastado al menos US$ 650,000 millones en adquisiciones y programación en los últimos cinco años.

Este atracón es la culminación de 20 años de destrucción creativa. Las nuevas tecnologías e ideas han sacudido la música, los juegos y ahora la televisión. En la actualidad, muchas personas asocian el cambio económico con el deterioro de los niveles de vida: pérdida de empleos, estafas o vivir bajo monopolios virtuales en las redes sociales y de búsqueda. Pero este éxito comercial es un recordatorio de que los mercados dinámicos pueden beneficiar a los consumidores con precios más bajos y mejor calidad. Hasta ahora, el gobierno ha tenido poco que ver con el auge, pero cuando inevitablemente alcanza su punto máximo, el Estado tendrá un papel que desempeñar, asegurando que el mercado se mantenga abierto y vibrante.

El negocio del entretenimiento está avanzando rápidamente por su propia naturaleza. Tiene pocos activos tangibles, depende de la tecnología para distribuir sus productos y sus clientes anhelan la novedad. La aparición del sonido en la década de 1920 consolidó a Hollywood como el centro del negocio mundial del cine. Pero a fines del siglo XX, la industria se había vuelto tan complaciente como un remate en un episodio repetido de “Friends”. Se basaba en tecnologías antiguas: radiodifusión analógica, conexiones lentas a Internet y el almacenamiento de sonidos y visiones en CD, DVD y discos duros. Y el enfoque comercial era estafar a los consumidores cobrando de más por contenido obsoleto empaquetado en paquetes de gran tamaño.

El primer estremecimiento se produjo en la música en 1999, y los servicios de Internet pronto presionaron a firmas de música establecidas como EMI y Warner Music. En televisión, Netflix rompió el molde en 2007 al usar conexiones de banda ancha para vender suscripciones de video, socavando a las empresas de cable. Cuando el teléfono inteligente despegó, adaptó su servicio a dispositivos portátiles. La empresa ha actuado como un catalizador para la competencia, obligando a la vieja guardia a reducir los precios e innovar, y absorbiendo nuevos contendientes. El boom ha visto a escritores estrella pagados como si fueran titanes de Wall Street, enviaron rentas para lotes de estudios de Hollywood a la estratosfera y superaron a los magnates de los medios del siglo XX, incluido Rupert Murdoch, quien vendió gran parte de su imperio a Disney en marzo.

En medio de los escombros y las ofertas, los contornos de un nuevo modelo de negocio se están volviendo claros. Se basa en banda ancha y dispositivos, no en paquetes de cable, y abrumadoramente en suscripciones, no en publicidad. A diferencia de los buscadores o las redes sociales, ninguna empresa de transmisión de televisión y video tiene más del 20% de participación en el mercado por ingresos. Los contendientes incluyen Netflix, Disney, AT & T-Time Warner, Comcast y empresas más pequeñas. También hay tres empresas tecnológicas activas: YouTube (propiedad de Alphabet), Amazon y Apple, aunque su cuota de mercado colectiva aún es pequeña. La industria de la música también está en disputa, con la firma más grande, Spotify, con una participación de mercado del 34% en EEUU.

La interrupción ha creado una ganancia económica inesperada. Considere a los consumidores, primero. Tienen más para elegir a precios más bajos y pueden elegir entre una variedad de servicios de transmisión que cuestan menos de US$ 15 cada uno en comparación con US$ 80 o más por un paquete de cable. El año pasado se realizaron 496 nuevos espectáculos, el doble que en 2010. La calidad también ha aumentado, a juzgar por la cosecha de nominaciones a los Oscar y los Emmy para los programas transmitidos y por la creciente diversidad de la narración. Los trabajadores lo han hecho razonablemente. El número de empleos de entretenimiento, medios, artes y deportes en EEUU ha aumentado un 8% desde 2008 y los salarios han aumentado un quinto. Mientras tanto, los inversores ya no disfrutan de ganancias anormalmente gordas, pero aquellos que respaldaron a las empresas correctas lo han hecho bien. Un dólar invertido en acciones de Viacom hace una década vale 95 centavos hoy. Para Netflix, la cifra es de US$ 37.

Muchos auges se convierten en busto. A diferencia de, digamos, WeWork, la mayoría de las empresas de entretenimiento tienen una estrategia plausible, pero ahora hay demasiado efectivo persiguiendo globos oculares. Netflix está quemando US$ 3,000 millones al año y necesitaría aumentar los precios en un 15% para alcanzar el punto de equilibrio, lo que es complicado cuando hay más de 30 servicios rivales. Espera que sus mercados internacionales de rápido crecimiento creen economías de escala. Además de la saturación, el otro peligro es la deuda. Los acuerdos y los altos gastos han provocado que las empresas de medios estadounidenses acumulen US$ 500,000 millones en préstamos.

Cuando llega la sacudida, la historia ofrece dos ejemplos desalentadores de cómo un auge amigable para el consumidor puede convertirse en un punto muerto. Las telecomunicaciones y las aerolíneas en los EEUU vieron un motín de competencia en la década de 1990 solo para estirarse financieramente y luego reconsolidarse en oligopolios que hoy se conocen por un servicio deficiente y altos precios.

Esta es la razón por la cual el gobierno tiene un papel en mantener competitivo el negocio del entretenimiento. Primero, debe evitar que cualquier empresa, incluidos los gigantes tecnológicos, adquiera una participación dominante en el negocio de contenidos. En segundo lugar, debería exigir a las empresas que poseen las puertas de acceso al contenido, como las empresas de telecomunicaciones o los proveedores de dispositivos como Apple que pueden controlar lo que muestran las pantallas, que tengan una política de acceso abierto y no discriminen a determinadas empresas de contenido. Por último, debe asegurarse de que los suscriptores puedan mover sus datos personales de una empresa a otra, para que no se bloqueen en un servicio.

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Pocas personas buscan en Hollywood lecciones de economía. Pero la épica del entretenimiento ha presentado vibrantes mercados de capitales. Las firmas de compra, los mercados de valores y los bonos basura han financiado la reinvención de la industria. Las estrellas han sido empresarios multimillonarios como Reed Hastings, el jefe de Netflix. Y las fronteras abiertas han establecido el escenario, ya que el talento proviene de todo el mundo y la mayoría de los suscriptores de transmisión ahora viven fuera de EEUU. En toda la economía, estos elementos están en riesgo a medida que los políticos y los votantes se desvían del comercio libre y los mercados libres. Para recordar por qué son importantes, enciende la pantalla y presiona reproducir. Lampadia