Los cambios en las organizaciones en EEUU producto de diversos factores como el cambio en la estructura de sus inversiones hacia bienes intangibles, la presencia de economías colaborativas y la aparición cada vez más creciente de políticos e importantes segmentos de la sociedad civil que piden mayor preocupación por temas sociales y ambientales, están suscitando grandes retos para los tomadores de decisión de la alta gerencia.

Lo que antes se mantenía bajo control gracias a la previsibilidad de los movimientos del factor trabajo y capital al interior de la empresa, permitía centrar los esfuerzos de la gerencia general en un único objetivo: la creación de valor y el consecuente incremento del patrimonio de los accionistas. Hoy en día, el contexto anteriormente descrito, exige nuevas habilidades y destrezas hacia los empresarios. Ello lo ilustra muy bien un reciente artículo de The Economist que compartimos líneas abajo.

Del presente artículo queremos destacar la valiosa lección que les deja The Economist a los futuros CEO sobre reconocer la importancia de tener una visión de la empresa ya no únicamente como generadora de riqueza para sus dueños, sino también de bienestar para toda la sociedad beneficiaria de las cadenas productivas que engloba su actividad. La difusión de esta nueva corriente denominada capitalismo de “stakeholders”, de la cual nos hemos extendido anteriomente en numerosas oportunidades (ver Lampadia: ¿Qué tipo de capitalismo queremos?), es clave en esta nueva era de constantes ataques al modelo económico capitalista y a la misma globalización. Que los líderes de todo tamaño de empresa puedan emprender, en lo posible y dada su capacidad de inversión, iniciativas sociales y ambientales, es fundamental para acabar con las satanizaciones impregnadas en el debate público sobre la empresa privada, a pesar de ser la única fuente real de ingresos y empleo en las economías. Lampadia

Conoce al nuevo jefe
Lo que se necesita para ser un CEO en la década de 2020

Las reglas de gestión se están rompiendo. Los jefes necesitan adaptarse

The Economist
6 de febrero, 2020
Traducido y comentado por Lampadia

En el papel, esta es una edad de oro para los jefes. Los CEOS tienen un gran poder. Las 500 personas que dirigen las firmas más grandes de EEUU tienen más de 26 millones de empleados. Las ganancias son altas y la economía está ronroneando. La paga es fantástica: la mediana de esos CEOS es de US$ 13 millones al año. Sundar Pichai en Alphabet acaba de obtener un acuerdo por un valor de hasta US$ 246 millones para 2023. Los riesgos son tolerables: sus posibilidades de ser despedido o retirarse en cualquier año son aproximadamente del 10%. Los CEOs suelen salirse con la suya con una actuación terrible. En abril, Ginni Rometty se retirará de IBM después de ocho años en los que las acciones de Big Blue han seguido el mercado de valores en un 202%. Adam Neumann se drogó en aviones privados y perdió US$ 4,000 millones antes de ser expulsado de WeWork el año pasado. El único gran inconveniente son todas esas reuniones, que consumen dos tercios de las horas de trabajo del jefe típico.

Sin embargo, los CEO dicen que el trabajo se ha vuelto más difícil. La mayoría señala con el dedo a la “disrupción”, la idea de que la competencia es más intensa. Pero lo han estado diciendo por años. De hecho, la evidencia sugiere que, a medida que la economía de EEUU se ha vuelto más esclerótica, las grandes empresas han podido contar con grandes ganancias durante más tiempo. Sin embargo, los jefes tienen razón en que algo ha cambiado. La naturaleza del trabajo está siendo interrumpida. En particular, el mecanismo del CEO para ejercer el control sobre sus vastas empresas está fallando, y dónde y por qué operan las empresas está cambiando. Eso tiene grandes implicaciones para los negocios y para cualquiera que suba la escalera corporativa.

Pocos sujetos atraen más análisis vudú que la gerencia. Aun así, los estudios sugieren que la calidad del liderazgo de una empresa estadounidense explica aproximadamente el 15% de la variación en la rentabilidad. Pero las juntas y los cazadores de cabezas luchan por identificar quién hará un buen trabajo. Quizás como resultado, tienden a tomar decisiones conservadoras. Alrededor del 80% de los directores ejecutivos provienen de la empresa y más de la mitad son ingenieros o tienen MBA. La mayoría son blancos y masculinos, aunque eso está cambiando lentamente.

Esta pequeña élite enfrenta grandes cambios, comenzando por cómo controlan sus empresas. Desde que Alfred Sloan sacudió a General Motors en la década de 1920, la herramienta principal que los gerentes han ejercido es el control de la inversión física, un proceso conocido como asignación de capital. La firma y el CEO han tenido una jurisdicción clara sobre un conjunto definido de activos, personal, productos e información de propiedad. Piense en “Neutron” Jack Welch, quien dirigió General Electric entre 1981 y 2001, abriendo y cerrando plantas, comprando y vendiendo divisiones y controlando despiadadamente el flujo de capital.

Hoy, sin embargo, el 32% de las empresas en el S&P 500 de las grandes empresas estadounidenses invierten más en activos intangibles que físicos, y el 61% del valor de mercado del S&P 500 se encuentra en intangibles como investigación y desarrollo (I + D), clientes vinculados por efectos de red, marcas y datos. El vínculo entre el CEO que autoriza la inversión y la obtención de resultados es impredecible y opaco.

Mientras tanto, los límites de la empresa y la autoridad del CEO se están desdibujando. Los 4 millones de conductores de Uber no son empleados y tampoco lo son los millones de trabajadores en la cadena de suministro de Apple, pero son críticos para la misión. Las grandes empresas gastaron US$ 32,000 millones el año pasado en servicios en la nube de unos pocos proveedores poderosos. Las fábricas y oficinas tienen miles de millones de sensores que bombean información sensible a proveedores y clientes. Los mandos intermedios hablan de negocios en las redes sociales.

Incluso a medida que se redefine la autoridad del CEO, se está produciendo un cambio en el lugar donde operan las empresas. Generaciones de jefes han obedecido el llamado a “globalizarse”. Pero en la última década, la rentabilidad de la inversión multinacional en el extranjero se ha deteriorado, por lo que los retornos del capital son un insignificante 7%. Las tensiones comerciales significan que los CEO enfrentan la posibilidad de repatriar la actividad o rediseñar las cadenas de suministro. La mayoría acaba de comenzar a lidiar con esto.

El último cambio es sobre el propósito de la empresa. La ortodoxia ha sido que operan en interés de sus dueños. Pero la presión viene de arriba, ya que políticos como Bernie Sanders y Elizabeth Warren hacen un llamado a los CEO para favorecer más al personal, proveedores y clientes; y desde abajo, ya que tanto los clientes como los jóvenes trabajadores exigen que las empresas adopten una postura sobre los problemas sociales. Alphabet se ha enfrentado a continuas protestas del personal.

Los CEO están experimentando, con resultados decepcionantes. Reed Hastings en Netflix predica la autonomía radical. El personal decide sus gastos y prescinde de revisiones formales de desempeño, una idea que en la mayoría de las empresas causaría caos. Otros afirman su autoridad reviviendo el culto a la celebridad de los años ochenta. A veces funciona: Satya Nadella ha reconstruido Microsoft utilizando el “liderazgo empático”. A menudo no lo hace. La temporada de Neumann como el jefe de animales de WeWork terminó en un fiasco. Jeff Immelt, el ex jefe de General Electric, ha sido acusado de “teatro de éxito” al convertirse en una estrella del jet set ya que su flujo de caja cayó un 36%.

Deseosos de mostrar que están comprometidos, los jefes están analizando públicamente cuestiones como el aborto y el control de armas. El peligro es la hipocresía. El jefe de Goldman Sachs quiere “acelerar el progreso económico para todos”, pero enfrenta una gran multa por su papel en el escándalo de corrupción de 1MDB en Malasia. En agosto de 1811 CEOs estadounidenses se comprometieron a servir al personal, proveedores, comunidades y clientes, así como a los accionistas. Esta es una promesa, hecha durante una larga expansión económica, que no podrán cumplir. En una economía dinámica, algunas empresas tienen que reducir y eliminar trabajadores. Es una tontería fingir que no hay compensaciones. Mayores salarios y más efectivo para los proveedores significan menores ganancias o precios más altos para los consumidores.

El modelo de un CEO moderno

Entonces, ¿qué se necesita para ser un líder corporativo en la década de 2020? Cada empresa es diferente, pero aquellos que contratan a un CEO, o que aspiran a serlo, deberían valorar algunas cualidades. Dominar el juego complicado, creativo y más colaborativo de asignar capital intangible es esencial. Un CEO debe poder reunir los datos que fluyen entre las empresas y sus contrapartes, redistribuyendo quién obtiene ganancias y asume riesgos. Algunas empresas están por delante (Amazon monitorea 500 objetivos medibles), pero la mayoría de los CEO todavía están atrapados limpiando sus bandejas de entrada de correo electrónico a la medianoche. Por último, los jefes deben tener claro que una empresa debe funcionar en el interés a largo plazo de sus propietarios. Eso no significa ser crujiente o miope. Cualquier negocio sensato debería enfrentar los riesgos del cambio climático, por ejemplo. Significa evitar el avance de la misión. Los CEO en la década de 2020 tendrán sus manos llenas con su propia compañía, así que olvídate de intentar gobernar el mundo también. Y si, entre reuniones, encuentra tiempo para fumar marihuana a 40,000 pies, no se deje atrapar. Lampadia

La estructura societaria denominada “responsabilidad limitada” se ha constituido desde los tiempos de la Revolución Industrial, como uno de las instituciones impulsoras del crecimiento al alinear los incentivos de los inversionistas de tal forma que se limitan los riesgos, potenciando así la acumulación de capital en las empresas.

Sin embargo, y como hemos comentado anteriormente (ver Lampadia: Formas societarias, propensión a invertir y control de riesgos), existen ciertas críticas académicas hacia esta institución argumentando que su existencia incentiva la comisión de actos que pueden ser en desmedro del consumidor, puesto que los activos personales de los propietarios no estarían en riesgo de liquidarse ante la posible quiebra de una empresa.

En un contexto de creciente calentamiento global y de diversas controversias que involucran muertes en torno grandes empresas (como el reciente caso de Boeing), estas críticas ahora se han potenciado en los últimos años con  líderes políticos que inclusive han solicitado el retorno a la figura de “responsabilidad ilimitada” (ver Lampadia: El plan disruptivo de Warren). Un reciente artículo publicado por Project Syndicate, que compartimos líneas abajo, refleja uno de estos embates.

Al respecto de esta postura, estamos completamente en desacuerdo. En primer lugar, porque estas críticas de la responsabilidad limitada se circunscriben a las empresas grandes, desconociendo  los grandes beneficios que otorgan a las pequeñas y medianas empresas y a sus propietarios. De no existir esta protección, el alto nivel de riesgo al cual están expuestos estos empresarios y sus restricciones de financiamiento producto de su poco patrimonio, desincentivarían cualquiera de sus inversiones limitando su crecimiento y así el de toda la economía.  En países en vías de desarrollo como el Perú en donde el 95% de empresas son MYPEs, la forma de responsabilidad limitada es fundamental para seguir incentivando la inversión y el empleo en ellas.

En segundo lugar, en relación a las críticas de la “responsabilidad limitada” a las grandes empresas, estas tampoco toman en cuenta que el mismo mercado en los últimos años está valorando, y por ende penalizando, aquellas organizaciones cuyos CEO no se encuentran impulsando lo que se denomina como “capitalismo de stakeholders” (ver Lampadia: ¿Qué tipo de capitalismo queremos?). Esto ya se visualiza con especial foco en EEUU con los políticos y la sociedad civil quienes les exigen a las empresas un nuevo rol en la sociedad, de tal manera que genere bienestar social y ambiental en torno a consumidores, proveedores, y todo agente que se vea beneficiado directa e indirectamente de su actividad productiva.

En ese sentido, creemos que en vez de lapidar permanentemente la responsabilidad limitada, se debiera difundir más la implementación de esta nueva corriente de tal forma que el mismo mercado pueda forzar la aparición de buenas prácticas en las grandes empresas. Así, el empresario propendería iniciativas sociales y ambientales de forma orgánica sin desvirtuar sus derechos de propiedad. Lampadia

La responsabilidad limitada está causando un daño ilimitado

Katharina Pistor
Project Syndicate
5 de febrero, 2020 
Glosado por Lampadia

NUEVA YORK – En un tuit reciente, Olivier Blanchard, ex economista jefe del Fondo Monetario Internacional, se preguntaba cómo podemos “tener tanta incertidumbre política y geopolítica y tan poca incertidumbre económica”. Se supone que los mercados miden y atribuyen riesgos; sin embargo, a las acciones de las empresas que contaminan, venden analgésicos adictivos y construyen aviones inseguros les está yendo bien. Lo mismo es válido para las corporaciones que enriquecen abiertamente a los accionistas, directores y funcionarios a costa de sus empleados, a muchos de los cuales les cuesta ganarse la vida y proteger sus planes de pensión. ¿Los mercados están equivocados o las señales de alarma sobre el cambio climático, las tensiones sociales y el descontento político, en realidad, son pistas falsas?

Un análisis más de cerca revela que el problema reside en los mercados. En las condiciones actuales, los mercados simplemente no pueden valorar el riesgo de manera adecuada, porque los participantes del mercado están protegidos de los daños que las corporaciones les infligen a los demás. Esta patología lleva el nombre de “responsabilidad limitada”, pero cuando se trata del riesgo asumido por los accionistas, sería más preciso llamarla “sin responsabilidad”.

Según la normativa legal vigente, los accionistas están protegidos de toda responsabilidad cuando las corporaciones de las que tienen acciones causan daño a los consumidores, a los trabajadores y al medio ambiente. Los accionistas pueden perder dinero en sus participaciones, pero también obtener ganancias cuando e inclusive porque las empresas han causado un daño incalculable contaminando océanos y acuíferos, ocultando los perjuicios que causan los productos que venden o abarrotando la atmósfera de emisiones de gases de tipo invernadero. La propia entidad corporativa podría incurrir en responsabilidad, quizás hasta entrar en quiebra, pero los accionistas pueden salir del naufragio con ganancias en la mano.

Los accionistas han salido indemnes en un caso tras otro –desde la fuga de gas de 1984 en una planta de Union Carbide en Bhopal, India, que mató a miles de personas, hasta las grandes compañías tabacaleras, los fabricantes de asbestos y British Petroleum luego del desastre de Deepwater Horizon-. Desde entonces, los accionistas de Boeing, la empresa responsable de dos accidentes aéreos en los que murieron 346 personas, obtuvieron 43,000 millones de dólares a través de recompras de acciones entre 2013 y 2019 –precisamente el período durante el cual la empresa ignoró patrones de seguridad con la intención de recortar costos-. Mientras tanto, las familias de quienes murieron deben arreglárselas con un fondo de desastres de 50 millones de dólares, que representa apenas 144.500 dólares por víctima.

En otras partes, una demanda legal contra miembros de la familia Sackler, propietaria de Purdue Pharma, una de las compañías en el centro de la epidemia de opioides, está intentando una vez más que los beneficiarios de una mala conducta corporativa asuman sus responsabilidades. Por miedo a la responsabilidad, algunos miembros de la familia, según informes, han vendido sus propiedades en Nueva York y han trasladado su dinero a Suiza. Pero, probablemente, no tengan de qué preocuparse. Como demuestra John H. Matheson de la Facultad de Leyes de la Universidad de Minnesota, las cortes rara vez les permiten a las víctimas de una conducta corporativa nociva “levantar el velo corporativo” que protege a los accionistas de toda responsabilidad.

La justificación manifestada para una responsabilidad limitada es que ésta alienta la inversión –y la toma de riesgo- en corporaciones, lo que conduce a innovaciones económicamente beneficiales. Pero deberíamos reconocer que salvar a los dueños de los perjuicios que causan sus empresas equivale a un enorme subsidio legal. Como sucede con todos los subsidios, los costos y beneficios deberían volver a evaluarse cada tanto. Y, en el caso de la responsabilidad limitada, el hecho de que los mercados no puedan valorar el riesgo de actividades que, se sabe, causan un daño sustancial debería hacernos reflexionar.

Peor aún, este subsidio particular tiene poco sentido económico. Los derechos de propiedad, todo economista sabe, están pensados para aumentar la eficiencia garantizando que los propietarios internalicen los costos asociados con los activos que poseen. Pero la responsabilidad limitada aísla a los inversores de las externalidades creadas por las empresas de las que son dueños: las cabezas ganan –y las colas también.

Mientras que los accionistas puedan beneficiarse con estas externalidades, las defenderán. Y combatirán todo intento de forzar una internalización de los costos, incluido el impuesto al carbono que la Unión Europea está promoviendo actualmente. La regulación vertical, sostienen, es ineficiente, porque los gobiernos no tienen manera de identificar la tasa óptima del impuesto. Pero si ése es el caso, ¿por qué no permitir que los mercados evalúen el riesgo correctamente, eliminando la distorsión que hoy les impide hacerlo?

Las reglas de responsabilidad no se pueden cambiar de la noche a la mañana. Pero los cambios deberían introducirse gradualmente después de un período de transición que ponga a todos en aviso. No hace falta ningún tratado multilateral nuevo ni esfuerzos de armonización complicados. Si sólo un puñado de países adoptaran “estatutos que levanten el velo” y garantizaran que los demandantes pudieran presentarse en sus cortes, los mercados responderían en consecuencia.

Sin duda, los accionistas intentarían eludir responsabilidades trasladando activos a jurisdicciones seguras, y haciendo lobby con sus propios gobiernos para que los protejan con la amenaza de sanciones comerciales contra los países que sí adopten estatutos que levanten el velo. Pero cuanto mayor sea la cantidad de países que adopten estos estatutos, menos exitosas serán estas tácticas de brazo fuerte.

Al final, un subsidio que distorsiona los mercados y les da a los inversores una licencia para causar daño no sólo es ineficiente. Es una amenaza tanto para el sistema de mercado como para el ambiente natural del que todos dependemos para nuestra supervivencia. Lampadia

Katharina Pistor, profesora de Derecho Comparado en la Facultad de Derecho de Columbia, es autora de “The Code of Capital: How the Law Creates Wealth and Inequality”.

A continuación compartimos un reciente artículo publicado por The Economist en el que se exploran los hechos históricos que precedieron la creación de uno de los foros mundiales de debate político-económico que hemos seguido con especial atención en los últimos años – y que este año presenta su 50ava edición – por la pertinencia de los temas que aborda: el World Economic Forum (WEF).

Otro aspecto  a resaltar del presente artículo es que también hace un breve recuento final de los retos que deberá hacer frente su fundador , Klaus Schwab, para relanzar el evento en los próximos años, de cara a un mundo occidental con claras señales de animadversion hacia la globalización y el capitalismo.

Como hemos comentado en Lampadia: Trampa ideológica, política y académica, si bien las críticas a ambos fenómenos ya existían en años pasados desde la crisis financiera 2008, la actual coyuntura de guerra commercial EEUU-China y los movimientos euroescépticos en Europa, ha introducido un escepticismo nunca antes visto en el mundo occidental de que ambos procesos, la globalización y el capitalismo, generan beneficio a los países.

En un contexto como este, Schwab debe persistir en seguir difundiendo su modelo de capitalismo de “stakeholders” si desea que el WEF no pierda vigor frente a la clase política mundial y también sociedad civil que le ha perdido fe a este sistema económico (ver Lampadia: ¿Qué tipo de capitalismo queremos?). Como podemos leer a través de su propuesta, englobar la búsqueda del bienestar de todas las partes interesadas en el devenir de la vida de las empresas, incluyendo el de la sociedad en su conjunto, hará que el sistema capitalista pueda reformarse desde sus cimientos y volverlo menos susceptible a críticas que buscan dañarlo a través de políticas públicas desfasadas y intervencionistas. Lampadia

Un recorrido por la montaña mágica
¿Puede el Foro Económico Mundial mantener su magia?

La organización detrás de Davos enfrenta una identidad conflictiva, una mayor competencia y una sucesión incierta

The Economist
16 de enero, 2020
Traducido y comentado por Lampadia

En 1971, un académico alemán precoz —con 32 años, titular de cinco títulos en ingeniería y economía— organizó una conferencia. El escenario fue el centro de congresos recientemente inaugurado en el centro turístico suizo de Davos, mejor conocido por sus sanatorios de tuberculosis y como telón de fondo para “The Magic Mountain” de Thomas Mann. Klaus Schwab quería utilizar el simposio para hacer que las empresas europeas piensen más en las partes interesadas más allá de las que poseen sus acciones y exponerlas a los métodos de gestión estadounidenses. Los honorarios pagados por los 450 que vinieron generaron una ganancia de 25,000 francos suizos (US$ 75,000 en dinero de hoy), que Schwab utilizó para dotar al European Management Forum.

Renombrado como el World Economic Forum (WEF) en 1987, su evento anual característico se ha convertido en la mejor fiesta para los plutócratas. Atrae a casi 3,000 empresarios, políticos, celebridades que se toman en serio y periodistas con la esperanza de probar el espíritu de la época. Visitantes, algunos incapaces de obtener pases para la sede principal, grupos de gente y fiestas en hoteles o en la “periferia”, un Davos no oficial en crecimiento en la calle principal de la ciudad. (The Economist envía periodistas al Foro y nuestra empresa matriz recibe ingresos de la organización de eventos para clientes en Davos durante la reunión).

A los 81 años, Schwab sigue siendo el maestro de ceremonias, y el 21 de enero abrirá la 50ª reunión anual. En medio de toda la creación de redes Uber, se lanzará otra serie de iniciativas de “múltiples partes interesadas”, incluido un proyecto de reforestación de “un billón de árboles”. Los turnos estelares incluirán al presidente Donald Trump, de regreso después de faltar a 2019, y Greta Thunberg, a quien se unirán otros grupos de activistas adolescentes, invitados a ayudar a la conferencia a “mirar hacia el futuro”. Ninguno de los imitadores del WEF, que organizaron eventos de aspirantes a Davos desde Aspen a Boao, ha igualado al WEF en su capacidad de reunir a los corredores de poder del sector público y privado, dice Sir Martin Sorrell, ex jefe de WPP, un gigante de los anuncios, que ahora dirige S4 Capital, una firma de medios.

A Schwab le gusta decir que el WEF está “comprometido a mejorar el estado del mundo”. No todos lo ven así. Para muchas ONG, su compromiso es con las élites globalistas, vendiendo una agenda que exacerba la desigualdad. Se celebran manifestaciones contra el WEF en toda Suiza esta semana y la próxima.

Más sorprendente, se pueden encontrar críticos del lado de las barreras de Schwab. “Vaciló entre querer genuinamente traer paz y prosperidad global y simplemente querer estar cerca del dinero y el poder”, dice un habitual de Davos. Lo mismo puede decirse de su creación. En entrevistas con The Economist, los devotos de Davos y los colaboradores del WEF elogiaron su poder de convocatoria, en los Alpes y a través de su red pionera de cumbres regionales, incluido un “Davos de verano” en China. Pero señalaron que la ambición que cambia el mundo puede perder el miedo a molestar a los líderes corporativos y políticos cuya presencia hace que Davos sea un éxito. La evolución del WEF de convocante de formuladores de políticas a formadores de políticas está causando sorpresa. Y casi todos los entrevistados se preguntaban si el encanto del WEF persistirá cuando Schwab ya no lo dirija.

El WEF tiene mucho que recomendar. El aporte de Schwab, dice un ex colega, es haberlo desarrollado en “una especie de ONU para el discurso y la cooperación público-privada, un foro alternativo en un mundo de gobierno global roto”. Schwab señala a GAVI, una alianza mundial de vacunación lanzada en Davos hace 20 años, como un ejemplo de una exitosa asociación público-privada a la que el WEF “jugó partera”.

A los políticos les gusta Davos porque los CEOs están ahí.

Todos adoran la eficiencia de las redes del WEF. Los que vienen pueden hacer mucho en pocos días, ahorrando miles de millas aéreas. Convenientemente, no es difícil llegar a Davos, pero es lo suficientemente remoto como para que, una vez allí, esté atrapado: no se sumerja durante una hora, luego pasee por Londres o Nueva York para almorzar con su abogado.

Esto también ha demostrado ser una fórmula ganadora financieramente. El WEF es una fundación sin fines de lucro. Alrededor del 42% de sus ingresos, que ha crecido de manera sostenida a SFr345m (US$ 356 millones) en el último año financiero, va a sus 800 empleados, incluidos los de su campus en Lake Geneva. Disfruta de un estatus especial, similar al otorgado a la Cruz Roja, lo que significa que el estado suizo recoge parte de sus costos de seguridad (que son considerables, dada su clientela). Gran parte del resto se gasta en “actividades”, incluido Davos. El resto se destina a la capital de la fundación o a sus reservas estratégicas, que apenas alcanzan los SFr300m. Más allá de eso, la divulgación es escasa: las presentaciones públicas del WEF en el registro corporativo de Ginebra contienen poco, excepto extractos esqueléticos de las actas de la junta y anuncios de nombramientos y renuncias de directores.

En sus primeros años, el WEF tenía una participación del 50% en una empresa de eventos que puso Davos. Esta participación fue vendida más tarde. A veces, los informes de los periódicos han cuestionado la combinación de posibles ganancias con el estado de caridad. Un examen oficial suizo del WEF no encontró irregularidades. El WEF y Schwab dicen que nunca recibieron ningún beneficio financiero relacionado con el Foro, aparte de su salario. Desde 1995, Davos ha sido producido por PublicisLive, parte de Publicis Groupe. El ex jefe del gigante francés (y ahora presidente de la junta de supervisión), Maurice Lévy, es un ex miembro de la junta del WEF. El contrato es “la joya de la corona” del negocio de eventos de Publicis, dice un ex experto. WPP había codiciado durante mucho tiempo la tarea, que abarca la configuración del programa, la construcción de conjuntos, la supervisión del alojamiento y demás. Pero, dice Sir Martin, “nunca nos acercamos a eso”. El valor del contrato no se revela. El ex informante dice que los márgenes a veces han pasado el 30%. Publicis dice que el contrato no permite que los márgenes netos “superen un umbral muy modesto”. El contrato actual finaliza en 2022, cuando, según el WEF, saldrá a licitación.

Pagar por el patio de recreo

El dinero para todo esto proviene en gran medida de las tarifas anuales de los “miembros”, que pagan 25,000 francos al año, y tres niveles de “socios”, en su mayoría grandes empresas, que comienzan en 120,000 francos suizos. Por 600,000 francos suizos, los aproximadamente 120 socios de primer nivel (“estratégicos”) obtienen, entre otras ventajas, hasta cinco pases de Davos y una mejor oportunidad de ganar tragamonedas en los paneles.

El efectivo de las empresas permite que el WEF invite a académicos, activistas y otros tipos menos monetarios a Davos de forma gratuita, pero suscita críticas por los golpes. Mark Malloch-Brown, ex jefe adjunto de la ONU (y, brevemente, del WEF), dice que ha sido obstaculizado por la ansiedad de no ofender a los socios corporativos: “Se ve a sí mismo como un catalizador, pero en realidad a menudo es más cauteloso que la ONU”, cuando se trata de la reforma de políticas. El WEF dice que “muchas” de sus iniciativas desafían los intereses corporativos a corto plazo.

Schwab también ha sido criticado por ablandar a los políticos. Cuando Trump entró por primera vez en Davos en 2018, su anfitrión elogió su liderazgo “fuerte”. Dada la supuesta preocupación de Schwab por el cambio climático, “se podría pensar que podría haber encontrado una manera de clamar al tipo que destrozó el acuerdo de París”, dice un ex ejecutivo del WEF.

Schwab insiste en que el WEF ha encontrado el equilibrio correcto entre ser un amigo de las élites y una marca de fuego, y siempre ha alentado las “voces disidentes”. Ralph Nader, un activista por los derechos del consumidor, se dirigió a Davos en 1976. El WEF aumentó el número de invitados a las ONG después de la primera gran ola de protestas contra la globalización a principios de la década de 2000.

Otra preocupación es sobre el mandato del WEF. Deseoso de ser más que un lugar de reunión, comenzó a lanzar sus propias iniciativas durante todo el año. Ahora tiene alrededor de 100 de estas. La “Cuarta Revolución Industrial”, hablando por el impacto de la digitalización en la sociedad, cuenta con su propio campus en San Francisco. Schwab ha mantenido la esperanza de ganar un premio Nobel por su trabajo en este concepto y por el capitalismo de stakeholders, para agregar a su caballería británica honoraria, 17 doctorados honorarios y un montón de medallas nacionales.

Schwab dice que la mayoría de las iniciativas han tenido éxito. Pocos, sin embargo, se consideran de vanguardia. Peter Bakker, presidente del Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible, y ex jefe de TNT, un grupo logístico, dice que el WEF no es el lugar donde se elaboran las grandes ideas, sino un lugar para “incorporar y ampliar” las existentes. Un experto llama a algunas de las investigaciones del WEF como “pensamiento falso”. El WEF señala su Informe de brecha de género global como un ejemplo de investigación innovadora.

Algunos colaboradores anteriores afirman que al esforzarse por demostrar su relevancia, el WEF ocasionalmente ha secuestrado las empresas de otras personas. Quien probó esto lo acusa de “usar su poder de convocatoria para insinuarse en el grupo y tomar la iniciativa” sin las habilidades necesarias. Cita el Grupo de Recursos Hídricos (WRG), un proyecto lanzado en Davos para mejorar la gestión del agua en lugares pobres, que, dice, perdió impulso después de que el WEF se hizo cargo. Algunas ONG ahora lo piensan dos veces antes de asociarse con él.

A medida que se acerca su medio siglo, el WEF enfrenta tres desafíos. El primero es la competencia. Una vez estuvo bastante solo. Ahora tiene que buscar atención corporativa con personas como Ted, el Instituto Milken y el brazo de eventos formidables de Bloomberg, que organiza el Foro de la Nueva Economía en China. Con el tiempo, podrían rivalizar con el brillo de Davos.

Esto es especialmente probable, el segundo desafío, si el WEF se percibe como un remanente de una época pasada. Schwab señala que fue uno de los primeros defensores del capitalismo de stakeholders, que está en ascenso. Eso puede ser así. Pero, en muchos ojos, Davos es la apoteosis del capitalismo global, que está en la retaguardia.

Luego está lo que los directores ejecutivos de Schwab llaman riesgo de hombre clave. Es luchador (si es lúgubre) y no muestra signos de retirarse. Pero no puede continuar para siempre. Una vez dijo: “El Foro ha sido … construido alrededor de una persona, lo que puede ser un problema”. Varios diputados han sido preparados, solo para irse o ser expulsados. José María Figueres, ex presidente de Costa Rica, renunció como director ejecutivo del WEF en 2004 después de no revelar los honorarios de consultoría. Schwab dice que hay un plan de “contingencia”, pero no ofrece detalles; algunos continúan especulando que su hijo Olivier, el jefe de operaciones del WEF, algún día podría jugar un papel más importante. Hacer que los jefes corporativos y políticos vengan puede ser más difícil después de que el profesor cuelgue sus esquís, incluso si deja atrás el Rolodex más poderoso del mundo. Lampadia