Carlos E. Gálvez Pinillos
Ex presidente de la SNMPE
Para Lampadia

La industria minera peruana tiene entre sus principales competidores a Chile, Australia, EEUU, Canadá y Sudáfrica, entre los mejor dotados y preparados para competir.

• El Perú se ha destacado por su potencial geológico y posibilidades de desarrollo de proyectos de una variedad de metales.
• Chile se ha destacado por sus depósitos de cobre, su clara actitud y política pro-minera y su determinación y perseverancia por hacer de ésta una actividad líder en el mundo.
• Australia, EEUU y Canadá, más allá de su geología altamente prospectiva, se han beneficiado de su seriedad y estabilidad de sus políticas, marco legal, regulatorio, tributario y absoluto respeto del “imperio de la ley”.

Lo que en adición tienen nuestros competidores es, un Estado que cumple su rol, atendiendo o generando las mejores condiciones para la construcción y desarrollo de la infraestructura necesaria y que a su vez asume claramente su papel de redistribuidor de la riqueza, lo cual libera a las empresas de suplir la ausencia histórica del Estado y de construir infraestructura a “pedido” de cada proyecto.

Nuestros competidores han trabajado fuertemente en educación, innovación y tecnología, lo cual les permite tener a mano universidades y proveedores de bienes y servicios altamente tecnificados que, trabajan “codo a codo” con sus clientes mineros para conocer en detalle sus desafíos y proponer y desarrollar soluciones.

Hacen un esfuerzo en todos y cada uno de los dominios del conocimiento, resolviendo desafíos de exploración y modelamiento de recursos mineros, análisis geo-mecánicos, diseño de infraestructura de mina y de procesos o métodos de minado, optimización de voladura y fragmentación de roca, sostenimiento de interior mina (si es subterránea) o de taludes si se trata de un tajo abierto. Manejo de la seguridad y definición de estándares de procesos y condiciones de operación seguras. Carguío y acarreo eficiente, hasta llegar a los procesos de tratamiento metalúrgico, diseño de chancado, molienda y flotación o lixiviación óptimas.

Cada uno de los temas mencionados, constituyen un mundo de conocimiento específico que demanda manejo de data, modelamiento del proceso con un análisis económico de cada etapa y del conjunto. Preciso esto, porque “maximizar el resultado de alguno de los procesos” puede repercutir negativamente en la economía de la cadena de procesos y finalmente del conjunto.

Las operaciones mineras del pasado se caracterizaban por sus relativamente “altas leyes” (contenido metálico por tonelada de mineral), pero hoy las operaciones se realizan en depósitos de leyes menores y, consecuentemente, compiten por eficiencia en costos. La consecuencia ha sido; incrementar tamaño de equipos, optimización de las operaciones de carguío y manejo de “colas”, para minimizar tiempo perdido y maximizar el uso del capital invertido.  Análisis y selección minuciosa de la secuencia de procesos y cadena de equipos, con sofisticados sistemas de control de sus operaciones. Igualmente, el control detallado de la caracterización del mineral que, ha de permitir el mínimo consumo de reactivos y floculantes, para optimizar la recuperación metalúrgica.  

De más está repetir que, todo este análisis es económico y consecuentemente dinámico en función de los precios del mercado de metales de corto plazo.

La conformación de equipos multidisciplinarios y el diseño de “task forces” para atender al “cliente interno” en la cadena, es fundamental para el logro de este objetivo.

Como podemos ver, trabajamos en un ecosistema que demanda integración e interacción de equipos de múltiples disciplinas y áreas de conocimiento. Requerimos tener muy cerca a especialistas no necesariamente mineros, geólogos o metalurgistas para competir y ganar. La productividad es un elemento fundamental y, por ejemplo, si analizamos temas de ventilación y refrigeración de interior mina, ya tenemos un desafío respecto a cómo diseñar piques y chimeneas, qué equipo usar; diésel (genera gases tóxicos) o eléctrico que requiere alimentación de energía; con cable (movimiento limitado) o baterías (peso de las baterías, tiempo de duración de la carga y/o generación de calor al recargar). ¿Uso de alimentación eléctrica inalámbrica? Etc.

Quién sabe que uno de los “nichos” inexplorados para el uso de tecnología en minería se da en el hemisferio sur y particularmente en nuestro país, por la altitud de nuestras operaciones.  Esto, que no está presente en el hemisferio norte, donde normalmente se desarrolla tecnología aplicada, es una oportunidad para nuestros técnicos e ingenieros deseosos de crear e innovar. La altitud y falta de oxígeno, condición propia de nuestras minas, ofrece un laboratorio para el análisis de rendimiento de equipos alternativos; combustión interna (con pérdida de hasta 50% de su eficiencia teórica de diseño) o eléctricos que, aparentemente tendrían un amplio campo de aplicación y desarrollo. Pero esta misma falta de oxígeno, impide el normal comportamiento isotérmico de los mecanismos de engranajes (no disipan el calor y lo retienen), llevándolos a una fatiga de materiales prematura y descarte de partes y componentes de alto costo. Aquí un desafío a la ingeniería que debemos analizar y resolver localmente.

En el Perú, a diferencia de los países más desarrollados con los que competimos, la innovación, tecnología y educación, no ha venido siendo el núcleo de nuestra visión y estrategia de desarrollo. Consecuentemente, nos toca a las empresas plantear los desafíos concretos, con data real para el análisis de las soluciones y promover el desarrollo de pruebas piloto dentro del ámbito de nuestras operaciones. Países como Australia, tan minero como el Perú, viene haciendo este trabajo desde hace mucho tiempo y ya ha logrado que sus exportaciones de servicios de tecnología e innovación aplicada, sea equivalente al 45% del valor de sus exportaciones mineras. Chile ha adoptado el concepto y lo está trabajando de la mano de Pro Chile con éxito.

El modelo funciona, por lo tanto, debemos avanzar en esa dirección y es la principal razón para hacer que nos conectemos a la industria del conocimiento, por ello, esta vez Perumin se plateó como “Minería: Ciencia, innovación, tecnología y educación”.

Nuestra convivencia con las comunidades alto andinas, nos permite no sólo ver y aprender de esa realidad, sino plantearnos propuestas interesantes que pasan por aplicaciones no vistas en otras latitudes. Ya antes hemos hablado de la “Papa nativa”, así como de los proyectos integrales para combatir anemia y desnutrición. Hoy podemos hablar también de proyectos para combatir el friaje y heladas con sistemas de calefacción geotérmica para pequeños hogares de la sierra. Las condiciones de aislamiento de estas pequeñas construcciones, hacen inviable desde el punto de vista económico, soluciones como calefacción a gas u otros. Estamos planteando este desafío de alto contenido social, a nuestros jóvenes profesionales y estudiantes y deseamos fervientemente que el equipo que se está constituyendo al efecto, logre un desarrollo muy importante, que sería un gran aporte social.

Debemos apoyarnos en la fortaleza de la industria minera, para desarrollar nuestra industria del conocimiento de cara al siglo XXI. Lampadia

La ONP planea dejar de lado los procesos de tercerización que permitieron notables mejoras de la atención a los jubilados. Según nuestra información se estaría por cambiar los procesos de Atención al Cliente en los 34 Centros de Atención al Público, cambiando el modelo de outsourcing por uno de atención directa.

Este es un error enorme que va a costarle al Estado (a todos los peruanos) un sobrecosto de cerca de $20MM anuales para una tasa de valor ganado a todas luces negativa con el nuevo administrador estatal. ¿Que no hemos aprendido nada? ¿dónde esta la responsabilidad del Estado? ¿Quién asumirá los costos? ¿El asegurado? La irresponsabilidad de decisiones similares sin un adecuado balance beneficio-costo solo trae pobreza y mediocridad con un serio impacto económico que se traduce en mayores costos de proceso, menor productividad, pérdida de experiencia, necesidad de reaprendizaje y nuevo entrenamiento, riesgo laboral y sindical con el incremento de puestos estatales y riesgo logístico en la cobertura del servicio donde estado siempre ha demostrado ser ineficiente. En suma, un sobrecosto absolutamente innecesario cuya factura será pagada nuevamente por el contribuyente de a pie, mediante el perjuicio de los jubilados.

Los procesos de tercerización agregan valor en particular ahí donde el Estado no es eficiente y permiten contratar operadores que obligan a gestionar en función de estándares específicos necesarios para cada componente del proceso de atención, en este caso de los jubilados. La tercerización de los procesos en el modelo ya desarrollado con la experiencia en la ONP en la atención al público suele fijar estándares de proceso para optimizar los niveles de colas, las demoras máximas en todos los procesos, y establecer penalidades por las fallas.

En cambio, lo que propone ONP con este retroceso hacia una gestión directa, conducirá a que el personal de la entidad responderá a los procesos burocráticos tradicionales donde nadie asume responsabilidades ni puede ser castigado ante fallas del servicio. Se premia la ineficiencia y se desincentiva el estimulo a mayores productividades. Es simplemente el regreso al limbo de la ineficacia en los servicios públicos.

Desde la creación de la ONP, este servicio se viene desarrollando bajo el modelo de tercerización, habiéndose logrado significativos progresos tales como la disminución en los tiempos de atención y los tiempos de espera en los centros de atención al público, se lograron tres premios de Creatividad Empresarial, medición del servicio por indicadores de gestión prediseñados y contratación en función de ‘Service Level Agreements’ (SLA), o estándares de calidad de servicio.

Sin embargo, desde el 2015, la ONP incorporó personal propio para las atenciones de Inicio de Trámite (parte del proceso de Atención al Público), con malos resultados, veamos:

a. DETERIORO DE LA ATENCIÓN:

• El tiempo para otorgar una cita pasó de 4 días a 10 días.
• Los tiempos de espera del público en las oficinas para ser atendidos en el Inicio de Tramite se incrementaron en 167% (de 3.27 minutos a 11.15 minutos).
• Los tiempos de atención se incrementaron de 25 a 72 minutos por atención.

b. MAYORES COSTOS:

• La productividad mostrada por el personal de la ONP extrapolada a todo el servicio de Atención al Público generaría un costo anual de S/. 64’260,000.84 contra los S/. 25’670,227.12, del servicio tercerizado, es decir, un sobrecosto del 150% en personal.
• En el piloto de una parte del proceso se utilizó el doble del personal para realizar la misma operación, es decir, se paso de 41 personas en la empresa tercerizada a 80 personas directas de la ONP.

c. RIESGO OPERATIVO:

Existe un riesgo de sindicalizar la atención al público, teniendo el sindicato recién formado en la ONP, un incentivo perverso y arma de mayor poder para negociar a costa del perjuicio al pensionista.

d. EN ADICIÓN:

• Como parte de la transformación digital, el servicio de outsourcing atiende casi un 30% de las transacciones en forma automatizada, siendo la institución de mayor RPA (Robotic Process Automation) en el Perú.
• El proceso tercerizado ha demostrado ser mucho más eficiente, con personal motivado, con un esquema de compensación variable orientado al logro de resultados (disminución de los tiempos de atención y de espera así como en la satisfacción del pensionista y la calidad en la atención brindada). El esquema de pago fijo de la ONP ha disminuido drásticamente la productividad, con lo cual la ONP ha perdido valor en este proceso.
• El servicio requiere 40% más de capacidad de atención en las mañanas lo cual exige personal a tiempo parcial, modalidad que no es posible con personal directo.
• Dejar la tercerizacion requiere hacer más de 12 concursos diferentes (limpieza, equipos de computo, suministros, materiales de oficina, sistemas, gestores de colas, mantenimiento, etc.).

Este cambio hacia el deterioro de la calidad de servicio a los jubilados de la ONP es un tremendo despropósito. No hay manera de justificar semejante desarrollo, excepto por intereses subalternos y el abandono de una de las poblaciones más necesitadas y sufridas del país, los viejitos. Lampadia

En el Perú son muy pocas las veces en que unos suman sobre lo que otros hicieron antes. Lo común es agarrar una ‘idea genial’ y arrancar de cero. Esto es especialmente grave en la administración pública, en la que la rotación de ministros y otros es altísima. Además, tenemos dos agravantes, no hay una base profesional debajo de los cargos políticos que den continuidad a las políticas públicas, y en el caso de los ministerios, cada ministro ingresa a ver que hace, los partidos de gobierno carecen de un plan de trabajo detallado que se alcance a cada nuevo ministro.

Nunca hemos entendido que en la gran mayoría de los casos se deben mejorar los procesos. Hace décadas, los japoneses enseñaron al mundo como ser más eficientes y efectivos, mejorando productos y procesos. Kaizen (改善), mejora o ‘cambio bueno’ en japonés, traducido habitualmente como ‘mejora continua’, es el nombre de un método exitoso de gestión de la calidad, (de Wikipedia).

La educación y la salud, son las dos debilidades más importantes en nuestra sociedad. Y los ministerios encargados de su gestión tienen un nivel de rotación que hace imposible mantener una dirección y mejorar los resultados. En el caso de educación, desde Lampadia, y luego en el último CADE, propusimos celebrar un ‘Pacto Social por la Educación’, que marcara una línea de mejora sostenible para el esfuerzo de todos los involucrados.

El caso de salud es aún más clamoroso, pues la deficiencia de su servicio malogra la calidad de vida de los peruanos, y muchas veces determina el fallecimiento innecesario de muchos ciudadanos. Peor aún, teniendo niveles muy malos de servicio, cometemos el crimen de no mantener e imitar los buenos desarrollos. Este es el caso, por ejemplo, de los hospitales de Essalud desarrollados mediante Asociaciones Público Privadas (APPs) de ‘bata blanca’, Alberto Leopoldo Barton Thompson y Guillermo Kaelin de la Fuente. En vez de repetir el modelo, se le critica malamente, por intereses de parte, y hasta se les sabotea. La salud no importa, primero están las exigencias de los servidores de salud.

Todos hemos sido testigos de las dificultades que se presentaron en el Seguro Integral de Salud (SIS), hace algunos meses. Pues, hoy, podemos decir que a diferencia de nuestras malas costumbres, se ha hecho una reingeniería del SIS, que permite esperar un sistema adecuado y operativo en todo el país para fines de año.

El siguiente artículo de Moisés Rosas, Ex Jefe Institucional del SIS, describe el proceso. Curiosamente, después de rediseñar el SIS, ya puesto en práctica en 12 regiones, Moisés Rosas fue defenestrado por el ministro Abel Salinas. ¿Qué pasará con el último cambio de ministro? ¿Se hará otra reingeniería? Estaremos atentos. Lampadia

Un Nuevo SIS para diciembre 2018

Moisés Rosas, Ex Jefe Institucional del SIS
Para Lampadia

¿Es posible tener un SIS que financie un modelo de atención primaria, descongestionando los hospitales, fortaleciendo el primer nivel de atención, y garantizando que todos los asegurados reciban las medicinas y tratamientos sin pagar de su bolsillo, para diciembre de este mismo año? La respuesta es SI.

Desde sus inicios en 1997, con el nombre de Seguro Escolar Gratuito (SEG), el sistema de aseguramiento público subsidiado, ahora llamado Seguro Integral de Salud (SIS), ha saturado gradualmente los hospitales públicos y ha atrofiado los establecimientos del primer nivel de atención, en un proceso que ha durado casi 20 años. La crisis hospitalaria, por un lado, y la pauperización del primer nivel, por otro, son manifestaciones de la misma enfermedad: la impericia del estado en usar el SIS como un modelador efectivo de la oferta de salud.

Y es que, debido a la metodología con la que el SIS pagaba las atenciones que brindaban los establecimientos de salud, el propio SIS generó fuertes incentivos financieros para que sus asegurados terminasen referidos hacia los hospitales, sobrecargándolos, saturándolos y aumentando sus requerimientos de financiamiento sin que ello se haya traducido en mejor atención, lo que, a su vez, restaba recursos que deberían haber sido destinados al primer nivel de atención.

Por otro lado, la metodología que empleaba para controlar y auditar las atenciones desfinanciaba y perjudicaba a los establecimientos, ya que les imponía –de manera innecesaria– fuerte carga financiera y operativa: cuando miles de atenciones eran auditadas y observadas electrónicamente, los establecimientos debían subsanarlas presentando reconsideraciones documentarias (físicas), lo que generaba enormes cuellos de botella, excediendo a su vez la capacidad de revisión de los expedientes por el propio SIS, con pagos (“deudas”) que podían demorar años, desfinanciando los hospitales y generando malestar y frustración porque afectaba sus procesos logísticos y la propia atención de los pacientes. Ello también llevaba a tercerizar servicios hacia el sector privado a pesar que existía oferta en el sector público, lo que a su vez generaba deudas en todo lado, y corrupción.

Pero hablamos en tiempo pasado porque, luego de un proceso de reingeniería efectuado con perfil bajo entre junio y diciembre 2017, sobre la base de los resultados extraordinarios de una experiencia piloto previa que duró un año, el SIS ha rediseñado completamente los procesos de administración de riesgo financiero, invirtiendo los incentivos perversos del modelo previo, para que, gradualmente, el primer nivel de atención se fortalezca, los hospitales se descongestionen, la atención sea integral y los pagos de bolsillo sean cada vez menos frecuentes. Por otro lado, también se han rediseñado los procesos de administración de riesgo operativo, de manera que el control y auditoría de las prestaciones sean simples, pero eficientes y poderosos, sin sobrecargar a los hospitales, combatiendo desde el diseño la corrupción en diferentes niveles. Todo ello les dará la estabilidad financiera que necesitan, independientemente de si hay incrementos presupuestales. Por supuesto, ello también le dará estabilidad financiera al propio SIS, que con ello ha comenzado a funcionar como una administradora de riesgo, algo que el país necesitaba hace años.

Esta importante reforma, denominada “Reingeniería del SIS”, simplifica los procesos y brinda a los prestadores mayor cantidad de recursos y flexibilidad en su uso, siempre que cumplan con 2 requerimientos simples pero concretos: no les cobren a los asegurados, y que usen el financiamiento del SIS principalmente para fortalecer la oferta pública. Además, ofrece recursos adicionales a las regiones que logren metas graduales de eficiencia.

La Reingeniería del SIS, que ya está vigente en 12 regiones ―incluidas Lima y Callao― desde el 01 enero 2018, y que entrará en vigencia en otras 16 regiones a partir de 01 abril 2018, ha significado un esfuerzo institucional sin precedentes, que se ha efectuado lejos de la prensa, por tratarse de un tema extremadamente complejo y técnico. Cambiar el paradigma que se mantuvo por 16 años no ha sido fácil, y se han discutido los aspectos técnicos del nuevo modelo –en más de 40 reuniones técnicas– con los prestadores de todo el país. Luego de las vacilaciones propias de cuando se comienza algo nuevo, se ha llegado al consenso que esta integración de los modelos de financiamiento, atención y control prestacional es el camino correcto, y se ha logrado la aceptación y firma de gobernadores, directores regionales y de hospitales, redes y microrredes, luego de incorporar diversas observaciones, aportes y comentarios.

Una condición fundamental solicitada por las regiones participantes ha sido que el SIS transfiera todas las obligaciones pendientes de pago antes de firmar los nuevos convenios. Por ello, en febrero de 2018, el SIS transfirió a todos los establecimientos del país los pagos pendientes desde 2009 a diciembre 2017, y adicionalmente, les adelantó recursos financieros para 3 a 4 meses para que compren medicamentos e insumos, y puedan normalizar gradualmente su abastecimiento. En cuanto a las transferencias pendientes por reconsideraciones, estas se efectuarán en cuanto se cuente con los resultados de auditoría.

Tal como explicamos en nuestra presentación ante la Comisión de Salud del Congreso de la República el 23 de agosto de 2017, un aspecto fundamental de la Reingeniería del SIS, es que el SIS ahora contrata y paga redes integradas de establecimientos ―ya no establecimientos individuales. En el nuevo modelo que ya está en operación, las redes son responsables de manera conjunta por la atención de los asegurados. Ello hace que la atención y el financiamiento no se fragmenten aún más, y, por el contrario, se integren gradualmente. Sin embargo, el proceso de deterioro de la oferta pública que ha tomado 20 años en acentuarse no puede arreglarse completamente de la noche a la mañana, y se estima que los primeros resultados serán percibidos por la población en 6 meses, con resultados claros sobre la satisfacción pública este fin de año.

Todo un nuevo SIS para diciembre 2018. Sin embargo, para que ello se dé, es indispensable que se sigan los procesos de acuerdo con lo previsto en la reingeniería y se gestionen de manera correcta muchos cambios que se avecinan. La gestión del nuevo modelo será un reto tan grande como el haber diseñado e implementado la Reingeniería del SIS. Lampadia

Como explica nuestro colaborador, Sebastiao Mendonca, líneas abajo, la gesta contra la corrupción en Brasil, liderada por el juez Sergio Moro, se ha nutrido minuciosamente de la experiencia italiana de Mani Pulite (Manos Limpias) en el caso de Bettino Craxi.

Fuente:  The Economist

No ha sido fácil crear este proceso en Brasil, que incluye acusaciones directas contra Lula da Silva, uno de los presidentes más populares y poderosos de suhistoria. Ello ha requerido la acción de un conjunto de jueces y fiscales con sentido de misión y entereza de carácter.

Las 48 leyes del poder. Ley 26: MANTENGA SUS MANOS LIMPIAS. 
Fuente: elartedelaestrategia.blogspot.com

Para afrontar tremenda tarea, Moro priorizó las siguientes estrategias:

• Independencia política del sistema judicial
• Respaldo de la opinión pública
• Colaboración eficaz
• Prisión preventiva

Estas últimas dos son las que permitieron la multiplicación de  confesiones y delaciones

Muy lamentable la muerte ayer, de Teori Zavascki, un juez muy importante en el proceso que estaba a cargo de la relatoría de Lava Jato, y según Moro, ha sido un factor decisivo de los éxitos logrados hasta hoy. Esperamos que este sea solo un accidente y que no tengamos que lamentar, en Brasil, situaciones parecidas a las del juez Nisman en Argentina.

Lava Jato: ¿Por qué está funcionando?

Sebastiao Mendonca Ferreira
Centro Wiñaq
Para Lampadia

Como ya expliqué en un artículo anterior sobre el Petrolão, el Brasil es un país de nivel medio de desarrollo con un nivel alto de corrupción. Es un país en que las técnicas y los hilos de la corrupción se heredaban, y todavía se heredan, en familia, empresas y grupos políticos. La tranquilidad con que los corruptos actuaban en Brasil, hasta pocos meses atrás, era total. Antes de Lava Jato, la impunidad de los criminales de cuello blanco, especialmente los políticos, era un dogma indiscutible. Pareciera que nunca les pasaría nada. Fue así, hasta que un rayo cayó en medio de cielo azul.

En solo 33 meses, Lava Jato generó un terremoto en los palacios de la corrupción. Se ha instaurado 1,434 procesos, se ha condenado a 120 criminales a 1,257 años de cárcel, se está demandando pagos por US $12 mil millones y se ha repatriado cientos de millones de dólares de bancos extranjeros, especialmente suizos.

¿Porqué? ¿Qué hizo posible un sueño imposible? Para entender Lava Jato, veamos como Sergio Moro organizó el proceso.

Moro se inspiró en la experiencia italiana Manos Limpias (Mani Pulite). Moro, además, estudió dicha experiencia en detalle y publicó luego (2004) un artículo que hoy es la referencia en Brasil para entender las estrategias de Moro en Lava Jato. Considerações sobre a Operação Mani Pulite.

Manos Limpias, se inició en febrero 1992 y mostró números muy parecidos a los de Lava Jato: En dos años hizo casi 3 mil mandatos de prisión, investigó a 6 mil personas, incluidos 872 empresarios y 438 congresistas, y desbarató gran parte del sistema de corrupción imperante en Italia. La operación afectó seriamente las imágenes éticas de los Partidos de izquierda,

especialmente el Socialista y Demócrata Cristiano; modificando el mapa político italiano establecido en el post-guerra.

La dinámica política de Manos Limpias también tuvo que enfrentar resistencias como Lava Jato lo está haciendo en Brasil. El primer ministro y el Congreso de Italia intentaron bloquear el proceso sistemáticamente, pero la reacción de la opinión pública desbarató sus intentos.

Sobre el tema, Sergio Moro decía el 2004:

Es ingenuidad pensar que procesos criminales contra personas poderosas, como autoridades gubernamentales o empresarios, puedan ser conducidos normalmente, sin reacciones. Un judiciario independiente, tanto de las presiones externas e internas, es condición necesaria para soportar acciones judiciales de esa especie. Entretanto, la opinión pública, como ilustra el ejemplo italiano, es esencial para el éxito de la acción judicial.

Para Moro, la independencia del judiciario y la mayor legitimidad de los jueces respecto a los políticos, fueron factores importantes en el caso italiano. Sin embargo, en el caso de Brasil esos dos factores no fueron suficientes. El respaldo de la opinión pública, incluidas las marchas multitudinarias lideradas por los jóvenes liberales (6 millones de manifestantes), fueron fundamentales para evitar la paralización de los procesos.

La colaboración eficaz fue otro factor identificado por Moro en la experiencia italiana y también aplicado extensivamente en Brasil. Él explicaba que la colaboración eficaz no ocurre espontáneamente. Tiene que ser lograda por medio de una acción decidida de los investigadores y fiscales. Moro decía:

La prisión [preventiva] previa al juicio es una forma de destacar la seriedad del crimen y evidenciar la eficacia de la acción judicial, especialmente en sistemas judiciales morosos…

Las prisiones, confesiones y la publicidad conferida a las informaciones obtenidas generaron un círculo virtuoso, consistiendo en la única explicación posible para la magnitud de los resultados obtenidos por la operación Mani Pulite.

En su análisis, Moro concluyó que los corruptos no tienen incentivos para confesar ni para incriminar a sus colegas de delito. Es solamente cuando ellos se ven frente al Dilema del Prisionero que ellos comienzan a confesar. Por ello, Lava Jato hizo uso extensivo de detenciones preventivas e interrogatorio de los corruptos, cuidando de que ellos no pudieran comunicarse entre si, pero autorizando la difusión en los medios de comunicaciones de noticias que estimularan a que los demás quisieran colaborar.

En el caso del asesor de marketing electoral de Lula y Dilma, Joao Santana, y pieza clave en los planes de expansión de la influencia política del PT, fue su esposa, responsable del manejo financiero de la pareja, quien decidió colaborar con la justicia, llevando a Santana a colaborar, pues con la confesión de su esposa su propio silencio se hizo inútil.

En el caso de Marcelo Odebrecht, Sergio Moro solo aceptó tratar la colaboración eficaz después de haberlo condenado a 19 años y 4 meses de prisión. Fue en esa situación que el gerente general de Odebrecht aceptó las duras condiciones de la fiscalía que exigía que 78 ejecutivos de su empresa ingresaran a una propuesta de colaboración eficaz. Situaciones similares de condenas previas a los acuerdos de colaboración eficaz están funcionando ahora con Camargo Correo, Andrade Gutierres, OAS y varias otras compañías.

En su investigación, Moro encontró que la corrupción había costado a Italia, entre 1980 y 1990,  un billón (millón de millones) de dólares en sobre-costos de las obras públicas, en los contratos con las empresas constructoras: líneas de metros, estadios, etc. En el caso de Lava Jato, los daños al patrimonio público hasta ahora son del orden de miles de millones de dólares, pero la suma sigue creciendo en la medida en que la investigación sigue avanzando.

Extrayendo lecciones de la experiencia, Moro señala:

Tal vez, la lección más importante de toda esa experiencia [Manos Limpias] es que la acción judicial contra la corrupción solo resulta eficaz con el apoyo de la democracia. Es ésta que define los límites y posibilidades de la acción judicial. Mientras la acción judicial cuente con el apoyo de la opinión pública, ella tiene condiciones de avanzar y de presentar buenos resultados. Si esto no ocurrir, difícilmente tendrá éxito.

Para Moro, las principales barreras para el éxito de una investigación de la corrupción son:

1. la falta de independencia de los jueces y fiscales a cargo de la investigación,
2. la existencia del foro privilegiado que protege a los políticos en el poder,
3. el predominio de una práctica judicial poco rigurosa contra la corrupción, especialmente respecto a los crímenes de cuello blanco,
4. el laberinto de las normas burocráticas y judiciales,
5. la dificultad para construir una carga probatoria necesaria para sustentar una sentencia de condena a los corruptos,
6. la existencia de una diversidad de mecanismos jurídicos que facilitan la prescripción de los juicios por corrupción, y
7. los incentivos del sistema político que favorecen al corrupto en la lucha por el poder, generando un proceso evolutivo nefasto.

La reflexión final de Moro sobre la experiencia italiana es que la corrupción de los políticos y las empresas contamina la democracia y termina haciendo a los jueces del país corresponsables de ese mal. Es decir, afecta moralmente a toda la sociedad.

Fue con esas ideas en la cabeza que Sergio Moro aceptó el desafío de liderar la Operación Lava Jato, ingresando a una batalla diaria contra los corruptos, todos sus juegos de astutas maniobras por bloquear el avance moralizador. La manera como Moro está conduciendo la Operación Lava Jato recoge mucho de lo que él ha aprendido de la experiencia italiana.

Sin dudas, uno de los factores del éxito de lava Jato fue que Mora ha estudiado cuidadosamente la experiencia de Manos Limpias para rescatar las lecciones aprendidas y evitar la repetición de los errores.

Ahora que el escándalo de Odebrecht se está propagando por América Latina, muchos se preguntan si sus efectos en esos países vecinos van ser pasajeros, o si la opinión pública y las instituciones de esos países van reaccionar lo suficiente para generar réplicas locales de ese proceso moralizador. Lampadia

La tragedia de nuestro sistema judicial se traduce en la impunidad que generan los procesos anacrónicos con que funciona,  los vacíos legales, las absurdas fallas de coordinación entre sus estamentos, la saturación de las cárceles y la corrupción.

La necesaria reforma del sistema de justicia es una de las tareas más importantes que debe enfrentarse en los próximos años. Consecuentes con este imperativo nacional, en Lampadia hemos creado una biblioteca virtual: Estado del Siglo XXI (Sistema Judicial), especializada en el diseño y desarrollo del sistema que necesitamos. El siguiente artículo sobre el caso de la reciente escandalosa liberación de los 5 ‘marcas’, debe servir para analizar sus concomitantes y guiarnos a darle contenido. 

Jaime de Althaus

La liberación de una peligrosa banda de 5 marcas porque la acusación fiscal le llegó al juez 5 minutos después de que se habían cumplido las 24 horas de detención, indignó a la Policía y también a la ciudadanía. No vamos a entrar al rosario de acusaciones mutuas: la Policía le echó la culpa a la fiscal y ésta a la Policía y también al juez. Lo que interesa es analizar si aquí falló el sistema o las personas o si hubo corrupción. Es algo que el Ministerio Público debería investigar y comunicar a la opinión pública.

Mientras tanto podemos adelantar lo siguiente. Lo primero que se puede advertir es que en la era de la tecnología de las comunicaciones, sigamos con procedimientos pretéritos. Cesar Azabache lo dijo en La Hora N: “¿Por qué no pueden coger un teléfono y advertirle al juez que necesitan una orden judicial y pasarle por correo electrónico la información mientras se dirigen al juzgado? Acá todavía siguen con papeles escritos para todo. Cuando interrogan le preguntan al detenido si tiene cicatrices, marcas o señas, y si las tiene hay que describirlas en la declaración: ¿no hay cámaras fotográficas o celulares para tomar fotos?”.

Azabache agrega: “Las cosas están confundidas: en todo el hemisferio cuando un policía detiene a un delincuente, hay un plazo que puede ser de 24 horas para que juez verifique que se trata de la persona indicada, que está bien detenida y que no la están golpeando… Aquí pensamos que además hay que presentar todos los cargos penales en su contra. Entonces el tiempo no alcanza. Por eso, se le pide autorización al juez para mantenerlo detenido a fin de completar la investigación, organizar un caso. Es la llamada convalidación”.

Hay que señalar que en Lima no está vigente aun el nuevo Código Procesal penal (NCPP) que contempla esa posibilidad: pedir 7 días más para preparar el caso antes de llevarlo al juez. Además, lo que ocurre es que los cinco ‘marcas’ fueron capturados en flagrancia, y ni siquiera el NCPP considera la posibilidad de extender a 7 días el plazo de detención de 24 horas, antes de entregar el caso al juez, cuando se trata de flagrancia. Por eso el Fiscal de la Nación, el presidente de la Corte Suprema y el Ministro del Interior decidieron, en la reunión que tuvieron luego de producido este escandaloso hecho, presentar al Congreso dos propuestas legislativas:

a. Modificación de la Ley para que en los casos de flagrancia proceda la convalidación de la detención preliminar hasta por siete días.

b. Modificación del artículo 2, inciso 24, literal f de la Constitución Política del Perú para que el plazo de detención por flagrancia se amplíe de 24 a 48 horas.

Según Azabache, lo segundo no sería necesario si se aprueba lo primero, entendiendo que de lo que se trata con las 24 horas no es de llevarle al juez todo el caso investigado y preparado sino solo lo necesario para que éste verifique que la detención ha sido bien hecha.

Pero lo que llama la atención es que este caso pudo haber sido presentado por la Fiscal no como uno de flagrancia sino de crimen organizado. Pues se trata de una banda. Y si bien el NCPP no está vigente en Lima, sí lo está para los casos de crimen organizado. De modo que la Fiscal hubiese podido pedir incluso 15 días de detención previa para armar bien el caso y presentarlo al juez. Pero no lo hizo. Lo presentó como uno de flagrancia.

Es cierto que los delincuentes fueron capturados cuando estaban a punto de cometer un atraco, es decir, de manera flagrante, pero, según parece, eso no fue fruto de la casualidad sino de un seguimiento que se había hecho durante un mes. En efecto, el director de Defensa Legal de la PNP, Máximo Ramírez, explicó que los criminales fueron capturados tras realizar una labor de inteligencia durante un mes. Y el comandante Flavio Esquivel Villafane, jefe de la Divincri Carabayllo, declaró indignado que al liberarlos “echaron por los suelos el trabajo de investigación policial y el sacrificio de mi personal para que estos delincuentes estén en la calle”.

Entonces no se trataba de un caso de flagrancia sino de seguimiento a una organización criminal, que cabe dentro del supuesto de la ley que adelanta el NCPP en Lima para los casos de crimen organizado. La fiscal pudo pedir 15 días adicionales, más aun si se encontró drogas. Si esto es así y no lo hizo, cabe plantear la hipótesis de que aquí hubo corrupción, sea a nivel de la fiscalía o del juez. O cuando menos supina incompetencia. Eso es lo que hay que investigar. 

Lampadia    

Los emprendedores están rediseñando la materia prima del capitalismo

Comentario de Lampadia

La revolución tecnológica que se despliega en el mundo, no solo está referida a nuevos procesos, productos y servicios, también incide en nuevas formas de organización de las empresas, las relaciones entre la propiedad y la administración de las mismas, las formas de financiamiento y hasta nuevas estrategias de tercerización que permiten el desarrollo de nuevos negocios casi de la noche a la mañana.

El siguiente artículo de The Economist es un excelente referente de las nuevas tendencias de desarrollo empresarial:  

Publicado por The Economist, 24 de octubre de 2015

Traducido y glosado por Lampadia

Ahora que Uber está aumentando su actividad, los taxistas de Londres se encuentran aún más afligidos de lo habitual. Mientras tanto, los hoteleros del mundo están lidiando con Airbnb y los creadores de hardware con la computación en la nube. Al otro lado de las industrias, los disruptores están reinventando cómo funcionan los negocios. Menos evidente, pero igualmente importante, también están reinventando lo que es ser una empresa.

Para muchos gerentes, la vida corporativa todavía involucra tratar con una gran parte de propietarios anónimos, la mayoría de ellos representados por los gestores de fondos que compran y venden acciones que cotizan en bolsa. En las empresas de los insurgentes, por el contrario, el acoplamiento entre la propiedad y la responsabilidad es estrecho. Los fundadores, el personal y los sponsors ejercen un control directo. Todavía es temprano pero, si esta innovación se extiende, podría transformar el funcionamiento de las empresas.

El atractivo del modelo insurgente es, en parte, resultado de la creciente insatisfacción con las empresas de capital abierto. Es verdad que las mejores empresas de capita abierto son organizaciones notables. Ellas establecen un equilibrio entre los resultados trimestrales (que los mantienen atentos) y las inversiones a largo plazo (que los mantienen en crecimiento). Producen una gran cantidad de talentosos gerentes y productos innovadores. Saben movilizar talento y capital.

Pero, después de un siglo de dominación absoluta, la empresa de capital abierto está mostrando signos de desgaste. Una de las razones es que los directivos tienden a poner sus propios intereses por delante. Se suponía que la revolución de la década de 1980 del accionista y el valor de las empresas resolvería esta problemática incentivando a los gerentes a pensar como propietarios, pero ha sido contraproducente. Con el poder de opciones de compra de acciones, los directivos actuaron en su propio beneficio, impulsando los precios de las acciones con el fin de aumentar sus ingresos.

El auge de las grandes instituciones financieras (que controlan alrededor del 70% del mercado de valores de Estados Unidos) ha debilitado aún más el vínculo entre las personas que nominalmente son dueños de las empresas y las propias empresas. Los gestores de fondos tienen que lidiar con un grupo cada vez mayor de intermediarios, desde reguladores hasta sus propios empleados, y cada uno tiene sus propios intereses y beneficios. No es sorprendente que los gestores de fondos no logren controlar eficazmente a las empresas individuales.

Por último, listar una compañía en la bolsa se ha vuelto oneroso. Las regulaciones se han multiplicado desde el escándalo de Enron de 2001-02 y la crisis financiera de 2007-08. Aunque los mercados tienden a proyectarse a largo plazo, muchos administradores consideran que sus puestos de trabajo dependen de producir buenos resultados a corto plazo, trimestre tras trimestre.

Intereses contrapuestos, el cortoplacismo y las excesivas regulaciones imponen costos. Ese es un gran problema en un momento clave, en el cual las empresas de capital abierto están luchando para exprimir ganancias de sus operaciones. En los últimos 30 años las ganancias en el índice S&P 500 de las grandes empresas estadounidenses crecieron un 8% al año. Ahora, por segundo trimestre consecutivo, se espera que caigan en un 5%. El número de empresas que cotizan en las bolsas de valores de Estados Unidos ha caído a la mitad desde 1996, en parte debido a consolidaciones, pero también porque los gerentes más talentosos prefieren que sus empresas permanezcan privadas.

No es casualidad que otro tipo de organizaciones corporativas estén aumentando. Las empresas familiares tienen una nueva oportunidad. Los hombres de negocios están experimentando con “híbridos” que aprovechan los mercados públicos manteniendo un monitoreo constante. Inversionistas astutos como Jorge Paulo Lemann, de 3G Capital, se especializan en la compra de empresas de capital abierto y las opera como privadas, con una dotación de personal magro y un enfoque de largo plazo.

Pero la alternativa más interesante para las empresas de capital abierto es una nueva generación de nuevas empresas con un alto potencial con nombres exóticos como ‘unicornios’ y ‘gacelas’. En las mismas ciudades donde Ford, Kraft y Heinz construyeron imperios hace un siglo, miles de jóvenes están creando nuevas empresas en espacios de oficinas temporales, alimentadas con café y grandes sueños. Sus empresas son pioneras de una nueva forma de organización.

La diferencia central radica en la propiedad: mientras que nadie está seguro de quién es dueño de las empresas de capital abierto, las nuevas empresas hacen todo lo posible por definir claramente quién es dueño de qué. Desde el inicio de la vida de una empresa, los fundadores y los primeros reclutas poseen una participación mayoritaria e incentivan a las personas con participaciones de la propiedad o premios relacionados con el rendimiento. Esto siempre ha sido así para las nuevas empresas, pero hoy en día los derechos y las responsabilidades están meticulosamente definidas en contratos elaborados por abogados. Esto alinea los intereses y crea una cultura de trabajo esforzado y camaradería. Debido a que son privadas y no de capital abierto, miden los indicadores de desempeño (como la cantidad de productos que han logrado) en lugar de elaborados estándares contables.

Las nuevas empresas también aprovechan las nuevas tecnologías, lo que les permite ser globales sin ser grandes. Las startups solían enfrentar dificiles decisiones acerca de cuándo invertir en activos grandes, como los sistemas de propiedad y de computadoras. Hoy en día se pueden expandir muy rápido mediante la compra de servicios como y cuando se les necesita. Pueden incorporarlos en línea con unos pocos cientos de dólares, recaudando dinero de sitios como Kickstarter y Crowdsourcing, contratando a programadores de Upwork, alquilando equipo de procesamiento de Amazon, encontrando fabricantes en Alibaba, organizando los sistemas de pago en Square y conquistando el mundo rápidamente . Vizio fue la marca más vendida de la televisión en Estados Unidos en 2010 con sólo 200 empleados. WhatsApp persuadió a Facebook de comprarlo por US$ 19 mil millones a pesar de tener menos de 60 empleados y ventas de solo US$ 20 millones.

Existen tres críticas sobre la idea de que esto es una revolución. La primera es que se limita a una esquina de Silicon Valley. Sin embargo, la economía insurgente se está convirtiendo en la corriente principal. Las startups se encuentran en todos los negocios desde la venta de gafas (Warby Parker) hasta finanzas (Sinfonía). Airbnb coloca a casi 17 millones de personas en un verano y Uber transporta a millones de personas todos los días. WeWork, un equipo estadounidense que ofrece alojamiento para nuevas empresas, cuenta con 8,000 empresas con 30,000 trabajadores en 56 localidades en 17 ciudades.

La segunda es que las empresas eventualmente se volverán de capital abierto, porque la mayoría de nuevas empresas quieren, finalmente, venderse a una empresa de capital abierto. De hecho, un número cada vez mayor opta por quedarse privada y les resulta cada vez más fácil recaudar fondos sin tener que recurrir a los mercados públicos. Las empresas tecnológicas que se listan en las bolsas de valores lo hacen después de 11 años, cuando en 1999 lo hacían en cuatro. Incluso cuando se vuelven de capital abierto, los emprendedores tecnológicos mantienen el control a través de acciones de clase “A”.

La tercera objeción es que la propiedad de estas nuevas empresas está aislada del resto de la economía. Las empresas de capital abierto le brindan a la gente común una participación en el capitalismo. Las startups están dominadas por un pequeño grupo de capitalistas de riesgo con acceso privilegiado. Eso es cierto, pero la gente común puede invertir en startups directamente a través de plataformas como SeedInvest o indirectamente a través de los principales fondos de inversión como T. Rowe Price, que invierte en ellas desde sus inicios.

Las nuevas startups de hoy no van a tenerlo todo a su favor. Las empresas de capital abierto tienen su lugar, especialmente para las industrias de capital intensivo, como en petróleo y gas. Muchas startups fallarán inevitablemente, incluyendo algunas de las más famosas. Pero su enfoque sobre la construcción de negocios va a sobrevivir y servirá como una adición llamativa a la caja de herramientas capitalista. Airbnb y Uber y el resto se adecuan mejor a las redes virtuales y a las tecnologías que cambian rápidamente. Ellos son los pioneros de un nuevo tipo de empresa que puede hacer un mejor trabajo convirtiendo sueños en negocios. L