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El SIS debería gestionar los Presupuestos por Resultados en Salud

El SIS debería gestionar los Presupuestos por Resultados en Salud

Con este informe continuamos nuestro análisis del sector salud, siguiendo con el seguimiento de los Servicios del Estado, en nuestra biblioteca virtual: Estado del Siglo XXI.  

Los avances del Ministerio de Salud en el desarrollo de los mecanismos con los que ha recuperado su autoridad sobre las políticas sectoriales ante los gobiernos descentralizados, son muy importantes, y lo son aún más, la aplicación de mecanismos presupuestales y operativos que crean incentivos virtuosos para mayor eficiencia de los servicios. Veamos: 

Decíamos en el informe anterior que uno de los medios por los cuales el Ministerio de Salud ha recuperado el control y manejo en la aplicación de las políticas sectoriales en los gobiernos descentralizados, ha sido el Seguro Integral de Salud (SIS).

Referíamos que los 5,500 millones de soles que se entregan a las regiones mediante el Presupuesto por Resultados (PPR) no se están controlando bien. Es decir, el PPR no está funcionando adecuadamente. Si el gobierno regional no cumple las metas, no pasa nada, no se ajustan ni las metas ni los montos.

Lo que Arturo Granados y Edgardo Nepo sugieren es que el PPR debería adoptar el sistema del SIS, que transfiere 1,700 millones de soles mediante convenios a hospitales o a establecimientos del primer nivel. Pero el dinero se entrega por tramos cada cuatro meses, contra resultados. Con los hospitales se firma un convenio en el que se establece qué se va a producir y cuánto dinero requiere esa producción. Ese dinero se transfiere, como decíamos, por tramos, contra las pruebas de que el servicio ha sido dado. Es decir, el hospital envía el informe de producción y entonces se entrega el siguiente tramo.

Para los establecimientos de primer nivel, el SIS firma convenios de ‘pago capitado’ con los gobiernos regionales: es decir, una cantidad por persona, según el número de personas que cubre cada establecimiento. Ese pago incluye la promoción o prevención de la salud. Estos convenios definen productos y metas. La transferencia de dinero tiene una parte fija y una variable, que es del 20%. Si se cumplen las metas, se entrega el 20% variable. Los tramos sin trimestrales. 

Edgardo Nepo lo pone así: “…en el marco del Decreto Legislativo 1163, que dicta disposiciones para fortalecer el SIS, se introdujo el pago capitado para el primer nivel de atención de salud a partir del año 2013, para lo cual se estableció la población objetivo de cada establecimiento, se establecieron los servicios que deberían entregar, se calculó el costo de atención per cápita y mediante convenios de gestión se establecieron metas de producción que deberían ser alcanzados para realizar los desembolsos económicos”.

Con este mecanismo se asegura el uso eficiente de los recursos y el cumplimiento de las metas establecidas. Granados explica que se ha desarrollado un sistema de monitoreo de todo lo que se produce, contrata y compra en medicamentos. Todas las atenciones a los usuarios entran al sistema mediante una ficha electrónica que registra quién ha sido atendido,  qué se le ha dado, etc. El gobierno regional sustenta sus pedidos con esas fichas y de esa manera el SIS es un financiador inteligente. Además, para verificar que la información que se pone en las fichas electrónicas es correcta, y hacer el seguimiento, hay equipos del SIS desconcentrados en cada región.

Pero, además, con este mecanismo ha sido posible priorizar la prevención, algo en lo que siempre se falló. Esto es importante, porque se supone que a mayor prevención menos atenciones curativas o recuperativas en el mediano plazo, menor necesidad de remitir al paciente a un centro de mayor complejidad para tratar un mal avanzado. Mejor salud para la población y menores costos para el Estado.

Pues bien, lo interesante es que eso es lo que está empezando a ocurrir. Según Edgardo Nepo, “este mecanismo de pago permitió revertir la relación entre atenciones preventivas (controles de crecimiento y desarrollo, chequeos, controles de embarazo etc.) y recuperativas (atención de enfermedades), de manera que el ratio entre ellas (Razón P/R) pasó de 0.69 el 2011 a 1.27 el 2015”. Eso se nota con claridad en el siguiente gráfico:

Evolución de la relación entre atenciones preventivas y recuperativas a los asegurados del Seguro Integral de Salud

Fuente: SIS GREP

Las atenciones recuperativas crecen menos, pero crecen. Esto se debe al mayor número de afiliados al SIS, que pasó de 12 a 16 millones en ese periodo.

La Nota de Política Pública del IEP, elaborada por un conjunto de instituciones y especialistas, confirma esta buena noticia: “…la inclusión del mecanismo de pago anticipado per cápita al primer nivel de atención asociado a indicadores de desempeño habría incrementado la utilización de servicios preventivos en forma significativa”.  

Además, el SIS contrata servicios privados de manera complementaria para el despistaje y detección temprana de los cánceres más frecuentes, la atención oftalmológica de escolares, la atención de urgencias y emergencias, etc.

Por eso, Granados sugiere que los 5,500 millones que están bajo presupuestos por resultados sean manejados por el SIS, que tiene ya una metodología avanzada que le permite entregar dinero por tramos contra resultados debidamente verificados. Es el verdadero presupuesto por resultados.

Pero, en lugar de eso, lo que está ocurriendo es lo contrario. El Ministerio de Economía incluyó un artículo en la ley de presupuesto para que a partir de agosto del 2016, es decir, del nuevo gobierno, el SIS no pueda contratar personal CAS para atender las necesidades del servicio en función de las metas establecidas, sino que cualquier contratación CAS deba ser autorizada mediante Decreto Supremo por el MEF. Sin esa facultad, el SIS pierde capacidad de gestión, que es la única gestión inteligente de los recursos en este momento. Su papel como asegurador público queda debilitado.

Por eso, la Nota de Política Pública antes mencionada recomienda “eliminar la prohibición del proyecto de Ley de Presupuesto 2016 de contratar a personal a través de la modalidad de Contratación Administrativa de Servicios (CAS) con financiamiento del SIS, particularmente en el primer nivel de atención”.

El temor del MEF es perder control sobre el número de contratados que luego suelen demandar su nombramiento. En tal sentido, la misma Nota antes citada recomienda que “…para un mayor control del ritmo de contratación de personal con fondos SIS, los hospitales y redes deberían justificar un plan de contrataciones CAS en función de criterios técnicos de necesidad del servicio. Los gobiernos regionales, a través de las direcciones regionales de salud, deben sustentar, bajo responsabilidad, estos requerimientos frente al SIS”.

Lo que no toma en cuenta el MEF es que si el SIS administrara todos los presupuestos por resultados tal como lo está haciendo ahora con su parte, en el mediano plazo el gasto en atenciones curativas o recuperativas disminuiría en la medida en que el eje del servicio se traslade hacia la prevención. La mejor manera de prevenir la explosión del gasto, es prevenir la explosión de las enfermedades.

Nosotros pensamos que en el futuro el SIS debería contratar directamente con las “Redes Integradas de Servicios de Salud”, que es el modelo de atención al que deberá migrar el sector, donde el centro ya no es el establecimiento sino la red. En ella hay establecimientos de primer y de segundo nivel. Estos últimos pueden dar servicios itinerantes a los de primer nivel, que con frecuencia carecen de atención especializada, o directamente a las familias.

Podrían haber redes gestionadas por el sector privado, o establecimientos privados en una red. A la larga, el SIS, como seguro que es, debería poder contratar a la red o al establecimiento que mejores indicadores ofrezca, público o privado. Se trata de servir de la mejor manera posible a la población.

Este mismo tipo de resultados, han sido obtenidos por Essalud con los dos hospitales que se concesionaron en la modalidad de ‘bata blanca’. Ver en Lampadia: Las APP han generado servicios de salud de alta calidad. El esquema de asignar una población fija, convenir pagos preestablecidos por persona y fijar estándares operativos, es una innovación extraordinaria que debería ser fomentada en todos los sistemas de salud. Sin embargo, increíblemente, Essalud, está de retroceso con concesiones de ‘bata gris’, para dar gusto a sus médicos que pretender mantener su clamoroso nivel de servicio en todos los espacios posibles. 

Lampadia




Ministerio de Salud y gobiernos descentralizados

Ministerio de Salud y gobiernos descentralizados

El ministerio de Salud recupera capacidad rectora de la política sectorial en los gobiernos descentralizados

Con este informe iniciamos nuestro análisis del sector salud, siguiendo con el seguimiento de los Servicios del Estado, que forma parte de nuestra biblioteca virtual: Estado del Siglo XXI.  

Ya es un lugar común decir que la descentralización política del país, un proceso necesario, se hizo de manera precipitada y con errores de diseño. La alianza que pretende el gobierno de Pedro Pablo Kuczynski con los gobiernos sub nacionales tiene que partir de reconocer ese hecho, y llevar adelante reformas que permitan resolver los problemas generados y apuntar a gobiernos descentralizados eficientes y profesionales. No se trata de hacer populismo descentralista, sino de modernizar estructuras y modelos de gestión que suelen ser patrimonialistas y corruptos y fortalecer la gestión local y regional.

La manera de hacer eso debería ser, a la vez, la forma de resolver una de las consecuencias más preocupantes que ha tenido el proceso descentralizador: la pérdida de capacidad de dirección, supervisión y control de las políticas sectoriales por parte del gobierno central. Como bien señala el informe “Análisis de la función rectora y sancionadora del Poder Ejecutivo” de la Contraloría General de la República, el gobierno central, salvo excepciones, por lo general ni siquiera asume las limitadas funciones rectoras y supervisoras que tiene asignadas en la ley, en parte por falta de conciencia o capacidad, en parte por carencia de data y de instrumentos de medición de brechas y resultados, y por ausencia de mecanismos de intervención y sanción cuando el gobierno subnacional no puede o no quiere ejecutar una política sectorial.

Tenemos un sector, sin embargo, en el que sí se han avanzado algunas soluciones a este problema y se ha logrado recuperar formas de dirección y monitoreo de la política sectorial e incluso capacidad de intervención ante problemas en la provisión del servicio. Se trata del sector Salud.

En efecto, el Ministerio de Salud ha logrado recuperar su capacidad rectora por cuatro vías: en primer lugar, institucionalizó un mecanismo de coordinación y planeamiento intergubernamental que funciona; en segundo lugar, existe un presupuesto por resultados que supone, en principio, un control por parte del MEF y del MINSA; en tercer lugar, el sector ha implantado un sistema de asignación de recursos a establecimientos descentralizados en función de resultados verificables, a través del Seguro Integral de Salud (SIS); y, finalmente, ha logrado que el Congreso apruebe una ley de fortalecimiento que le permite intervenir directamente cuando un gobierno descentralizado no cumple una política o es desbordado por una emergencia.

Comisiones intergubernamentales

En cuanto a lo primero, existe la Comisión Intergubernamental de Salud (CIGS), creada por una resolución de la PCM en el 2009. En ella participan el Ministro y funcionarios, los Directores Regionales de Salud y representantes de Asociación Nacional de Gobiernos Regionales (ANGR) y de la Asociación de Municipalidades del Perú (AMPE). Se reúne cada tres meses para hacerle seguimiento a agenda del sector. Entre sesión y sesión se reúnen comisiones mixtas ad hoc que desarrollan los temas: a qué se compromete cada nivel de gobierno para reducir la anemia, por ejemplo.

Además de esa comisión, el Decreto Legislativo N° 1157, Ley de Modernización de la Gestión de la Inversión Pública en Salud, de diciembre 2013, crea los Comités Regionales Intergubernamentales de Inversión en Salud (CRIIS), adscritos a cada Gobierno Regional, a los cuales les corresponde “la priorización concertada y el seguimiento de las iniciativas de expansión y sostenimiento de la oferta pública de servicios de salud”. En ese marco se discute y aprueba el Plan Regional Multianual de Inversiones en Salud de cada región. El rol del Ministerio allí es, según el artículo 7 del reglamento, “Aprobar conjuntamente con los Gobiernos Regionales sus Planes Regionales Multianuales de Inversiones en Salud, a través de los cuales se exponen las decisiones de expansión y sostenimiento de la oferta pública de servicios de salud…”.

Estos Comités deciden todo lo que tiene que ver con infraestructura y equipamiento. Asiste, de parte del Ministerio, el jefe de la Dirección del Descentralización. Su funcionamiento ha permitido poner orden en la inversión en ampliación de la oferta. Antes podía ocurrir, por ejemplo, que en un mismo sitio se construyeran 3 puestos o centros de salud simultáneamente: uno por la municipalidad distrital, otro por la provincial, y uno tercero por el gobierno regional o alguna otra entidad. Por supuesto, la municipalidad levantaba el establecimiento y luego pedía personal a la Dirección Regional de Salud, que no tenía la disponibilidad. Eso se acabó. Ahora todo está coordinado y priorizado tomando en cuenta la capacidad de atención.

Con frecuencia ocurre que la municipalidad o incluso el gobierno regional carecen de la capacidad de hacer los estudios del proyecto. En esos casos el Ministerio interviene, mediante convenio, con el Programa Nacional de Inversiones en salud (PRONIS) que realiza los estudios y eventualmente también ejecuta la obra. En estos 5 últimos años se han concluido 160 establecimientos, entre regionales y provinciales, dejando una cartera de 265 proyectos hacia adelante, consensuada con gobiernos regionales.

Presupuesto por resultados

El ministerio cuenta, además, con un segundo instrumento para ejercer su rectoría: el presupuesto por resultados (PPR), que se ejerce a través del MEF pero donde el Ministerio de Salud define los “productos” y las metas. El presupuesto total del sector, en los tres niveles, bordea los 17,000 millones de soles, de los cuales están bajo presupuesto por resultados unos 5,500 millones. Es el caso, por  ejemplo, del Programa Articulado Nutricional (PAN), que incluye el Control de Crecimiento de Desarrollo (CRED), vacunación, atención de diarreas y neumonías etc.; el programa Salud Sexual y Reproductiva; el Programa de  Control de Enfermedades Metaxénicas (dengue, malaria), el  Programa Control de Tuberculosis y Sida, el nuevo Programa de Salud Mental (es nuevo, tiene 2 años), el programa de Control de Enfermedades Crónicas (diabetes, hipertensión etc).

El Ministerio interviene, decíamos, definiendo los productos y las metas de estos programas para cada gobierno regional. Pero, según Edgardo Nepo, Secretario de Coordinación del Consejo Nacional de Salud, si el Gobierno Regional no alcanza la meta establecida, sea por falta de presupuesto o mala gestión, no pasa nada. No se ajustan ni el presupuesto ni la meta. Es decir, el presupuesto por resultados no tiene efectos, no está funcionando.  “Suele ocurrir –explica- que el presupuesto estimado para la meta definida sobrepasa el techo presupuestal que el MEF establece para cada pliego y no hay un ajuste adecuado de la meta para este techo, lo que genera que la prestación se haga mal y no se consigan las metas. El hecho de que este defecto se repita año a año sugiere que hay un problema con el instrumento que el MEF ha elaborado para estimar el presupuesto (estructuras de costos inadecuadas, insumos mal calculados, etc). Un tema para la siguiente gestión es la revisión de las estructuras de los PPR y su articulación trasparente con el financiamiento que llega vía el Seguro Integral de Salud (SIS), que tiene su propio cálculo de costos en relación a metas, y que funcionara bien”.

Nepo explica que el PPR debería fondos mediante convenios y por tramos en función a resultados. “Es lo que hacemos con el SIS”, afirma.

Lo que no funciona bien, además de los PPR, es la relación entre las Direcciones Regionales de Salud y las redes y establecimientos desconcentrados, situados fuera de la capital de la Región. Según Arturo Granados, Director de la Oficina de Descentralización del MINSA, la autoridad regional no gobierna nada. Solo controla a su unidad ejecutora, en la capital. Pero los establecimientos y redes del interior del departamento no rinden cuenta a nadie. Se necesita fortalecer, entonces, dicho nivel intermedio: que el Director Regional apruebe los planes y presupuestos de todas sus unidades ejecutoras. El problema es que normalmente el Gobernador Regional pone a sus allegados en los cargos subregionales, y entonces el director regional de salud carece de autoridad sobre ellos. Es un manejo patrimonialista. Lo que se requiere es que esos cargos sean nombrados por concurso, comenzando por el del propio Director Regional, y que se establezca un sistema de redes de atención sanitaria bien organizado. 

Capacidad de intervención

Vamos a dedicar un artículo especial al SIS, que es el tercer instrumento de manejo de las políticas sectoriales en los gobiernos descentralizados que posee el MINSA.

Pasemos entonces al cuarto instrumento: hace muy poco, el 19 de abril del 2016, se aprobó la ley Nº 30423 de fortalecimiento de la autoridad de salud a nivel nacional. Esta ley permite al Ministerio “Emitir informes de monitoreo y supervisión conteniendo disposiciones de obligatoria implementación por parte de la autoridad sanitaria regional y/o local, ante riesgos de salud pública originados por incumplimiento de sus funciones o por factores exógenos”. Y, también, “Intervenir…en todo o en parte del territorio nacional, para implementar medidas de respuesta efectivas e inmediatas de carácter temporal, con el propósito de anticipar, mitigar y dar respuesta ante situaciones que pongan en riesgo la salud de las personas, cuando exista incumplimiento de las disposiciones descritas en el precedente literal b), o por causa de un factor exógeno”.

Se trata de que el ministerio pueda intervenir y suplir temporalmente a la autoridad regional o local en situaciones como la ocurrida hace unos años en Puno cuando el Presidente Regional tenía vacunas en su almacén pero no quería emprender una campaña de vacunación, o como con la epidemia de dengue en Ucayali en el 2012, que desbordó por completo al gobierno regional y sin embargo el ministerio no podía entrar a resolver el problema.

Al mismo tiempo, se fortalece el Centro Nacional de Epidemiología, Prevención y Control de Enfermedades, a fin de prevenir las epidemias, detectar tempranamente su aparición y organizar o ejecutar medidas de respuesta efectivas e inmediatas de carácter temporal. Arturo Granados explica que la idea es reconstruir la red de inteligencia sanitaria que se destrozó con la descentralización del Ministerio. Esa red es la que alerta cuando se disparan los indicadores.

Lo que no se ha legislado aun es un régimen de sanciones que tipifique y establezca penas para castigar omisiones, negligencias o descuidos cometidos por directores regionales, zonales o de red, etc.

En resumen, si bien el Ministerio de salud ha avanzado en desarrollar varios mecanismos para recuperar su autoridad rectora de las políticas sectoriales ante los gobiernos descentralizados, aun hay mucho que ajustar en los presupuestos por resultados, en el fortalecimiento de la autoridad de los niveles intermedios y en el establecimiento de un régimen de sanciones. 

Lampadia




La Reforma Policial (IV)

El Presupuesto por resultados

Según lo ofrecido, continuamos con el análisis de la Reforma Policial. Una de las reformas que ha sido reclamada con insistencia por la sociedad civil. Este despacho es parte de nuestra biblioteca virtual sobre: Estado del Siglo XXI.

Una herramienta de gestión que ha probado ser muy positiva en distintas instancias del Estado, es el ‘presupuesto por resultados’, que permite un mejor control de la ejecución de los programas públicos y eventualmente facilita la participación de la ciudadanía. 

Resumen ejecutivo

La política que empieza a tener un efecto en la organización, racionalidad y resultados del ministerio del Interior y la Policía Nacional, ha sido la inclusión de un porcentaje creciente del presupuesto del sector dentro de la metodología del presupuesto por resultados. Esto ha permitido iniciar un proceso de interacción con el Ministerio de Economía que deberá llevar a definir claramente objetivos y organizar el gasto en función de esos objetivos.

Introducción

La aplicación de la metodología del presupuesto por resultados (PPR) al Ministerio del Interior comenzó el 2011, con el “Programa Estratégico Seguridad Ciudadana”, que abarcó el 40% del presupuesto total asignado al Pliego. El objetivo principal de este programa era reducir la victimización en las zonas urbanas del país, es decir, el porcentaje de personas y hogares que fueron víctimas de uno o más eventos que atentaron contra su seguridad durante los últimos 12 meses. La victimización había empezado a ser medida sistemáticamente por la Encuesta Nacional de Programas Estratégicos (ENAPRES) desarrollada por el INEI a partir del 2010, como parte de esta exigencia. Para reducir ese indicador, el ministerio diseñó varios “productos”. Tres de ellos, por ejemplo, fueron considerados en una evaluación externa del programa: el patrullaje, los operativos y la mejor relación con la comunidad.

La evaluación externa

Esta evaluación externa fue hecha por un  panel independiente de expertos integrado por Nelson Shack (Coordinador), Lucía Dammert (Especialista Temática) y Felipe Chacón (Especialista en Metodologías de Evaluación).

La evaluación encontró, por ejemplo, que no existía relación entre la distribución del personal operativo y la densidad poblacional de cada departamento. También que la información estadística interna era muy deficiente de modo que no se podía establecer las metas con claridad ni cuántas operaciones había que hacer para alcanzarlas. No se sabía, por ejemplo, cuál era la capacidad operativa de las fuerzas policiales: “Aunque se sabe el número de vehículos de la PNP, el área de planeamiento no conoce cuánto rinden o cuál es su estado, ni sus necesidades de mantenimiento. Si no se conoce la capacidad instalada, no es posible definir la capacidad de producción operativa de las fuerzas policiales y por consiguiente, tampoco las metas (p. 12).

El informe advierte que no existe una base de datos ni instrumentos estandarizados para que la Oficina de Planificación del MININTER pueda administrar el sistema de seguimiento del propio programa presupuestal.

Sin embargo -anota el informe-, la PNP sí cuenta con información sobre el funcionamiento de las comisarías: ocurrencia de delitos, detenciones, incautaciones, y su dotación de recursos: armas y municiones, personal y vehículos por comisaría, patrullaje, operativos realizados. No obstante, “la Alta Dirección de la PNP no genera retroalimentación hacia las comisarías con respecto a su desempeño o posibles aspectos de mejora”.

Y agrega: “El MININTER cuenta con dos sistemas de seguimiento simultáneos: el del área de planificación y el del área operativa. Sin embargo, ambas áreas no comparten información al desarrollar la planificación estratégica y operativa” (p. 12).

“Además, los indicadores operativos existentes no se usan para analizar los costos y por tanto, no se puede conocer los niveles de eficiencia (del)  servicio” (p. 12). En general, el informe señala que el programa no muestra el costo real de productos y actividades y por tanto, no se conoce cuánto se destina efectivamente al gasto en Seguridad Ciudadana, que se mezcla con otros gastos.

En cuanto al patrullaje, que es uno de los “productos” del PPR, la evaluación señala que no existen instrumentos de seguimiento operativo -mediante el uso de GPS, por ejemplo-, para saber si “los patrullajes se realizan acorde a lo planificado, a lo pertinente y si existen déficits de recursos para cubrir las áreas especificadas” (p. 13).

Además, la evaluación constata que los recursos no se asignan en función de una focalización basada en índices de criminalidad. Es decir, no se actúa más allí donde los índices son peores. Recomienda “establecer un Mapa Nacional del Delito, con plataforma en tiempo real, generar un Observatorio de Criminalidad y un mapa del delito a nivel local que sirva de insumo para el Mapa Nacional”. Algo elemental.

La Matriz de compromisos

En resumen, no se puede medir la eficacia del programa, no se puede determinar el área geográfica efectivamente controlada, ni la calidad de los productos. La evaluación entonces culmina con una serie de recomendaciones que han sido la base de una “Matriz de Compromisos suscrita entre el Ministerio del Interior y el Ministerio de Economía y Finanzas”, que se puede ver en la página web del ministerio de Economía. Y cuyo cumplimiento es evaluado semestralmente. El MEF ha atado el incremento de recursos presupuestales al cumplimiento de las metas establecidas en esta matriz, condicionamiento que ha sido clave para empezar a introducir racionalidad en el gasto y la gestión del sector.

Para poder evaluar los requerimientos y la eficacia del patrullaje, por ejemplo, la matriz de compromisos recomienda “diseñar e implementar una operación piloto focalizada con protocolos de operación, concentrada en dos productos: patrullaje y comunidad organizada”. Al respecto, el ingeniero Francisco Carbajal, Director General de Planeamiento y Presupuesto del Ministerio del Interior, nos informa que el Ministerio ha contratado consultorías para diseñar el proyecto de la operación piloto, el personal y equipamiento que necesitaría una comisaría modelo según tipos de comisarías, y definir el patrullaje óptimo a fin de poder, por ejemplo, calcular el déficit existente, y los protocolos de patrullaje. No obstante, hay un retraso, porque la operación piloto correspondiente ya debía estar culminada a fines del 2015.

También recomienda diseñar e implementar un sistema de costos que permita diferenciar los costos de los productos “patrullaje por sector” y “operaciones policiales para reducir los delitos y faltas” en las comisarías, distinguiendo tipos de comisarías. Es decir, identificar los recursos necesarios y el costo de lo que es seguridad ciudadana propiamente dicha, según tipos de comisarías. Para eso se ha contratado también consultorías. Según Carbajal, se ha identificado los insumos por tipo de comisarías y se tiene ya la matriz de costos. Lo que hace falta, ahora, es sistematizar el software del MEF para incorporar esta información.  

Se tiene una definición provisional de 5 tipos de comisarías según cantidad de población atendida, donde se está revisando, por ejemplo, el área que debe haber en cada comisaría para las reuniones con las juntas vecinales. Esto se relaciona con otro de los compromisos de la matriz, referido a establecer mecanismos de coordinación con gobiernos locales y juntas vecinales y definir los protocolos de las juntas vecinales articuladas a las comisarías. Al respecto, Carbajal informa que ya se tiene un manual para dichos protocolos y lo que falta son los trípticos y videos para su difusión, algo que debió estar listo en junio del 2015.

Por supuesto, otros compromisos se refieren al desarrollo de un mapa nacional del delito y mapas del delito locales georeferenciados, usando el software del sistema de denuncias policiales (SIDPOL). Se ha avanzado en georeferenciar el SIDPOL a nivel de prueba, y se espera que este año 2016 1,200 comisarías podrán tenerlo operativo en la medida que se expanda la banda ancha.

Un tema importante son los indicadores de resultados. Como se sabe, la encuesta de la ENAPRES del INEI registra una sorprendente y difícil de explicar caída de 10 puntos en la victimización por delincuencia entre 2011 y 2014, pero la matriz de compromisos pide separar los delitos que corresponden a seguridad ciudadana, y añadir un indicador que incluya a las faltas y contravenciones, que son poco denunciadas. De otro lado, lo ideal sería que el indicador de victimización pudiera darse a nivel de comisarías.

Algo que no aparece en los compromisos es la necesidad de identificar el déficit de investigadores o detectives, una cifra que ni la Policía ni el ministerio del Interior poseen. No saben cuál es el déficit de personal policial dedicado a la investigación del delito. Carbajal explica que es posible medirlo a partir de la cantidad de denuncias que se resuelven y las que no se resuelven en un año. Se tiene ese indicador pero no lo han usado para hacer el cálculo de cuál sería el mencionado déficit.

Carbajal concluye que, gracias a los presupuestos por resultados, que ya son 7 y cubren el 56% del presupuesto del sector, que es de 10 mil millones, el presupuesto ha evolucionado en el sector. “Hasta el 2013 el presupuesto era muy desordenado. Carecía de sustento. Ahora todo tiene sustento, hay metas, números. La dirección ejecutiva de presupuesto de la PNP es dirigida por un oficial general, pero contrata a civiles en los equipos técnicos.  Por todo esto tenemos ahora más recursos en el sector”, explica.

Recomendaciones

  1. Profundizar el presupuesto por resultados en el sector Interior y exigir el cumplimiento de la matriz de compromisos a cambio de dar más recursos.
  2. Identificar el déficit de investigadores o detectives.

Entrevistas

Carbajal, Francisco, Director General de Planeamiento y Presupuesto del Ministerio del Interior, 21 de enero 2016

Reyes, Jaime, Jefe de gabinete de asesores del Ministro del Interior, y Javier Llaque, asesor, 16 de octubre de 2015

Bibliografía

INEI: Encuesta Nacional de Programas Estratégicos  2011-2014

Lampadia, “La Reforma Policial (I)”, 14 de enero de 2018

Lampadia, “La Reforma Policial (II)”, 8 de febrero de 2016

Ministerio de Economía y Finanzas: “Matriz de Compromisos de Mejora de Desempeño ‘Seguridad Ciudadana’”

Shack, Nelson (Coordinador), Lucía Dammert (Especialista Temática) y Felipe Chacón (Especialista en Metodologías de Evaluación): Evaluación de Diseño y Ejecución Presupuestal – EDEP Seguridad Ciudadana – Policía Nacional del Perú, 2013

Lampadia