La educación en el Perú, sigue atrapada entre la conciencia de su inadecuación y nuestra incapacidad para transformarla. Desde la clamorosa huelga del año pasado, ha caído en un marasmo en el que ya no tenemos la energía para insistir en su transformación.

En Lampadia hemos compartido experiencias innovadoras de distintos países, y hemos alentado reiteradamente, la necesidad de una verdadera revolución educativa. Hemos propuesto un ‘Pacto Social por la Educación’, que aún esperamos se pueda llevar a cabo, cuando mejoren los tiempos.

Lamentablemente, las crisis múltiples que nos lastran a la frustración y a la inercia, casi no dejan espacio para escapar de la coyuntura y hablar y actuar en la dirección del diseño de nuestro futuro. Uno de los costos más grandes del gobierno de PPK es habernos incapacitado para pensar en el futuro.

En las siguientes líneas compartimos un artículo de Ana Torres, de El País, posteado por León Trahtemberg en su Facebook, sobre el aprendizaje cooperativo de los docentes. El área de mayor dificultad para el cambio de los paradigmas educativos, pues el magisterio sigue capturado por las dirigencias de los grupos ideologizados.

La ineficiencia del profesor solitario

El rol del equipo directivo es clave en la transformación de los colegios. La innovación es imposible sin la colaboración entre docentes

Ana Torres Menárguez 
Ganadora del Premio Nebrija de Periodismo Educativo, por el artículo ‘El cerebro necesita emocionarse para aprender’
El País, 12 de marzo de 2018
Posteado por León Trahtemberg (Facebook)
Glosado por Lampadia

Los directores de escuela trabajan bajo presión. Se espera que innoven sin molestar a nadie, que respondan a las demandas de las familias y, por encima de todo, que presenten resultados. El gran problema es que nadie ha definido con claridad cuál debe ser el rol del equipo directivo escolar, una figura clave en la transformación de los centros educativos. Ese es el planteamiento de Michael Fullan, asesor en Educación durante 10 años del primer ministro de Ontario, en su libro La dirección escolar, tres claves para maximizar su impacto (Morata).

Fullan, catedrático emérito de Educación de la Universidad de Toronto, critica que históricamente la enseñanza ha sido una profesión solitaria en la que la mayoría de profesores se han encerrado en su aula y no han recibido información sobre sus prácticas docentes, lo que les ha impedido mejorar. Para Fullan, la tarea central de los directores debe ser asegurarse de que todos los profesores aprenden de forma continua y programan sus clases de forma colaborativa. 

En España, la ola de innovación educativa ha traído consigo un replanteamiento de las funciones del director de escuela que, sobre todo en la pública, ha pasado de ser una figura burocrática que se elige cada cuatro años a un líder de grupo encargado de impulsar el cambio en las pedagogías. “Implantar el aprendizaje cooperativo genera conflictos, porque no todos los docentes están dispuestos a cambiar. Supone quitarse de la cabeza la idea del súper profe y entender que, en solitario, por muy bueno que sea, no nos vale”. La que habla es María del Mar Santos, directora del colegio público Manuel Bartolomé Cossío, en el barrio madrileño de Aluche, que en 2011 recibió el Premio Marta Mata del Ministerio de Educación por su proyecto de centro innovador.

Santos, que ocupa el cargo de directora desde 1998, cuenta cómo esta escuela ha pasado de ser un centro sin un proyecto pedagógico claro, a un colegio bilingüe, con talleres en lugar de asignaturas y en cuyas aulas ya no hay una mesa para el profesor, que se mueve libremente por la clase. “Uno de los cambios fundamentales es que los alumnos son de todos, ya no son de un tutor. Ya no existe el concepto mi clase. Todos nos responsabilizamos del progreso de los estudiantes”, explica. Implicar al conjunto de profesores en la modernización del colegio es a lo que más horas ha dedicado. “Animarles a compartir con los demás aquello en lo que son buenos, como el dominio de Internet, por ejemplo. No hay ningún maestro que pueda reconvertirse solo”, añade. 

Al hablar de su rol como directora lo compara con su hijo, que ahora tiene 17 años. “Requiere mucha dedicación. Nos planteamos qué nos pasaba y qué podíamos mejorar. La educación pública estaba denostada y nos sobrepasaba la oferta de la concertada”, explica. Preparó un proyecto y fijó como prioridad la formación de los docentes. Desde entonces, ha sido elegida cada cuatro años por la comisión de selección, integrada por miembros de la Administración (como inspectores) y parte del consejo escolar (formado por docentes y familiares de los alumnos). En 2013, el centro consiguió otro premio de la Comunidad de Madrid por su integración de las TIC en experiencias pedagógicas innovadoras. 

La única manera de convencer es, según Santos, por contagio. Las evidencias en el aula hacen que los profesores se interesen por lo que motiva a los a los niños. Quien no lo soporta, pide el cambio de centro. “El profesor solitario no transforma un colegio, el equipo directivo es el motor del cambio y lo importante es replicar el modelo año tras año independientemente del profesor que esté”. La interinidad de los docentes puede ser uno de los frenos, no todo el mundo encaja cuando llega y para ello han elaborado una guía docente.

El director de la Escuela Trilema El Pilar, Miguel García, con dos docentes. Kike Para

La financiación pública (unos 16,000 euros al año para 460 alumnos) no ha sido suficiente para cubrir las reformas. Sus clases son interactivas gracias a las tabletas que compraron con los 9,000 euros que obtuvieron con el premio del Ministerio. También les sirvió para renovar parte del mobiliario e incorporar mesas modulares. Ya no hay filas de pupitres. En cuanto a la formación, sus principales recursos son los cursos que organizan de forma voluntaria los maestros del colegio y los que ofrece el centro público de innovación y formación Las Acacias.

¿Puede cualquier profesor ser un buen director de centro? El filósofo José Antonio Marina, autor del Libro Blanco de la Profesión Docente por encargo del Ministerio de Educación, cree que hace falta formación específica porque mandar y organizar es complicado. En su opinión, habría que crear un MIR para directores, un tema que en España sienta mal a los docentes y a los sindicatos porque consideran que conlleva introducir clases dentro del profesorado y que no es democrático. “Se trata de ver si son eficaces o no. Los equipos directivos pueden modificar los programas académicos. El éxito, en parte, depende de ellos”, asegura. 

La Fundación Trilema, centrada en la difusión de nuevas pedagogías, ofrece un curso en liderazgo para equipos directivos, que han seguido más de 500 responsables de centros públicos en España. Esta fundación laica es además la impulsora de la red Escuelas que Aprenden, un proyecto del que forman parte 24 colegios, de ellos cuatro públicos de Andalucía. “Tienes que romper muchas reglas. Quitar las asignaturas provoca resistencia en el profesorado y discernir la velocidad de cambio es una responsabilidad del equipo directivo”, señala Carmen Pellicer, fundadora de Trilema. 

Hace cuatro meses una congregación religiosa les cedió un colegio en el barrio de Tetuán con 691 alumnos al que han llamado Colegio El Pilar. El director, Miguel García, ha acompañado a todos los docentes en su proceso de transformación. “No puedes quitar la seguridad que da el libro de texto de golpe; es un proceso lento”, apunta. Solo han mantenido las asignaturas de matemáticas y lengua por la “presión” de las pruebas PISA. El resto son talleres donde los alumnos trabajan por proyectos. También han reducido el número de exámenes y los alumnos se autoevalúan desde la etapa de Infantil. “Cuando tienes 50 años y quieres darle la vuelta a lo que has hecho durante toda tu vida, necesitas ver el nuevo modelo”, cuenta García. Por eso es tan importante la red de escuelas innovadoras, para ver el cambio in situ. 

“No creo en la dirección unipersonal, hace falta equipo. Es muy peligrosa y si no estás tú, se cae. Esa idea yanqui del director líder no funciona; nadie tiene todas las competencias y hace falta liderazgo compartido”, opina Pellicer. Los docentes de esa red de colegios reciben una media de 100 horas de formación al año. Lampadia

Por Enrique Bernales

(El Comercio, 10 de Noviembre del 2014)

En “Hamlet”, Shakespeare recrea a los fantasmas; son las sombras y voces de espectros que hacen conocer las vilezas de los reyes Claudio y Gertrudis. La tesis subyacente es que, aunque pase el tiempo, la maldad o el error no tienen el premio del olvido. El recuerdo de la equivocación, del engaño, de la mentira o del crimen persiguen; las sombras de un pasado tormentoso suelen crear alucinaciones que amenazan con supuestas revelaciones sobre verdades de pecados ocultos.

Freud tampoco cree en los fantasmas, pero admite que los recuerdos van al subconsciente. Allí anidan, sometidos a una censura, que solo permite que afloren los buenos recuerdos. Pero cuando la censura afloja y surgen elementos que estimulan las vivencias que se quieren olvidar, comienzan las perturbaciones que se convierten en cuentas por pagar. La literatura ha popularizado a esos espectros del pasado que inquietan el presente. A ellos también se refieren muchas historias políticas. No debiera extrañarnos, pues los fantasmas suelen tener a muchos políticos entre sus víctimas predilectas. El Perú ilustra bien de esas presencias fantasmagóricas que asustan con denuncias que a veces no son más que simples venganzas por odios, rencores, envidias y fanfarronadas de quienes podríamos llamar “portafantasmas”. Hacen daño porque los ayuda el rumor y la sospecha, pero el fin que los anima no es la verdad, sino saldar cuentas y animosidades de un pasado denso, y lleno de oscuridades.

Ahora bien, ¿cuáles son las historias fantasmales que aquejan a la organización y dirigencia política que nos gobierna actualmente?

Mi hipótesis es que esas presencias inoportunas están ligadas al período en que organizar al Partido Nacionalista significó un intento por volver a armar el rompecabezas de aquella izquierda posterior a la Segunda Guerra Mundial, que tenía como espacio la guerra fría, la descolonización de África y las corrientes socialistas democráticas intentando un diálogo con las posiciones marxistas-leninistas, el cual no arribó nunca a buen puerto. Pero ese espacio estalló al desaparecer la Unión Soviética, amén de otros factores concurrentes, como la aceleración de la revolución científico-tecnológica, la recuperación de la economía liberal, las mayores exigencias por derechos humanos y libertades, más democracia, globalización. En fin, el pragmatismo chino para ganar presencia mundial en el mercado.

La carencia de referentes internacionales forzó a los nacionalistas a mirar con ojos complacientes al chavismo y en el plano interno a tomar como bandera la lucha contra la exclusión y la pobreza subsistente en el país pese al crecimiento de la economía. Surgió así el proyecto de la gran transformación y la opción por una línea política antisistema. El proyecto, aunque frágil en sus referentes externos e internos, adquirió popularidad. Incluir, acortar desigualdades y combatir la pobreza no son ni pueden ser temas desdeñables, pero los planteamientos y programas de la gran transformación fueron más allá. En las elecciones en primera vuelta del 2006 y el 2011, los nacionalistas no alcanzaron el tercio electoral. Para lograrlo, en el 2011 Ollanta Humala cambió la tesis antisistema para suscribir el compromiso de la hoja de ruta. Con ella, ganó la elección y se convirtió en presidente, pero también comenzaron los problemas de las cuentas pendientes con el pasado.

Debo decir que Humala ha sido leal con el país en el cumplimiento de la hoja de ruta, aunque los resultados no sean totalmente satisfactorios. Pero es inocultable que esta corrección sin brillos ha venido acompañada de problemas provenientes más del frente interno partidario y sus entornos, que por un rechazo al gobierno proveniente de las algaradas opositoras en el Congreso.

El problema radica principalmente en la aparición de espectros provenientes de los días de la gran transformación, que nunca terminaron de aceptar un cambio de proyecto político que los dejaba fuera del poder. La ambigüedad en las relaciones con el gobierno del señor Nicolás Maduro puede ser un recuerdo fantasmagórico de los tiempos del chavismo. Pero ¿no son acaso fantasmas de un pasado que se resiste a desaparecer, los compromisos aparentemente acordados con la minería ilegal de Madre de Dios, y los favores concedidos a las dirigencias cocaleras que se excedieron en sus cargos y se relacionaron con el narcotráfico? ¿Son fantasmas de un pasado que se desea no hubiera existido nunca, los Belaunde Lossio, los López Meneses, los Santos, los Chanduví real o fictamente vinculados a las etapas iniciales a la gran transformación?

El tema es que en los tiempos en que la legitimidad partidaria se obtenía con una identificación antisistema muchas cosas que ahora no lo son parecían permisibles. En verdad, no se puede olvidar el pasado, pero sí deslindar tajantemente con él. Tal vez ese sea el paso que falta para que el gobierno, o el Partido Nacionalista, se libre de esos molestos fantasmas. Eso no significa pagar deudas y menos darle patente de convivencia a los espectros del pasado.