José Armando Hopkins
Vicepresidente de la Cámara de Comercio de Lima
Para Lampadia

Hoy se cumplen exactamente 40 días de Cuarentena Covid-19. Cuarenta días que la mayoría de empresas peruanas no generan ingresos, pero sí deben cumplir con sus trabajadores, deben pagar a sus proveedores y atender múltiples obligaciones.

Todos sabemos que la liquidez para las empresas es como la sangre para el cerebro o como el aire para el ser humano. Sin sangre o sin aire, de inmediato se muere.

¿Debemos esperar que las empresas mueran, para luego resucitarlas? ¡Indudablemente, no!

Desde los primeros días de la Cuarentena, hemos venido señalando la urgencia de hacer llegar los recursos a las empresas para preservar los empleos y mantener la cadena de pagos.

Hace exactamente 20 días, la Cámara de Comercio de Lima, en una Nota de Prensa, ¡pidió que los créditos fuesen desembolsados en 10 días!

¡Como sabemos, hasta la fecha no se desembolsa ningún crédito!

Sabemos que el proceso es muy complejo. El gobierno se ha propuesto llegar a 350,000 empresas con el financiamiento de Reactiva Perú. De estas empresas, sólo cerca de 100,000 tienen operaciones de crédito registradas en el Sistema Financiero. Lo cual significa que más de 250,000 empresas no tienen antecedentes crediticios ni un record de pagos para evaluar.

Por cierto, esto a la vez representa una gran oportunidad para los bancos, ya que se podrá casi cuadruplicar la cantidad de empresas bancarizadas.

Dada la complejidad del reto, proponemos transformar un proceso de aprobación de créditos en un simple proceso de tramitación de desembolsos, que lleguen en los próximos días a las empresas peruanas.

Por ello, propongo que se introduzcan los siguientes cambios al Programa Reactiva Perú:

1. Que la Sunat prepare un documento virtual en que se incluya la información necesaria para tramitar el crédito de Reactiva Perú: Ventas 2019, Pagos a EsSalud 2019, Deudas Coactivas con Sunat y Calificación SBS. Este documento lo debe poder consultar el titular del RUC y las Instituciones Financieras.
2. Simplificar el proceso de revisión previa de Cofide, prácticamente limitándolo a asegurarse que una empresa no pueda tramitar su crédito más de una vez. Posteriormente, durante el periodo de gracia de un año, Cofide puede revisar en detalle los expedientes de cada operación.
3. Poner en funcionamiento en Cofide una mesa de autorizaciones, telefónica o digital, que asigne códigos únicos por cada RUC y Banco, que impida que un crédito pueda tramitarse más de una vez.
4. Establecer que para tramitar los créditos de Reactiva Perú sólo baste con que firmen los representantes legales acreditados para girar sobre las cuentas o los Apoderados acreditados ante la Sunat.
5. Incluir a las Cooperativas y al Banco de la Nación como otorgante de Reactiva Perú, por su llegada a los lugares más recónditos de nuestro país y para generar más competencia y velocidad al proceso.
6. Añadir como nuevos beneficiarios de Reactiva Perú a los Profesionales Independientes que tributan por 4ta Categoría y que emiten formalmente Recibos de Honorarios Profesionales.

Además, insistimos que el MEF retome el espíritu original de la línea aprobada por El Banco Central que fue que la Garantía del Gobierno sea del 100% de la operación.

¡Es vital que los recursos lleguen a todas las empresas de inmediato!

Por último, habiéndose decretado la tercera prórroga de la Cuarentena y contando con que la apertura va a ser gradual, debe aumentarse el monto del crédito de Reactiva Perú a 3 meses de ventas promedio del año 2019. Lampadia

Las reservas económicas que hoy nos permiten ayudar a los más necesitados en esta tragedia del Covid-19, han sido producto de una política macro fiscal eficiente, basada en la filosofía de nuestra Constitución, que permitió el crecimiento de las empresas pequeñas, medianas y grandes. Sus impuestos y aportes han generado ese colchón de recursos que hoy le permite al Estado subsidiar y ayudar a ciudadanos y empresas.

Esa clase empresarial, hoy tan vapuleada por algunos, es la que, con sus inversiones y los impuestos, nos permite afrontar la crisis en mejores condiciones que muchos otros países de la región o el mundo.

Nos hubiera ido mucho mejor aún si hubiéramos apoyado el desarrollo de grandes proyectos como Conga, Tía María, y las irrigaciones. O se hubiera promovido la actividad pesquera en la zona sur del país, o por lo menos se hubieran respetado las recomendaciones del Imarpe para explotar recursos pesqueros en forma sostenible, en lugar de escuchar a países que se quejan por lo que pescamos en nuestro mar territorial, o se hubiera aprobado la ley de promoción agraria por 30 años incluyendo en ese plazo las inversiones forestales y acuícolas. Nada de eso hicimos. Nos bombardeamos desde adentro, los resultados no han sido malos, pero pudieron haber sido mucho mejores y hasta espectaculares.

Hoy tenemos la oportunidad, frente a la crisis, de realizar reformas, pero además tenemos la oportunidad de desarrollar actividades económicas con absoluta seguridad sanitaria a gran escala. La minería, la pesca y la agroindustria, pueden seguir siendo los motores de desarrollo, necesitamos que operen, que se les aprueben los más altos estándares de seguridad sanitaria y que, aporten con sus impuestos y regalías, que generen trabajo, que exporten, necesitamos que jalen otras cadenas productivas asociadas y repliquen su experiencia.

Lamentablemente habrá trabajadores que se contagien pese a las medidas de seguridad que se adopten, pero de hecho serán atendidos y podrán superar la enfermedad si es que son detectados y tratados a tiempo, siempre que no sean parte del grupo de mayor riesgo. Pero este riesgo, no puede ser pretexto de ciertas autoridades, acostumbradas a regalar dinero ajeno, para no encender nuestros motores de desarrollo.

Los peruanos y las empresas peruanas y hemos sacado adelante al país, pese a un Estado ineficiente e ineficaz. ¡Estamos seguros que podremos volver a hacerlo!

Lampadia

PhD. Remy Michael Balarezo Nuñez, Universidad de Piura – UDEP PhD. Ivan Montiel, Baruch College, City University of New York
Para Lampadia

El Covid-19 llegó al país abruptamente haciendo que el Gobierno tome medidas drásticas, pero necesarias, que han sacudido nuestra economía y sociedad. Por un lado, el impacto en nuestra sociedad y en la salud pública es muy significativo, con un número de contagiados de 4,342 y un total de 121 muertos (cifras que crecen día a día) a fecha 8 de abril del 2020. El daño económico por otro lado, está siendo también muy significativo, con un 55% del PBI paralizado y con alta probabilidad que más de un millón de personas pierdan sus trabajos.

Nuestro país no es ajeno a eventos disruptivos y que han puesto a prueba al Gobierno, a las empresas y a la sociedad. En los últimos 40 años hemos pasado por una guerra contra el terrorismo, hiperinflación, shock económico, fenómeno del Niño de 1998, terremoto de Pisco del 2007 y hace apenas tres años el Niño Costero. Hoy nos enfrentamos a un nuevo gran reto de la sociedad actual, el Covid-19. Hemos decidido llamarlo un gran reto, ya que los profesores George, Howard-Greville, Joshi y Tihanyi (2016:1880) definen este tipo de retos como “formulaciones de problemas globales que pueden ser solucionados mediante el esfuerzo coordinado y colaborativo”. Claramente, en cada uno de los eventos anteriores que ha afrontado nuestro país y en el Covid-19 en estos momentos, la manera de solucionarlos es como indican los profesores citados, a pesar si la “solución potencial” (en el caso de Covid-19, una vacuna) existiera. Dado que somos profesores e investigadores en gestión de empresas escribimos este artículo para hacer un llamado a las empresas peruanas a la acción rápida.

Desde el día que se planteó el aislamiento obligatorio empezaron las primeras reacciones por parte de las empresas peruanas y gremios industriales. Algunas de estas acciones han liderado la respuesta para ayudar a limitar el impacto negativo del Covid-19. Por ejemplo, las principales acciones han sido reunir importantes sumas de dinero para poder adquirir y donar al Gobierno respiradores, material sanitario y pruebas, o donación de productos propios o alimentos a las poblaciones más vulnerables. Por otro lado, y en menor medida, organizaciones que han puesto a disposición de los ministerios y el Gobierno sus capacidades y recursos para reparar instrumentos médicos, producir mascarillas, desarrollar APPs informativos, repatriar – albergar peruanos del exterior, etc. y empresas que han decidido mantener la planilla y el pago de sus colaboradores a pesar de la cuarentena obligatoria.

El primer tipo de acciones, y las más comunes en nuestro país en situaciones similares, las podemos clasificar como filantrópicas. La extrema pobreza y desigualdad que convive dentro de las grandes ciudades del país y la cultura solidaria que tenemos por aspectos religiosos – familiares hace que los directivos y trabajadores de las empresas realicen este tipo de acciones. El segundo tipo de acciones, menos comunes en nuestro país en situaciones similares, las podemos clasificar como innovación rápida responsable (Gutierrez, Castillo y Montiel, 2020). Nuestra posición es llamar a la acción a las empresas peruanas en desarrollar innovaciones rápidas responsables ante situaciones como el Covid-19. Creemos que, si bien la filantropía es una acción de responsabilidad social loable, la consideramos deficiente al momento de enfrentar grandes retos. Por eso nuestro llamado a que las empresas peruanas evolucionen hacia una responsabilidad social “5.0”, mediante la innovación rápida responsable. Importante también será el no tomar acciones simbólicas o relaciones públicas, intentando aparentar que se ayuda a paliar Covid-19 pero sin realmente contribuir sustancialmente a solucionar la crisis, en un fenómeno que se empieza a denominar “coronawashing”. Aquellas empresas las cuales los ciudadanos descubran a posteriori este comportamiento simbólico y engañoso, pagarán un precio bien caro. No solamente eso, sino que tal comportamiento es del todo irresponsable.

A continuación, damos ideas de acciones que pueden realizar las empresas peruanas ante el

Covid-19 o futuras situaciones similares.

1. Promover prácticas que protejan a todos los grupos de interés (stakeholders).

Este tipo de prácticas debe generar un beneficio social a todos los grupos de interés. Acá las empresas deben evitar quedar atrapadas en la visión financiera, sino más bien capturar los diversos intereses de los grupos de interés teniendo una visión sostenible de largo plazo (Kaplan, 2020; Barney, 2020). En el Perú algunas empresas han llevado este tipo de prácticas ni bien se impuso el aislamiento obligatorio. Por ejemplo, distintas cadenas de hoteles nacionales e internacionales pusieron su infraestructura a disposición del Gobierno para recibir a peruanos repatriados del exterior como también para albergar a trabajadores de la sanidad y de las fuerzas armadas. Por otro lado, algunos fundos agroexportadores ubicados en localidades de bajos recursos al interior del país pusieron a disposición sus maquinarias e insumos a los municipios con la finalidad de poder desinfectar las calles y lugares públicos.

Finalmente, pequeños empresarios (bodegueros) de los distritos emergentes, han decidido ir contratando por día a distintos trabajadores de la zona – cuadra. De esta manera un día le dan trabajo a su vecino, al día siguiente al hermano del vecino, luego al otro vecino y así con la finalidad de que puedan llevar un ingreso diario a la familia.

2. Innovar rápido y responsablemente.

Nos referimos a cambios rápidos que generan beneficio social, como desarrollar productos- servicios distintos a los ordinarios, desplegar los recursos y capacidades actuales de la empresa para nuevas actividades o desarrollar nuevas formas organizativas. En el Perú, los pequeños textileros del cluster de Gamarra han empezado a fabricar una mascarilla especial hecha con tela de anti-fluido y que son reutilizables y a coste muy bajo con la finalidad de evitar contagios entre la población. Por otro lado, algunas universidades privadas, concretamente en las facultades de ingeniería, han empezado a reparar y fabricar respiradores mecánicos que son escasos en el sistema de salud de nuestro país y que son claves para evitar muertes de Covid-19. También tenemos constancia de lavanderías que han puesto sus servicios a disposición y están innovando y creando nuevos protocolos sanitarios en sus procesos para poder lavar material sanitario si se les pide.

Finalmente, una empresa del sector construcción con la iniciación del trabajo remoto en casa y la implementación de reuniones virtuales (Zoom, Microsoft Teams, etc.) ha hecho que ya no se realicen visitas a subsidiarias y/o proyectos al interior del país y en la región. Su CEO ha decidido este año eliminar los viajes, generando un ahorro de aproximadamente USD 150K y con ese dinero poder mantener puestos de trabajo y sueldos durante la cuarentena obligatoria.

3. Colaborar de manera ágil con todos los grupos de interés (stakeholders).

Finalmente, el trabajo colaborativo y coordinado entre el Gobierno, ONGs, Ministerios, Fuerzas Armadas, Policía, Organismos Internacionales, etc. Este tipo de prácticas han sido difíciles de encontrar en nuestro país. Como ejemplo, la Marina de Guerra del Perú en su buque insignia está potabilizando (desanalizando el agua de mar) y de manera conjunta con SEDAPAL y las Municipalidades está haciendo llegar esa agua potable a 40 asentamientos humanos. Por otro lado, para evitar que los estudiantes de los colegios públicos pierdan clases, el Ministerio de Educación de manera conjunta con el medio de comunicación público han empezado a transmitir las clases en la T.V y radio.

Cada una de estas acciones tiene matices que las asemejan al concepto de innovación rápida responsable y que debe desarrollarse en el muy corto plazo con la finalidad de proteger la sociedad y salvar vidas (Gutiérrez et al., 2020). Creemos que las empresas privadas tienen mayor capacidad y recursos que otros tipos de organizaciones para detectar áreas de necesidad luego de un desastre, aprovechar oportunidades de respuesta y reconfigurar sus recursos de manera rápida para solucionar los problemas (Ballesteros, Useem y Wry, 2017) y son más eficientes cuando se deben desarrollar soluciones novedosas para enfrentar problemas sociales y mejorar el bien social (Luo y Kaul, 2018). Estudios recientes muestran que empresas que han invertido en capacidades de innovación y relación con sus stakeholders durante una crisis, como la crisis financiera del 2008, han sido capaces de mantener su competitividad luego de terminada la crisis (Flammer y Ioannou, 2018; Wenzel, Stanske y Lieberman, 2020)

Por tal motivo, este artículo es un llamado a las empresas peruanas a la acción inmediata, pero no desde una acción filantrópica ni mucho menos simbólica coronawashing. En vez, el sector empresarial debe volcarse en explorar vías para la innovación rápida responsable que permitan a las empresas cooperar con sus grupos de interés de manera ágil, coordinar y crear valor social para paliar la pandemia y/o cualquier otro gran reto. Lampadia

Referencias

Ballesteros, L., Useem, M., & Wry, T. (2017). Masters of disasters? An empirical analysis of how societies benefit from corporate disaster aid. Academy of Management Journal, 60(5), 1682-1708.

Barney, J. B. (2020). Measuring performance in a way that is consistent with strategic management theory. Academy of Management Discoveries, 6: 5–7 (https://journals.aom.org/doi/10.5465/amd.2018.0219).

Flammer, C., & Ioannou, I. (2018). To save or to invest? Strategic management during the financial crisis. Strategic Management during the Financial Crisis (October 28, 2018)Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=2621247 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2621247.

George, G., Howard-Grenville, J., Joshi, A., & Tihanyi, L. (2016). Understanding and tackling societal grand challenges through management research. Academy of Management Journal, 59(6), 1880-1895.

Leopoldo Gutierrez-Gutierrez, Ana Castillo, & Ivan Montiel (2020), “Companies vs. Coronavirus: A Call for Rapid Responsible Innovation” (https://one.aom.org/covid-19-insights- from-business-sustainability-scholars)

Luo, J., & Kaul, A. (2019). Private action in public interest: The comparative governance of social issues. Strategic Management Journal, 40(4), 476-502.

Kaplan,  S.  L.  (2020).  Beyond  the  business  case  for  social  responsibility.  Academy  of Management Discoveries, 6: 1–4 (https://journals.aom.org/doi/10.5465/amd.2018.0220).

Wenzel M, Stanske S, Lieberman MB. Strategic responses to crisis. Strat Mgmt J. 2020;41:V7– V18. https://doi.org/10.1002/smj.3161

Jaime de Althaus
Para Lampadia

No sabemos si el gobierno prolongará la cuarentena, pero en el caso lo haga, o aun si no lo hace, sería conveniente “dar paso a la acción quirúrgica de proteger en lo posible el aparato productivo, los ingresos de la población, y la sobrevivencia de las empresas”, como escribió la semana pasada Roberto Abusada en El Comercio. ¿Cómo? Abusada no lo desarrolla, salvo enfatizar el uso masivo del diagnóstico, pues “el testing a la coreana será la única manera de salir de la cuarentena”.

Al respecto, hay una idea que viene germinando y que permitiría reactivar cada vez más empresas y sectores para restablecer buena parte de la actividad económica, sin necesariamente levantar medidas de aislamiento social en el conjunto. Se trataría de que las empresas mineras, agroexportadoras, industriales, bancos e incluso centros comerciales, etc., apliquen pruebas moleculares a todos sus trabajadores y sus familiares, aislando en sus hogares a los que den positivo y ejerciendo vigilancia sanitaria sobre los que den negativo.

De esa manera las unidades de producción pueden operar sin detenerse, porque todos sus trabajadores estarán libres de virus, y las cadenas de producción podrán seguir operando incluso en estado de cuarentena. Esto es lo que hay que hacer.

Según el Dr. Omar Neyra, estas pruebas moleculares PCR identifican el Covid 19 en dos horas desde el primer día en que una persona ha sido infectada. Fueron desarrolladas en el hospital universitario de Charite en Berlín, y se usaron luego en Wuhan.

El gobierno anunció que compraría 300,000 pruebas moleculares, pero la mala noticia es que ya casi no hay en el mundo. Todos han comprado. Y al gobierno le quedan unas 8,000 según el ministro de Salud. Según fuentes, Corea tenía un stock de 500,000 y lo ofreció a Perucompras el viernes pasado, pero el gobierno no se decide. Mientras tanto el New York Times informaba ayer que el presidente Trump llamó por teléfono al presidente coreano para comprarle su stock. No podemos quedarnos de brazos cruzados.

Si el gobierno no se mueve, las empresas peruanas podrían gestionar directamente una compra, para que puedan operar aun en cuarentena. Pero tienen que correr, porque la pruebas se están agotando. Sería lamentable que ya no hubiera. 15 días más de cuarentena con el aparato productivo parado, puede ser catastrófico para el país. Lampadia

Conforme la informática y la analítica – entendida esta última como el conjunto de técnicas que buscan e identifican patrones significativos en grandes cantidades de información – han ido avanzando a pasos agigantados en los últimos años gracias a las nuevas tecnologías provistas por la Cuarta Revolución Industrial (4IR) (ver Lampadia: La Industria 4.0: Lo que se necesita saber), el manejo y administración de bases de datos de índole comercial y financiera se ha convertido en un aspecto crucial en la toma de decisiones empresariales.

En el mundo corporativo, tal tarea ahora está tomando forma, ya no como un proceso aislado en un área determinada de la empresa, sino como parte del día a día de los trabajadores que interactúan con datos en sus respectivas unidades de negocio. Esta es una de las principales ideas que se desprenden de una reciente entrevista realizada y publicada por McKinsey al CEO de Informatica, Anil Chakravarthy (ver artículo líneas abajo).

Como dejan entrever las declaraciones de Chakravarthy, “Lo que distingue a las empresas más exitosas es que han desarrollado la capacidad de administrar datos como un activo en toda la organización”. Este argumento se sustenta, según el entrevistado, en 3 atributos que provee la gestión de datos de manera descentralizada:

• Gracias al ambiente propiciado por el IoT (“Internet de las cosas”) ahora es posible contar con data en tiempo real de variables asociadas a la productividad, factor indispensable que permite mejorar sustancialmente la competitividad en las empresas.
• El análisis de los datos también es un pilar fundamental para la transformación digital de la empresa ya que permite encontrar oportunidades en los mercados que ayudarían a apuntalar tal transformación.
• El hecho que la gestión de datos sea manejada descentralizadamente permite a las empresas tener una mejor idea respecto a la calidad y pertinencia de dichos datos, puesto que se conoce el contexto en el que estos han sido producidos, antes de ser almacenados.

Conforme se sigan desarrollando nuevas herramientas que permitan un uso más eficiente y eficaz del manejo de datos dentro de las organizaciones, consideramos que dicha herramienta será adoptada por un espectro más grande de empresas del sector privado. Esperamos que las empresas peruanas, sobre todo las micro y pequeñas empresas, no se queden en el coche y eventualmente puedan implementar estrategias en torno a esta tendencia, cuya importancia no es un tema menor. Lampadia

Gestionar los datos como un activo: Una entrevista con el CEO de Informatica

McKinsey & Company
mayo, 2019
Traducido y glosado por Lampadia

Anil Chakravarthy se basa en su experiencia liderando un negocio de gestión de datos para discutir nuevos enfoques técnicos y organizativos que ayudan a las empresas a crear valor con sus datos.

Como CEO de Informatica – uno de los proveedores más grandes del mundo de servicios basados en la nube para administrar datos en múltiples entornos, respaldar programas analíticos y cumplir con las regulaciones de datos – Anil Chakravarthy ve cómo las empresas en cada industria utilizan los datos para tomar mejores decisiones de negocios. Lo que distingue a las empresas más exitosas, en su opinión, es que han desarrollado la capacidad de administrar datos como un activo en toda la organización. Esa capacidad depende de ciertos elementos de apoyo: una sólida base técnica, mecanismos para dominar el manejo de datos y la responsabilidad de los empleados para administrar bien los datos. En esta entrevista con Roger Roberts, socio de McKinsey, Chakravarthy explica por qué estos elementos son importantes y ofrece ejemplos de cómo han ayudado a las empresas a usar los datos para respaldar sus objetivos comerciales. A continuación una versión editada de sus comentarios.

Ver video resumen de la entrevista:

McKinsey: Según su experiencia en el manejo de una empresa de gestión de datos, ¿cómo usan las empresas los datos para crear valor de manera consistente?

Cómo las empresas usan los datos para crear valor

Anil Chakravarthy: El mayor valor proviene de poder recopilar y correlacionar información de diferentes tipos de sistemas.

Ahora, a través del IoT (Internet of Things), tienen muchos más datos sobre la productividad real en términos de cosas como el rendimiento y el estado del mantenimiento. Y están correlacionando esos datos. Entonces pueden tomar decisiones en tiempo real.

Vemos esto en industria tras industria. Es poder tomar los datos que tradicionalmente tenía una empresa, que se ocupaban de aspectos como la rentabilidad, los costos, los gastos, etc., y combinarlos con más datos basados en IoT sobre eficiencia, mantenimiento, estado, etc.

McKinsey: ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrentan las empresas al integrar datos de diferentes sistemas?

Anil Chakravarthy: Lo que está causando el mayor dolor en este momento es cómo hacer esto a una escala de toda la empresa. Fundamentalmente, la forma en que se diseñan, recopilan y almacenan los datos no ha cambiado con respecto a la forma en que se realizaba hace diez, 20 o 30 años. Los datos se desarrollan en el contexto de una iniciativa empresarial específica o una aplicación específica. Las empresas aún optimizan las formas en que recopilan y diseñan los datos para una sola iniciativa empresarial.

Pero supongamos que quieres hacer otra cosa con los mismos datos. En un banco, los datos podrían haberse recopilado para un sistema de solicitud de hipoteca que se construyó hace 25 años. Pero ahora quieren usar esos datos en un contexto diferente, por lo que tienen que recopilar los datos, limpiarlos y gobernarlos de manera diferente. Una vez que entreguen mis datos a otra unidad de negocios, ¿qué van a hacer con ellos? ¿Van a empezar a llamar a mis clientes? ¿Qué pasa entonces? Las personas se vuelven posesivas con sus datos y no están motivadas para compartirlos. Esa es una barrera organizacional básica que debe ser superada.

También tienes muchas barreras técnicas. ¿En qué formato están esos datos? ¿Qué base de datos usé? ¿Fueron los datos encriptados o no encriptados? Además, la aplicación original o el sistema empresarial que estaba usando los datos podría tener una cierta lógica incorporada. Si le proporciono los datos sin la lógica de negocios, ¿seguirán siendo útiles los datos y tendrán sentido en un nuevo contexto?

McKinsey: ¿Cómo están cambiando las compañías su enfoque hacia la gestión de datos para que funcione de manera efectiva en toda la empresa?

Anil Chakravarthy: En el pasado, cada función empresarial, cada aplicación creaba su propio modelo de datos y su propio repositorio de datos. Eso llevó a esta enorme proliferación de datos. Ahora hay tantas cosas que se están haciendo para dar sentido a los datos después del hecho. El gran cambio ahora es: ¿Cómo diseñas esa capacidad desde el principio?

Es mucho más eficiente y efectivo reparar los defectos cerca del punto de producción o diseño. Eso es exactamente lo que estamos viendo ahora en el mundo de los datos.

Un nuevo enfoque para la gestión de datos

Por ejemplo, imagine que desea crear un nuevo repositorio de datos de clientes para obtener experiencia, compromiso, etc. En lugar de adoptar un enfoque en el que traiga todos los datos de donde sea que esté, mezcle y lance algo, las empresas están dando un paso atrás y diciendo: “No, primero hagamos un catálogo de datos: identifiquemos qué datos tenemos, qué datos son de mayor calidad en comparación con los de menor calidad, qué datos son sensibles en comparación con aquellos que no, qué datos provienen de un sistema de registro frente a otras fuentes, etc.”. Una vez que tenga ese mapa, puede diseñar y construir una nueva plataforma que sea extensible y que admita múltiples iniciativas y casos de uso para datos de clientes.

Esa es la gran diferencia que estamos viendo: están dando un paso atrás, comprendiendo cómo se deben recopilar y gestionar los datos y diseñándolos en el sistema desde el principio.

McKinsey: ¿Cómo encaja un esfuerzo como ese en un programa de transformación digital más amplio?

Anil Chakravarthy: Los datos deben apoyar las muchas iniciativas que normalmente forman parte de la transformación digital. Por ejemplo, la transformación digital generalmente implica el uso de plataformas de análisis de próxima generación. ¿Cómo puedo hacer que la analítica esté disponible para todas las personas clave dentro de la empresa, para que puedan desarrollar perspectivas predictivas y demás? Si desea tener disponible ese tipo de análisis generalizado de próxima generación, necesita una plataforma de datos que pueda admitirlo.

Por eso necesita una plataforma de datos: para apoyar las iniciativas típicas asociadas con las transformaciones digitales. En última instancia, los datos se convierten en el combustible que ayuda a impulsar múltiples casos de uso u oportunidades que la empresa tal vez quiera aprovechar como parte de la transformación. Y, entonces, tienes que hacer una transformación de datos para habilitar esa transformación digital.

McKinsey: ¿Qué implica la transformación de datos a nivel técnico?

Anil Chakravarthy: Para la mayoría de las empresas, el enfoque tradicional para administrar TI ha sido crear un presupuesto para grandes proyectos de aplicaciones. La mayoría de los clientes se están dando cuenta de que necesitan ir a un modelo más ágil, donde las aplicaciones que desarrollan son modulares; son más pequeñas. Ese movimiento hacia un modelo ágil es realmente ayudado por tener una plataforma de datos que pueda soportar diferentes aplicaciones. Una vez que construye una plataforma de datos independiente, puede hacer que el desarrollo de aplicaciones sea mucho más ágil.

McKinsey: ¿Cuáles son algunos otros aspectos organizativos de este enfoque transformado para trabajar con datos?

Alentar a las personas a tratar los datos como un activo

Anil Chakravarthy: Creo que las mejores empresas están tratando los datos como un activo estratégico que todos tienen que gestionar bien. La gente está reconociendo que no son sus datos. Son los datos de la empresa. Así que comienza con la construcción de esa mentalidad, comenzando con el tono en los altos niveles de la organización.

Una vez que obtiene la cultura adecuada, la empresa puede comenzar a pensar en cómo gestiona los datos, de modo que las personas puedan hacer su trabajo y optimizar sus prioridades mientras, al mismo tiempo, equilibran las necesidades de la empresa para el futuro.

McKinsey: ¿Cómo cambia eso la forma en que los empleados administran los datos diariamente?

Anil Chakravarthy: Hay un gran cambio de mentalidad desde un centralizado enfoque de gobierno y calidad de datos a posteriori, a un enfoque colaborativo en el que intentas hacerlo desde el principio.

En el pasado, construirías un almacén de datos. Usted colocaría todos los datos en el almacén y configuraría un equipo de expertos en gobierno de datos o personas dedicadas a la calidad de datos para muestrear y verificar los registros y determinar si la información es completa y consistente. Ese enfoque simplemente no se escala, especialmente cuando estamos hablando de los tipos de volúmenes de datos que tenemos ahora.

El enfoque actual es hacer que el gobierno y la calidad de los datos sean una pequeña parte del trabajo de las muchas personas de la compañía que están más cerca de los datos y lo entienden en el contexto del negocio. Se realiza antes de que los datos se recopilen y procesen. También se implementa un proceso en el que, si aún tiene datos que no son de la mejor calidad, estos se limpian de forma iterativa y constante en lugar de hacerlo después del hecho.

McKinsey: ¿Ve un rol para la inteligencia artificial (IA) en asegurar la calidad de los datos?

Anil Chakravarthy: Absolutamente, y ya está sucediendo. Hay nuevas técnicas en torno a, por ejemplo, la identificación de datos sensibles. El Reglamento General de Protección de Datos (GDPR) dice que, si tienes datos relacionados con clientes europeos o empleados europeos, dichos datos deben manejarse de cierta manera. Debe saber dónde almacena los datos relacionados con los clientes europeos e identificar las bases de datos donde se guardan esos datos.

Se están utilizando muchas técnicas de IA y de machine learning (ML) para abordar este tipo de problemas.

Es difícil hacer todo el trabajo con la gente porque estas tareas son extremadamente repetitivas. Así que creo que es una tarea que un robot de software hace mucho mejor, para automatizar la mayor parte de este trabajo tedioso posible, con humanos para manejar las excepciones que requieren más juicio. Lampadia

Algunos expertos predicen que para 2020 habrá 200 mil millones de ‘cosas’ conectadas. Automóviles, aviones, casas, ciudades e incluso animales están siendo conectados. El software está integrado en todas partes. Esto está cambiando la forma en que vivimos y cómo nos comportamos e interactuamos con el mundo que nos rodea. A medida que la tecnología se integra más y más profundamente en nuestras vidas, nos volvemos más y más dependientes de ella. Pero esta dependencia nos hace vulnerables a cualquier ataque o falla tecnológica.

Es por esto que presentamos los resultados globales (aplicados a empresas peruanas) de la 19° Encuesta Global de Seguridad de la Información: El camino hacia la resiliencia cibernética, presentada por EY Perú (Ernst & Young). La publicación analiza las respuestas de 1,735 CIOs, CEOs y otros ejecutivos, mostrando las fortalezas de las organizaciones en sus capacidades de seguridad cibernética y en qué pueden mejorar.

Entre los principales hallazgos del estudio tenemos que, a diferencia de lo que podríamos suponer, las amenazas no siempre tienen que venir de fuera, ni ser malintencionadas. De acuerdo a los cuadros presentados, cuando se preguntó a los responsables de las empresas (a nivel global) sobre la fuente más probable de un ataque, la mayoría (55%) sostuvo que se trataría de un colaborador descuidado. Por supuesto, el malware no se queda atrás (51%) ni el phishing (51%), pero es destacable la importancia que ha cobrado el sector interno.

Los resultados de la encuesta indican la necesidad de mejorar la resiliencia en su capacidad de responder y recuperarse de incidentes cibernéticos para que las operaciones seguras y confiables puedan ser restauradas y mantenidas. Según EY Perú (Ernst & Young), “la resiliencia cibernética es un subconjunto de la resiliencia del negocio.” Se centra en la eficacia de las utilidades en la implementación de tres componentes críticos:

1.Sentir
Sentir es la capacidad de las organizaciones para predecir y detectar las amenazas cibernéticas.

2.Resistir
Los mecanismos de resistencia son básicamente los escudos corporativos. Esto inicia con cuánto riesgo una organización está preparada para tomar a través de su ecosistema, seguido por el establecimiento de líneas de defensa.

3.Reaccionar
Si “Sentir” falla (la organización no detectó la amenaza que venía) y hay un desajuste en “Resistir” (las medidas de control no fueron lo suficientemente fuertes), las organizaciones deben estar listas para lidiar con la intrusión, con capacidades de respuesta y listas para gestionar la crisis.

En los últimos años, las organizaciones han mejorado significativamente sus capacidades de ‘Sentir’, utilizando inteligencia cibernética para predecir lo que pueda ocurrir, instalando mecanismos de supervisión continua, identificando y gestionando vulnerabilidades e instalando Defensas Activas.

Según los últimos datos de la encuesta, este año el 50% de las organizaciones considera que es probable que sean capaces de predecir y detectar un ataque cibernético sofisticado, el mayor nivel de confianza que hemos observado desde 2013. Sin embargo, a pesar de estos puntos positivos, aún no son suficientes las organizaciones que están tomando las medidas necesarias para evitar ataques cibernéticos: En el Perú, 97% no tienen Centros Operativos de Seguridad, 90% no tienen un programa de inteligencia contra amenazas y el 97% no tienen una capacidad de identificación de vulnerabilidades formal.

Para EY Perú (Ernst & Young), es importante enfocarse en riesgos cibernéticos, no solamente en seguridad cibernética. Los ataques están tomando formas diferentes constantemente y son cada vez más complejos. Casi la mitad de los encuestados (48%) dicen que sus controles de seguridad desactualizados son un área de alta vulnerabilidad.

Según afirma el informe, “Si bien la naturaleza de los ataques ha cambiado, resistir, defender, mitigar y neutralizar ataques han sido durante mucho tiempo el núcleo necesario de la seguridad cibernética”. Y es que “La capacidad de resistencia requiere un enfoque multifacético. Las defensas se suelen considerar como barreras difíciles, como el cifrado o firewalls que detienen y/o neutralizan un ataque; pero hay otras formas en que las organizaciones pueden minimizar el impacto de un ataque y ayudar a la organización a resistir.”

Entre el 2013 y el 2016, ha habido un incremento en los presupuestos, con un 53% de los encuestados este año diciendo que sus presupuestos aumentaron en los últimos 12 meses. Sin embargo, las organizaciones dicen que se necesita más financiamiento, el 61% citando las limitaciones presupuestarias como un desafío y el 69% de los encuestados diciendo que necesitan hasta un 50% más de presupuesto.

Una vez que la empresa ya ha recibido un ataque, el siguiente paso es ‘Reaccionar’ adecuadamente. La gestión de la continuidad de negocio (Business Continuity Management – BCM por sus siglas en inglés) ha sido la principal habilidad de una organización para reaccionar ante una amenaza, ataque u otra interrupción en sus operaciones durante muchos años.

Aunque las capacidades de ‘Reacción’ se desempeñan bien en las clasificaciones de prioridad, el dinero invertido en esta área es aun relativamente bajo. Quedó claro que ‘Reacción’ es el área donde la mayor parte del trabajo todavía está por hacerse. Cuanto sea más claro que el escudo corporativo no puede resistir a todas las amenazas, más atención recibirá la capacidad de Reacción.

Los problemas de seguridad cibernética y los ataques causan miles de millones de dólares en pérdidas cada año. Está claro que hay problemas crecientes de seguridad cibernética. Y más allá de tener un impacto económico, también tienen un impacto en nuestra vida cotidiana, dado que nuestra dependencia de la tecnología sigue creciendo. En 2017, debemos trabajar juntos para cambiar esta situación antes de que empeore. Lampadia