En la medida en que los clientes y usuarios se vuelven más exigentes y los diversos mercados se van sofisticando, las fuentes tradicionales de ventajas competitivas –mayor eficiencia, menor costo, mayor calidad– empiezan a palidecer al lado de la capacidad de una empresa o una marca de desarrollar una relación íntima y emocional con sus clientes. Sin embargo, a pesar de que se genera un nivel de satisfacción superior entre ellos, eso no garantiza su lealtad.
Por ello, la innovación se ha convertido en la única fuente sostenible de ventajas competitivas, no solo porque garantiza un incremento de los factores mencionados, sino porque asegura la capacidad de sorprenderlos y exceder sus expectativas frecuentemente. Gracias a la innovación, se atiende necesidades emergentes e incluso latentes, que ni los propios clientes reconocen o aceptan tener.
En la búsqueda de esta piedra filosofal, empresas y organizaciones –presionadas por la competencia y exigentes mercados– cometen errores de interpretación acerca de cómo desarrollar una cultura de innovación. A continuación se detallan los mitos más frecuentes:
– Creatividad e innovación son sinónimos. No lo son. Mientras que el proceso creativo implica la generación de nuevas ideas, la innovación es la capacidad de hacerlas factibles, ejecutarlas y, por lo tanto, extraer el valor a partir de las mismas en beneficio de todos los grupos de interés.
– La creatividad es consecuencia del trabajo en equipo. Este es uno de los mitos más difundidos y que contradice la naturaleza individual del proceso creativo, donde son las personas –y no los equipos– los autores de las nuevas ideas. Lo que sucede es que estas ideas, por lo general, son enriquecidas e implantadas por equipos de trabajo; esto hace pensar que la idea surgió en el seno del equipo y no en la mente de un integrante en particular. De ello se desprende que con mucha frecuencia se cometan injusticias con los autores de las nuevas ideas, tanto por falta de reconocimiento como de incentivos adecuados para acicatear su espíritu creativo.
– Todos podemos ser creativos si nos los proponemos. Infortunadamente, no. Las personas realmente creativas son muy pocas; los investigadores calculan que representan apenas entre el 5% y el 10% de las organizaciones. Por ello, es indispensable identificarlos y mimarlos con capacitación y entrenamiento en materias que se adelanten al ciclo de operaciones actuales y se proyecten en el futuro del segmento o el sector que sirve la empresa.
– Se requieren ingentes recursos para desarrollar innovaciones radicales. No necesariamente. La ausencia o escasez de recursos para la investigación operativa es la principal excusa para resignarse a continuar con el ciclo operativo tal como ya funciona hoy. Los ejemplos son innumerables. Uno de ellos es el del programa de transbordadores de la NASA, que cayó víctima de sus altos costos de operación y serios problemas de seguridad frente a alternativas de transporte privado que serán capaces de llevar tripulaciones, carga e incluso turistas al espacio con costos varias veces inferiores, ya que no están atrapadas en los modelos mentales establecidos.
– Ser más exigentes e intolerantes con los errores mejora la capacidad innovadora. Todo lo contrario, ello la inhibe. En una organización donde se penaliza el error o es mal visto equivocarse, reina la desconfianza y la cautela. Para que las nuevas ideas sean de alta calidad o prometedoras se requiere que se genere previamente una gran cantidad de ideas, y eso no es posible si no existe la confianza para proponerlas y que los errores no se conviertan en deméritos o motivos de vergüenza para los autores. Para innovar se requiere experimentar, y experimentar implica equivocarse; por lo tanto, no se puede innovar si no se tolera el error.
– Las organizaciones tienen avidez por las innovaciones incrementales o pequeñas, pero son reticentes con las innovaciones radicales. Hasta hace algunos años esa era la tendencia cultural. Sin embargo, hoy, cuando ni la eficiencia superior ni los costos menores alcanzan para ser competitivos, las organizaciones están ávidas de innovaciones drásticas para superar a los competidores con claridad y marcar la diferencia por un tiempo mayor. Por otro lado, veamos ahora algunas realidades comprobadas en el desarrollo de una cultura de innovación:
– Las actitudes y comportamientos de las personas influyen en el grado de innovación. Definitivamente, existen cuatro actitudes negativas que inhiben radicalmente el espíritu innovador: la actitud defensiva, la obstruccionista, la excesivamente crítica y la que subestima ideas y aportes.
– Designar mentores favorece la innovación. Lo hará siempre y cuando el mentor sea cuidadosamente seleccionado, teniendo en consideración sus competencias personales y su conocimiento sobre la cultura de la organización, su capacidad para reconocer el potencial de una idea nueva y de procurar los recursos necesarios para su desarrollo e implantación, y cumpla su rol adecuadamente.
– El liderazgo es determinante en el proceso de innovación. Los principales líderes de una organización tienen un conjunto de responsabilidades asociadas al proceso de innovación; entre ellas, la de establecer la visión de la empresa y el rumbo a seguir; la de detectar a los innovadores, asegurarse de que estén en la posición correcta y de asociarlos con sus respectivos mentores; la de organizarlos equipos multifuncionales; y la de asignar imparcialmente oportunidades de desarrollo y recursos. No obstante, las principales responsabilidades de un líder en el proceso de innovación son el reconocimiento de ideas prometedoras, la aceptación del error como parte del proceso, y la promoción de conductas y comportamiento positivos y constructivos que faciliten la ejecución. Para ello, nada mejor que ser un ejemplo vivo de la apertura al cambio y de la flexibilidad que, a su vez, se solicita de los demás.
(Tomado de El Comercio, 5 de mayo, 2013)
