La semana pasada publicamos, China abandona la posibilidad de vivir en democracia –Xi Jinping transita hacia el poder eterno, análisis en el que describimos la evolución del gobierno chino y los riesgos que ahora presenta para la humanidad. Después de nuestra publicación, dimos con el análisis de The Economist, que encontramos particularmente asertivo y profundo.

The Economist dice sin rodeos ni palabras edulcoradas, que: “El pasado fin de semana China pasó de la autocracia a la dictadura”, y que occidente (incluido The Economist) fracasamos en nuestra esperanza de que China pasara, desde su integración a la economía global, a la democracia. Ver artículo líneas abajo.

De ello, solo podemos concluir, que el escenario geopolítico global ha cambiado para peor, sin aparentes posibilidades de corrección. Si sumamos el nuevo liderazgo chino, la cada vez más amenazante conducción de Rusia por Putin, y el estilo y acciones de Trump, desde EEUU, tenemos que entender que estamos en los albores de un mundo nuevo, con grandes incertidumbres sobre su evolución, un siglo XXI que nadie esperaba.

Poco a poco nos acercamos a un escenario que apuntaría a un ‘Segunda Guerra Fría’, agravada por la ausencia de los protocolos que permitieron que, durante la Primera Guerra Fría, que acabó con el colapso del imperio soviético, se pudiera evitar el estallido de un conflicto entre las grandes potencias. Lamentablemente, hoy todo está cambiando muy rápido, hace tres semanas, publicamos en Lampadia un análisis de The Economist, que destacaba ‘El peligro de una guerra entre grandes potencias’.

El deterioro de la geopolítica global

En el caso de China, incluso antes del anuncio de que Xi para tomar el poder indefinidamente, indefinidamente, ya había ordenado al ejército chino que contrarrestara al Pentágono con su propia modernización aérea, marítima, espacial y de armas cibernéticas, en parte en respuesta a los planes de Trump para revitalizar las fuerzas nucleares estadounidenses.

Por su lado, este jueves pasado, el presidente ruso Vladimir Putin se ufanó de su nuevo arsenal de armas nucleares de última generación durante su discurso sobre el estado de Rusia. Las armas incluían drones subacuáticos y misiles de crucero con capacidad nuclear, ambos diseñados para evadir los sistemas de defensa de misiles de EEUU. Esto marca un avance tecnológico que aumentaría drásticamente la capacidad militar de Rusia e impulsaría la posición global del Kremlin. Ver nota informativa de El Comercio, líneas abajo.

En la Asamblea Federal de Rusia, Putin mostró el video de un hipotético ataque con ojivas nucleares a EEUU, al club privado de Trump en Palm Beach Florida. (Fuente: Matt Novak)

El discurso del mandatario ruso fue interpretado en Washington como una clara advertencia, sobre todo después de que el Pentágono presentara en enero su nueva Estrategia de Defensa Nacional (NDS), en la que señalaba a Rusia como una amenaza emergente.

En los últimos años, Rusia utilizó la fuerza armada para apoderarse, ocupar y anexar Crimea, en un proceso que viola el principio fundamental del derecho internacional que afirma que las fronteras no pueden ser cambiadas por la fuerza. Putin sigue utilizando medios militares o encubiertos contra Ucrania, Georgia y parte de los Balcanes. Además, emplea la fuerza militar de manera particularmente brutal en Siria, para apuntalar el régimen amigo de Bashar al-Assad.

En cuanto a EEUU, en varias declaraciones de política recientes: el discurso sobre el estado de la unión, la estrategia de defensa nacional, la estrategia de seguridad nacional y la revisión de la postura nuclear, el presidente de EEUU, Donald Trump, ha sugerido que China, junto con Rusia, son rivales importantes que, junto con regímenes rebeldes y órganos terroristas, “cuestionan la economía, los intereses y los valores de EEUU.”

Mucho para reflexionar y entender en qué mundo vivimos. Para ver qué estrategia desarrollamos en el Perú, para hacer lo mejor para nuestros ciudadanos, especialmente, para nuestros pobres.

Veamos la reflexión de The Economist y el reciente artículo de El Comercio sobre Rusia:

1.   Cómo Occidente malinterpretó a China

El Occidente apostó a que China se dirigiría hacia la democracia y la economía de mercado. La apuesta ha fallado.

The Economist
1 de marzo, 2018
Traducido y glosado por Lampadia

El pasado fin de semana China pasó de la autocracia a la dictadura. Fue entonces cuando Xi Jinping, hizo saber que cambiará la constitución de China para que pueda gobernar todo el tiempo que elija y, concebiblemente, de por vida. Esto no es solo un gran cambio para China, sino también una fuerte evidencia de que la apuesta de 25 años de Occidente por China ha fracasado.

Después del colapso de la Unión Soviética, Occidente dio la bienvenida al siguiente gran país comunista en el orden económico global. Los líderes occidentales creían que darle a China un interés en instituciones como la Organización Mundial del Comercio (OMC) lo vincularía al sistema basado en las reglas establecidas después de la Segunda Guerra Mundial. Esperaban que la integración económica alentaría a China a evolucionar hacia una economía de mercado y que, a medida que se hicieran más ricos, su gente anhelaría libertades democráticas, derechos y el estado de derecho.

Fue una visión digna, que este periódico compartió, y era mejor que aislar a China. China se ha enriquecido más de lo que nadie imaginó. Xi ha orientado la política y la economía hacia la represión, el control estatal y la confrontación.

Xi ha utilizado su poder para reafirmar el dominio del Partido Comunista y de su propia posición dentro de él. Como parte de una campaña contra la corrupción, ha purgado potenciales rivales. Ha ejecutado una reorganización radical del Ejército de Liberación del Pueblo (ELP), en parte para asegurar su lealtad al partido, y a él personalmente.

China no solía manifestar ningún interés en cómo se manejan otros países, siempre y cuando la dejen en paz. Cada vez más, sin embargo, mantiene su sistema autoritario como rival de la democracia liberal. En el 19º congreso del partido el otoño pasado, Xi ofreció “una nueva opción para otros países” que involucraría “la sabiduría china y un enfoque chino para resolver los problemas que enfrenta la humanidad”. Más tarde, Xi dijo que China no exportaría su modelo, pero siente que Estados Unidos ahora no solo tiene un rival económico, sino también ideológico.

La apuesta para incrustar mercados ha sido más exitosa. China se ha integrado a la economía global. Sin embargo, China no es una economía de mercado y, en su curso actual, nunca lo será.

China adopta algunas reglas occidentales, pero también parece estar elaborando un sistema paralelo propio. Por ejemplo, la Iniciativa Belt and Road, que promete invertir más de $ 1,000 millones en los mercados en el extranjero, en última instancia, empequeñeciendo el plan Marshall.

Y China usa a las empresas para enfrentar a sus enemigos. Busca castigar a las empresas directamente y el comportamiento de los gobiernos que lo contraríen.

Este “poder agudo” en el comercio es un complemento al poder duro de la fuerza armada. Aquí, China se comporta como una superpotencia regional decidida a expulsar a EEUU del este de Asia.

¿Qué hacer? Occidente ha perdido su apuesta por China, justo cuando sus propias democracias están sufriendo una crisis de confianza. El presidente Donald Trump vio temprano la amenaza china, pero la concibe principalmente en términos del déficit comercial bilateral, que no es en sí mismo una amenaza. Por mucho que proteste Trump, su promesa de “Hacer que Estados Unidos sea grandioso otra vez” huele a una retirada al unilateralismo que solo puede fortalecer la mano de China.

Lo que Trump necesita es modificar el alcance de la política de China. China y Occidente tendrán que aprender a vivir con sus diferencias. Acomodarse con su la mala conducta, con la esperanza de que mañana el enganche de China haga que mejore no tiene sentido. Cuando por más tiempo se acomode Occidente (a regañadientes) a los abusos de China, más peligroso será desafiarlos más tarde. En todas las esferas, por lo tanto, las políticas deben ser más estrictas.

Para contrarrestar el poder de China, las sociedades occidentales deberían tratar de resaltar los vínculos entre fundaciones independientes, incluso grupos de estudiantes, y el estado chino. Para contrarrestar el uso indebido del poder económico de China, Occidente debería controlar las inversiones de las empresas estatales y, con tecnologías sensibles, de empresas chinas de cualquier tipo. Debe reforzar las instituciones que defienden el orden que intenta preservar. Durante meses, Estados Unidos ha bloqueado el nombramiento de funcionarios en la OMC. Trump debe demostrar su compromiso con los aliados de Estados Unidos al reconsiderar la membresía de la Alianza Transpacífico, como ha insinuado. Para contrarrestar el poder duro de China, Estados Unidos necesita invertir en nuevos sistemas de armas y, sobre todo, asegurarse de que se acerca a sus aliados, quienes, atestiguando la resolución de China, naturalmente buscarán a Estados Unidos.

La rivalidad entre las superpotencias reinantes y en ascenso no tiene por qué conducir a la guerra. Pero la sed de poder de Xi ha aumentado las posibilidades de una inestabilidad devastadora. Es posible que algún día intente reclamar la gloria al retomar Taiwán. Y recuerden que China limitó el mandato de sus líderes para que nunca más tuvieran que vivir el caos y los crímenes del ‘gobierno de un solo hombre’ de Mao. Una dictadura poderosa, pero frágil, no es donde se suponía que debía conducir la apuesta de China occidental. Pero ahí es donde terminó.

2.  Putin se jacta de una fuerza militar invencible

El Comercio, 02 de marzo de 2018
Redacción Mundo
Glosado por Lampadia

A poco más de dos semanas de unas elecciones presidenciales que está seguro de ganar, el mandatario Vladimir Putin prometió ayer a los rusos mejorar su nivel de vida y se jactó de las capacidades militares del país, mostrando una síntesis de imágenes de nuevas armas ‘high tech’.

El discurso anual del presidente ruso ante el Parlamento sentaría las bases de sus prioridades, sobre todo económicas y sociales, para su próximo mandato que llegaría hasta el 2024.

Pero luego de prometer medidas de lucha contra el cáncer y la pobreza, para mejorar la red de carreteras o la creación de más plazas en las guarderías, Putin pasó revista durante casi una hora –la mitad de su discurso– a las últimas “armas invencibles” desarrolladas por Rusia, apoyándose en imágenes de síntesis, infografías y videos.

Presentando en desorden nuevos tipos de misiles de crucero, mini submarinos a propulsión nuclear e inclusive un arma láser “sobre la cual es muy pronto para brindar sus detalles”, el jefe de Estado fustigó la actitud de los occidentales hacia Rusia.

“Nadie quería hablarnos, nadie quería escucharnos. ¡Escúchennos ahora!”, lanzó, provocando una larga ovación de los cientos de altos funcionarios y parlamentarios reunidos en un edificio histórico cercano al Kremlin.

Afirmó que el misil crucero probado a fines del año pasado tiene un alcance “prácticamente ilimitado”, alcanza gran velocidad y puede penetrar en cualquier sistema antimisiles.

Aseguró que el dron submarino de alta velocidad también tiene un rango “intercontinental” y capacidad para transportar una cabeza nuclear que podría alcanzar tanto a portaaviones como instalaciones costeras. Dijo que su profundidad operativa y alta velocidad lo harían inmune a la interceptación enemiga.

Añadió que aún no han sido bautizados el misil crucero nuclear –“que atacaría como un meteorito o una bola de fuego”–y el dron submarino, pero sugirió al Ministerio de Defensa que convocase a un concurso nacional para elegir los mejores nombres.

Subrayó los progresos logrados a pesar de las sanciones occidentales impuestas a causa de la crisis ucraniana, sobre todo en el sector de la defensa: “Todo lo que ustedes han intentado para molestar, impedir, bloquear a Rusia no ha tenido éxito. Todos los trabajos de refuerzo de la capacidad defensiva de Rusia han sido realizados y lo siguen siendo”.

Negando alimentar cualquier carrera armamentista, el presidente presentó los esfuerzos de Moscú como una respuesta a la actividad militar estadounidense. Por lo tanto, Rusia “no amenaza a nadie”, no hay “ningún plan para utilizar este potencial de manera ofensiva”, indicó Putin.

Este discurso militarista tiene lugar en momentos en que las relaciones entre Rusia y los países occidentales están en su peor nivel desde la Guerra Fría, con los desacuerdos sobre Ucrania y Siria y la injerencia en los procesos electorales extranjeros como telón de fondo. Lampadia

En estos nuevos tiempos de la política populista en los países más desarrollados, muchos culpan a la globalización y el comercio internacional por la pérdida de empleos en distintas industrias, principalmente la manufacturera, empezando por el lamentable nuevo presidente de EEUU. La verdad es que el fenómeno de pérdida de empleo en los países ricos, se explica hasta en un 80% por Cuarta Revolución Industrial, los avances de la  tecnología y la automatización. Sin embargo, nuevos estudios conducidos por algunos antropólogos en EEUU, nos hablan de la creación de nuevos puestos de trabajo a causa de la tecnología.

Según un artículo del Financial Times (traducido líneas abajo), un muevo estudio de un grupo de antropólogos afirma que “Sí, las máquinas están eliminando algunos trabajos humanos, pero la gente también está trabajando con robots en nuevos roles. Esa versión más optimista de la historia tiende a oscurecerse, pero merece mucho más atención”.

Y es que la automatización está creando nuevos puestos de trabajo, especialmente para monitorear, administrar e interpretar la data generada por los robots y las máquinas. Si bien no tienen cifras exactas para asegurar que el nuevo de empleos nuevos compensa la pérdida de los mismos gracias a la automatización, esta información no pierde importancia. La lección principal que se debe extraer de este análisis es “la necesidad urgente de un mayor debate político sobre cómo preparar a los trabajadores para este nuevo mundo. El entrenamiento de la fuerza de trabajo necesita cambiar para inculcar más habilidades digitales.”

Este tema va muy ligado a  nuestra propuesta de que tenemos que hacer un “salto cuántico”, o un “Big Bang”, una verdadera revolución educativa y no el mamarracho de Saavedra ni Mora. Ver en Lampadia: Educación y Habilidades para el Futuro y Líneas de acción y compromisos para la educación del siglo XXI.

Fuente:  fortune.com

La Cuarta Revolución Industrial, la cual está relacionada con la robótica y la inteligencia artificial, entre otras muchas tecnologías disruptivas, jugará un papel trascendental en la vida de los ciudadanos, empresas y naciones en los próximos años. (Ver en Lampadia: Aceleremos el desarrollo del Perú mediante la innovación y Los retos de la Cuarta Revolución Industrial. Todas las revoluciones industriales traen consigo una disrupción económica, política y social. Ésta no es diferente, más bien se piensa que sus impactos y discontinuidades serán mayores a cualquier cosa que hayamos visto antes. Por ello es tan importante que los peruanos no perdamos más tiempo, pues no solo tenemos que superar brechas inmensas en educación, salud, infraestructuras y tecnología; también tenemos que nivelarnos con el mundo más desarrollado para ser parte de los ganadores de la `cuarta revolución industrial’. Ver en Lampadia: Gobernabilidad con un gabinete multipartidario.

El reto ahora es buscar la estrategia que lleve al Perú a una mejora acelerada y extraordinaria de la educación. Debemos aprovechar el desenvolvimiento la Cuarta Revolución Industrial’, ya que nos presenta amenazas y oportunidades disruptivas para el empleo y la educación en el mundo.

El futuro del Perú depende de cómo formemos a nuestros jóvenes. Esperamos que el gobierno  pueda tomar conciencia de las reformas que necesitamos asumir para iniciar la inmensa tarea de dar a las nuevas generaciones los beneficios y capacidades que nos ofrece el mundo del siglo XXI. Lampadia                        

Cómo los robots están volviendo indispensables a los seres humanos

Paradójicamente, las políticas de Trump podrían acelerar la automatización y la pérdida de puestos de trabajo

Fuente:  Financial Times

Gillian Tett
Financial Times
22 de Diciembre de 2016
Traducido y glosado por Lampadia

En los últimos meses, los antropólogos han estado investigando el enmarañado mundo de la mano de obra de Estados Unidos en busca de una respuesta a una de las grandes preguntas de nuestro tiempo: ¿qué sucederá con los trabajos humanos cuando lleguen los robots?

Uno pensaría que la respuesta es muy deprimente. Si hay algo en lo que casi todos los economistas están de acuerdo, es que las tecnologías digitales están haciendo muchos de los trabajos que antes hacían los humanos.

La manufactura es un ejemplo particularmente duro. Un estudio de la Universidad Ball State sugiere que se perdieron 5.6 millones de empleos manufactureros en Estados Unidos entre los años 2000 y 2010, casi nueve de diez gracias a la automatización y no al comercio. Podría ser peor: McKinsey, una consultoría, estima que el 45 % de las tareas que actualmente realizan los seres humanos podrían automatizarse a medida que el patrón se extienda al sector de servicios. Esto equivale a US$ 2,000 millones en salarios anuales – y millones de empleos.

Eso suena aterrador. Hay, sin embargo, un giro intrigante. Cuando los antropólogos llevaron a cabo “la observación de la participación” entre los trabajadores estadounidenses, es decir, observar lo que realmente está ocurriendo en la vida cotidiana de las personas, en lugar de observar estadísticas de arriba hacia abajo, descubrieron una historia más compleja de lo que sugieren las cifras.

Sí, las máquinas están eliminando algunos trabajos humanos, pero la gente también está trabajando con robots en nuevos roles. Esa versión más optimista de la historia tiende a oscurecerse, pero merece mucho más atención – particularmente cuando el presidente electo Donald Trump asuma el cargo el próximo mes.

Consideremos las conclusiones de Benjamin Shestakofsky, un antropólogo que pasó 19 meses dentro de una empresa de California que utiliza tecnologías digitales para conectar a compradores y vendedores de servicios domésticos. Shestakovsky inicialmente asumió que su investigación mostraría cómo las máquinas estaban reemplazando a los trabajadores humanos. Cuando realizó un análisis de base, se dio cuenta de que la empresa estaba creciendo rápidamente, con sistemas de computación tan grandes y complejos, que constantemente estaba contratando a más humanos, no robots, para monitorear, administrar e interpretar los datos. “La automatización de software puede sustituir a la mano de obra, pero también crea nuevos complementos humano-máquina”, dijo recientemente en una reunión de la American Anthropological Association, señalando que las empresas “están creando nuevos tipos de trabajos”.

Shreeharsh Kelkar, otro antropólogo, vio el mismo patrón en el mundo de la educación. Hasta hace poco se suponía que el aumento de las herramientas didácticas digitales volverían menos importante a los profesores humanos. Pero observando a los educadores en acción, Kelkar encontró que los profesores humanos están trabajando con estas herramientas digitales para ser más eficientes. El problema no es que las computadoras estén automatizando los trabajos, dice, sino que ” están surgiendo asociaciones entre humanos y computadoras”.

Una respuesta obvia es que todavía no está claro si estas anécdotas son típicas, ni nadie sabe si estos nuevos “conjuntos” de humanos y máquinas crearán suficientes trabajos para compensar los perdidos por la automatización. Además, los nuevos empleos digitalizados pueden parecer menos atractivos que los viejos roles, ya que a menudo se estructuran como “trabajos contingentes”, con trabajadores autónomos que proveen los servicios demandados.

De todos modos, las conclusiones de los antropólogos no deben ser ignoradas. En primer lugar, sugieren que existe una ardiente necesidad de que los responsables de la formulación de políticas obtengan mucho mejores datos sobre lo que realmente está ocurriendo en el lugar de trabajo estadounidense. Los estudios antropológicos son de pequeña escala, mientras que los datos a nivel macro son sorprendentemente débiles, en parte debido a que la Oficina de Estadísticas Laborales tiende a recopilar datos a través de los canales tradicionales. “No sabemos lo que está pasando con el trabajo contingente hoy”, dice Mary Gray, una antropóloga que trabaja en Microsoft. “Las empresas de tecnología no controlan el trabajo mejor que la Oficina de Estadísticas Laborales”.

En segundo lugar, si alguien consigue pintar un retrato exacto de esa fuerza de trabajo, necesitan demostrárselo a Trump. En los últimos meses, el presidente electo ha declarado en repetidas ocasiones que está decidido a mantener más negocios de manufactura en Estados Unidos, en parte porque a él le gusta culpar -equivocadamente- la pérdida de puestos de trabajo manufactureros a la competencia China o de México. Pero si logra este objetivo de America First, paradójicamente, sólo acelerará la tendencia de la automatización a medida que las empresas se apresuren a recortar costos. Esto no es necesariamente malo, pero sugiere que las esperanzas de Trump de recrear los viejos empleos estadounidenses están equivocadas.                                                                                                               

Eso nos lleva al tercer punto: la necesidad urgente de un mayor debate político sobre cómo preparar a los trabajadores para este nuevo mundo. El entrenamiento de la fuerza de trabajo necesita cambiar para instalar más habilidades digitales. Nuevos tipos de sistemas de seguridad social, salud y pensiones son necesarios para acomodar a los trabajadores contingentes.

Algunos políticos entienden esto. Senadores como Mark Warner, un demócrata, por ejemplo, están presionando por nuevas redes de seguridad para los trabajadores contingentes. Sin embargo, si este debate es para asegurar una tracción seria, es imprescindible que intervenga el propio sector de la tecnología. Hasta ahora, Silicon Valley no ha sido particularmente líder en estas cuestiones, pero Trump parece tener la intención hacerlos el centro de atención: la semana pasada convocó a los líderes tecnológicos al Trump Tower para “tranquilizarlos” sobre sus planes.

Por lo tanto, Silicon Valley debe aprovechar esta oportunidad e iniciar un diálogo sobre cómo ayudar a los seres humanos a lidiar con todos esos robots en la fuerza de trabajo. De lo contrario, llegará el día en que el propio Silicon Valley podría verse culpado por las pérdidas de empleos en Estados Unidos. Lampadia

Con su habitual brillantez y fuerza comunicacional, León Trahtemberg, en el CADE 2016, ha caracterizado la educación del mundo moderno y la ha comparado con los paradigmas obsoletos que aún gobiernan la educación escolar en el Perú.

Trahtemberg explica que la educación tradicional pretende crear uniformidad, aplastando la individualidad y capacidades personales de los niños.

En el mundo de hoy, gracia a años de análisis y con las facilidades de la tecnología moderna se puede y se debe orientar la educación hacia una que permita la personalización. Darle a cada niño el espacio de desarrollo que permita el desenvolvimiento de sus propias capacidades.

La nueva educación es riquísima, pues no excluye a nadie de la autorrealización.

En Lampadia hemos propuesto en innumerables veces una ‘verdadera revolución educativa’, un ‘big bang’, un ‘salto cuántico’, pero es impresionante la cantidad de ciudadanos que aún no entienden que las propuestas de cambio en la educación, no son estrategias políticas, ni desencuentros con el ministro Saavedra, son un grito casi desesperado, por no seguir malogrando generaciones de peruanos con instrumentos obsoletos. Nuestros niños merecen lo mejor que el mundo tiene para ellos. Esperamos que este análisis , presentación o diagnóstico de Trahtemberg, nos permita entender la base de las decisiones que tenemos por delante. Lampadia

Compartimos el video de la presentación de León Trahtemberg en el CADE 2016:

Los millennials son los jóvenes nacidos entre 1980 y 2000, tienen entre 20 y 35 años, se hicieron en el mundo digital, son multipantalla, multidispositivo y multiproceso. A diferencia de las generaciones anteriores, a los Millennials les es natural el mundo de la tecnología y de las redes sociales.

Esta generación ha alcanzado la mayoría de edad durante un momento de cambio tecnológico y de gran globalización. Eso los ha formado con comportamientos y experiencias diferentes al de sus padres. Muestran actitudes diferentes frente a las fronteras geográficas, la política, las instituciones y los líderes tradicionales, así como al sentido de “propiedad”, por lo que son más proclives  a una “economía de intercambio.” Ver en Lampadia: Millennials: ¿Otros paradigmas o solo otra generación?

Tienen un punto de vista muy diferente al de las generaciones anteriores sobre lo que representa ser empleado. Al momento de elegir un empleo, tienen varias cosas en cuenta como: cuánto aporta a su formación personal y profesional, si hay flexibilidad horaria y el sentido del trabajo. A diferencia de las generaciones anteriores, tendrán entre 15 y 20 trabajos diferentes en su vida laboral.

Además de las características de los millennials, la percolación de la tecnología en la vida de todas las generaciones, está generando expectativas y condiciones de vida que nos ponen delante un mundo nuevo en las relaciones de las personas y los compromisos laborales.

En Lampadia consideramos importante analizar como se puede inspirar en este nuevo mundo, qué inspira realmente a un millennial a comprometerse en una empresa. Según la revista Forbes, el 30% de la población de Latinoamérica pertenece a esta generación ‘millennials’ y en el 2025 representará el 75% de la fuerza laboral del mundo.

Mantenerse al día con la competencia implica ser capaz de innovar casi 24/7. Eso puede ser agotador para una empresa que ya está trabajando duro para completar las tareas actuales y mantenerse al día con el flujo de negocios. Además, el principal valor de toda empresa son sus profesionales y trabajadores, por lo que el objetivo de todo jefe debe ser tenerlos siempre alertas, satisfechos y motivados. Es por eso que compartimos con nuestros lectores una publicación de McKinsey Quarterly, la cual explica en resumidos pasos qué es lo más importante para un millennial y cómo se les puede inspirar para lograr el gran cambio que las empresas necesitan para que los empleados se comprometan más con ellas y estén inspirados para ser generadores de cambio.

McKinsey afirma que la creación de redes sociales internas, como la propia Yammer, también ayuda a la integración y la valoración del trabajo dentro de la compañía. Hay diversos estudios en este sentido, y en opinión de la consultora estratégica McKinsey&Company, el uso de redes sociales corporativas incrementa un 25% la productividad, porque la relación con los compañeros de trabajo ya no se limita a hablar durante el almuerzo o el café: ahora en algunas compañías incluso está permitido chatear.

Los empresarios con visión de futuro quieren cambiar el mundo, pero hay que saber como ganar los corazones y las mentes de los nuevos trabajadores. Lampadia

Líneas abajo, compartimos el artículo de Mckinsey Quarterly:

Ganando los corazones y las mentes en el siglo 21

Por Tessa Basford y Bill Schaninger

Publicado por McKinsey Quarterly

Abril 2016

Traducido y glosado por Lampadia

Los líderes necesitan nuevas formas de cambiar las actitudes y el comportamiento de sus empleados

El contrato psicológico que tradicionalmente une a empleados y empleadores se está desgastando. Hoy en día, muchos de los trabajadores, después de haber experimentado el dolor de la recesión económica y de los despidos a gran escala, ya no sienten tanta lealtad y compromiso hacia sus organizaciones como lo hacían hace una década. El saltar de empleo a empleo ha sido descrito como la “nueva normalidad”, y se espera que los millennials tengan entre 15 y 20 puestos en el transcurso de sus vidas laborales.

Mientras tanto, la gestión de los ejecutivos de nivel medio, que tradicionalmente actúan como un conducto para la comunicación de los niveles altos a los más bajos de las empresas, se ha vaciado. Así que tal vez no es de extrañar que, en la cara de estas dos tendencias, los líderes luchen por conseguir que sus empleados adopten programas de ‘grandes cambios’. En lugar de adaptarse a las exigencias de la transformación de las organizaciones, los empleados son más propensos a resistir pasivamente, lo que socava el esfuerzo y la difusión de los cambios. O, simplemente se podría decidir que las transformaciones no compensan el riesgo, y buscan su próxima oportunidad en otro lugar.

Para contrarrestar estos problemas, para las empresas en transición es más importante que nunca invertir tiempo y esfuerzo en cambiar el modo de pensar y el comportamiento de su fuerza laboral. Hace casi 15 años, introdujimos la idea de que cuatro acciones básicas podrían apoyar este tipo de iniciativas: fomentar la comprensión y convicción, reforzar el cambio a través de mecanismos formales, desarrollar talento y habilidades y, modelar nuevos roles. Nuevas investigaciones han reforzado la importancia de estas cuatro prioridades. (Para más información sobre la investigación y el modelo que soporta, ver, “Los cuatro elementos centrales del cambio“).

El reto para los ejecutivos ahora es que deben aprender a aplicar el modelo de nuevas e imaginativas maneras que no habrían sido posibles cuando publicamos por primera vez nuestra investigación, un momento en que el mundo era un lugar muy diferente (ver imagen líneas abajo). En 2003, el iPhone todavía no existía. No había algo como Facebook y mucho menos Chatter, Twitter o Yammer. Los millennials más afortunados estaban en la universidad y todavía soñaban con el éxito que eventualmente tendrían con el lanzamiento start-ups como Box o Instagram. Uber era sólo una palabra alemana. Alquilábamos películas en Blockbuster, conducíamos Hummers y leíamos la revista Newsweek, todas ahora quebradas.

Dos características claves de los lugares de trabajo modernos son particularmente importantes en el contexto del cambio. Una es el creciente panorama tecnológico y digital incluyendo la conectividad móvil y las redes sociales, que han abierto nuevas e interesantes posibilidades de  influir. La segunda es la nueva generación de empleados ‘millennials’. En la superficie, por lo menos, parece que tienen necesidades diferentes y responden a los cambios en maneras que los diferencian de sus compañeros de trabajo y, aunque nos gustaría repetir el punto de vista de nuestros colegas (véase “Millennials: Burden, blessing, or both? “) que sus actitudes, de alguna manera, reflejan los de la fuerza laboral en su conjunto. A la vista de estas oportunidades y desafíos relacionados entre sí, aquí están algunas ideas sobre cómo ganar los corazones y las mentes de la era moderna.

Nuevas herramientas de influencia

Los avances digitales impulsarán los esfuerzos para fomentar la comprensión y convicción, lo que ayudará a los empleados a sentirse más involucrados en los esfuerzos de cambio y más capaces de desempeñar un rol en su formación. Considere, por ejemplo, como la forma moderna de comunicaciones digitales hacen que sea fácil personalizar los mensajes, adaptándolos a las necesidades de los individuos y entregándolos directamente a los empleados. Solemos tomar esas comunicaciones personalizadas por sentado, pero son importantes en el contexto de los grandes esfuerzos de cambio, ya que ayudan a prevenir una ruptura en la cadena cuando un mensaje pasa desde el CEO a través de los mandos intermedios hasta abajo. Por ejemplo, una compañía farmacéutica global dedicada a un programa de cambio utilizó su plataforma de medios de comunicación social interna exactamente de esta manera, intercambiando diferentes mensajes con diferentes grupos de usuarios y asegurándose que las comunicaciones fueran relevantes.

La tecnología también puede ayudar a identificar los obstáculos para el cambio, como el exceso de confianza en tus habilidades o conocimientos. Considere la popular FitBit y otros trackers de actividades: estos pequeños dispositivos proporcionan una imagen precisa (y, a veces, sorprendente) de la actividad individual, exponen la verdad, y vuelven a los usuarios más responsables de su desempeño. Encuestadoras online, Rapid-fire, hacen que sea relativamente sencillo hacer un sondeo en una organización, identificando las diferencias de perspectiva y entendimiento entre la alta dirección y las bases. La investigación basada en el Índice de Salud de las Organizaciones de McKinsey sugiere que la alta gerencia sobreestima frecuentemente el impacto de sus mensajes a los empleados (para más información, ver “¿Por qué se desacoplan los trabajadores de primera línea“).

Además, los líderes pueden usar herramientas tecnológicas para impulsar el desarrollo de habilidades. Por ejemplo, las herramientas digitales le proporcionan a las organizaciones una forma creativa de mostrar cómo el aumento del esfuerzo (por ejemplo, la adopción de un nuevo software o un programa de entrenamiento) puede mejorar el rendimiento. Al presentar historias de éxito, la visualización de los certificados de formación y las “placas” de las charlas en las páginas de Intranet de la empresa, Yammer o Chatter, las organizaciones pueden inculcar un sentido de control y competencia que estimula los esfuerzos de mejora de las personas y equipos.

Las plataformas sociales son más que herramientas para la comunicación y para la construcción de habilidades y un sentido de comunidad. Proporcionan un análisis sofisticado que refuerza los roles e impulsa el momentum de influencia. En los últimos años, hemos visto que un número cada vez mayor de las empresas utilizan los análisis de redes sociales y técnicas similares para ayudar a identificar los factores de influencia ocultos: las personas cuyas actitudes pueden imponer respeto entre sus colegas y cuyo papel podría ser crítico para el éxito de un programa de cambio. Al identificar un par de docenas de personas influyentes entre regiones, un gran fabricante sabe que necesita el apoyo de estos empleados para ayudar a comunicar los cambios que quiera implementar, ya que serán los modelos a imitar, propagando modos de pensar y comportamiento deseados, y luchando contra el escepticismo.

Nuevos empleados, nuevos retos

De hecho, el poder del grupo puede ser la influencia más poderosa de todas. En un mundo digital cada vez más conectado, existen más oportunidades que nunca para compartir información acerca de cómo los demás piensan y se comportan. Los millennials normalmente se inspiran en las críticas positivas en Instagram, Snapchat, o Yelp o de “Twitterati” con muchos seguidores. No es de extrañar que los usuarios de los medios sociales puedan “comprar seguidores”, impulsando así la popularidad de una persona o marca cuando se inicia una tendencia. Los trabajadores del milenio, a veces descritos como “hiperconectados a nivel mundial”, pueden ser especialmente abiertos a la persuasión de la voz colectiva y esperan una comunicación en tiempo real con todos, no sólo con la alta dirección.

El potencial de la tecnología para inspirar acciones es buena para los posibles agentes de cambio, porque los empleados de hoy en día son cada vez más escépticos. Una historia de cambio genérico ya no es suficiente, si es que alguna vez lo fue. Para cambiar los corazones y las mentes, una historia debe ser personalmente significativa para el oyente o el lector. Eso es particularmente cierto para los empleados más jóvenes de hoy en día. Entrevistas recientes con cientos millennials con alto potencial, por ejemplo, revelan cómo, en muchos casos, sus decisiones de quedarse o irse de una empresa dependía de su capacidad de encontrar un significado y un sentido de propósito.

La nueva transparencia de la tecnología, sin embargo, puede ser un arma de doble filo. En el mundo actual, las páginas web como Glassdoor eliminan el misterio de los salarios y el aumento de la movilidad laboral. Eso hace que para los empleados sea más fácil que nunca juzgar cuando están descontentos con la dirección de una empresa o decidir que no están recibiendo un trato equitativo. Recordemos que algunos veinteañeros se acuerdan de cómo sus propios padres fueron maltratados en peleas anteriores de reducción de costos, y muchos hastiados empleados mayores permanecían en la fuerza de trabajo. Organizaciones que  esperan ganarse a esos empleados tienen a hacer lo que sea necesario para neutralizar la compensación como una fuente de ansiedad y centrarse en lo que realmente importa. Para algunos trabajadores, flexibilidad adicional y el trabajo a distancia, pueden ser más atractivos que un cheque más grande. Los líderes que dirigen los esfuerzos significativos de cambio deben buscar todos los mecanismos formales de refuerzo a su disposición.

Por último, no hay que ignorar el desarrollo de habilidades como medio de fomentar el compromiso de las nuevas generaciones; los millennials, después de todo, parecen estar particularmente hambrientos de oportunidades para su desarrollo. La investigación de McKinsey ha mencionado anteriormente que encontró que esta generación estaba ávida de oportunidades de promoción y era receptiva a diversos programas de aprendizaje- desde programas empresariales a programas de rotación más tradicionales. En los últimos años, las organizaciones han empezado a aprovechar este modo de pensar, y algunos están explorando la educación como un beneficio del empleado. El plan de logros universitarios de Starbucks, por ejemplo, ahora paga los gastos de matrícula para los trabajadores temporales y de tiempo completo que toman cursos de Arizona State University. Otras organizaciones, como Anthem y Fiat Chrysler, ya han puesto en marcha programas similares.

Los millennials pueden parecer un reto. Sin embargo, su búsqueda de diversos modelos de comportamiento que van más allá de un cheque de pago, un trato equitativo en un mundo cada vez más transparente y transitorio, y el desarrollo de habilidades de vanguardia, son algunos factores que muchos empleados, independientemente de su edad, industria o nacionalidad, están buscando en la actualidad. Los líderes que comprendan tanto la fuerza de trabajo cambiante como las herramientas digitales de vanguardia y tengan una comprensión bien afinada de los componentes básicos de cambio en la organización, estarán bien posicionados para romper esquemas e inspirar a estos empleados. Lampadia

Hace 20 días tuvimos en Lima a Fabio Gandour, el Jefe de Investigación de IBM en Brasil, de uno de doce laboratorios de investigación de la empresa en el mundo. En el CADE por la Educación 2016, el investigador nos habló del saber, de la acumulación de conocimiento en el futuro, de cómo se va a generar, de cómo serán las máquinas, por primera vez en la historia, las que asuman esta tarea.

Gandour nos describió un nuevo verbo creado por él para describir la generación de conocimiento por las máquinas:

Cognir

Verbo transitivo, regular, en la tercera conjugación, que expresa la acción de producir conocimiento, acción originalmente reservada al ser humano por naturaleza, ‘entrenable’ en algunos animales superiores, que empieza ahora a ser ejecutada por las máquinas, capaces de capturar datos, ponerlos en formatos ordenados y útiles para producir información sobre la cual se genera dicho conocimiento. A esto se llama Computación Cognitiva.

“Hoy las máquinas empiezan a cognir. ¡Hay qué miedo!”

Gandour nos comentó que en enero del año 2000, el más notable físico del planeta, Steven Hawkins, explicó en una conferencia en Londres que pensaba que el mundo en el siglo XXI sería el ‘siglo de la complejidad’.

Las máquinas participarían de forma determinante en la formación del saber.

Estas serían necesarias y capaces de procesar y aprovechar el crecimiento exponencial de datos no estructurados, como los que se producen en las redes sociales.

Según Gandour, el mundo no es determinístico, es probabilístico. En éste debemos tener capacidad de improvisar para crear el ecosistema del saber.

El reto es pasar de los datos a la información, y de esta al conocimiento, a la cognición.

¿Será mejor el futuro? Se preguntó Gandour:

“Para que sea mejor hay cosas que tenemos que hacer hoy. La única certeza que tenemos sobre el futuro es que vamos para allá. No hay como volver atrás”.

En nuestras palabras, este dictum equivale a aquel que define al optimista: El optimista no es el que cree que las cosas saldrán bien por acción de los Dioses, sino el que está dispuesto a la acción.

Así es, no podemos dejar las cosas en manos de los Dioses ni de los demás, gobernantes o comunes, tenemos que involucrarnos en la creación de nuestro futuro, empezando en ver que educación debemos dar a nuestros hijos para que tengan la capacidad de moldear su propio futuro. Lampadia

Ver la conferencia de Fabio Gandour en el CADE por la Educación:

En Lampadia venimos desarrollando y presentando diversos análisis sobre la educación en el Perú y los desarrollos internacionales más relevantes para inspirar el enfoque de la revolución educativa que tenemos que emprender, parece, más tarde que temprano, pues PPK mantiene al ministro Saavedra.

En esta ocasión queremos compartir algunos comentarios de William Rankin, ex Director de Educación de Apple, ayer en el CADE por la Educación y una publicación de Singularity Hub, un portal de Singularity University, que habla del “pensamiento moonshot”, término que viene del reto que estableció el presidente Kennedy para que EEUU llegara a la luna. Pensar que lo imposible se  puede lograr. Proyectos que mejorarán las cosas en múltiplos de 10, en vez de 10% cada vez.

Rankin, nos explicó que los sistemas educativos no pueden seguir siendo planos y uniformes para todos. “No debemos formar niños promedio”. Debemos formar a cada niño sobre la base de su potencial, como si fuera el único. Esto es posible gracias a los grandes cambios de la humanidad, impulsados por las revoluciones tecnológicas. En efecto, la primera revolución industrial permitió la masificación de los procesos y los productos y gracias a ella se amplió el acceso a mejores niveles de vida. El modelo, sin embargo, se basó en la producción en masa, estandarizada, eficiente en costos para la inclusión en ese contexto. Pero implicó el sacrificio de la individualidad que, solo ahora, con la ‘cuarta revolución industrial’, podemos recuperar. El nuevo paradigma productivo es el ‘segmento tamaño uno’. El producto a la medida de cada cliente y, por supuesto, en educación, la formación a la medida de cada alumno.

The End of Average, Todd Rose

(Rankin, CADE por la Educación)

Rankin mostró adicionalmente las diferencias de concepción y gestación de los enfoques de la educación tradicional y de la emergente (la del siglo XXI): 

Rankin,  CADE por la Educación

A su vez, esta orientación de la educación conlleva los siguientes elementos:

Rankin, CADE por la Educación

Esta es la mentalidad que debemos tener para poder acercarnos a la educación del siglo XXI, orientada a la formación ciudadanos empoderados, que puedan desarrollar vidas provechosas en el mundo global de la sociedad de la innovación.

Fuente: EdTechTeam

Este tema va muy ligado a  nuestra propuesta de que los jóvenes requieren un “salto cuántico”, o un “Big Bang”, como se propuso en CADE 2014 en la presentación de la “Visión del Perú para el tercio de siglo” y en los consejos de Lant Pritchett, Presidente de la Maestría en Políticas Públicas del programa de la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard para el Desarrollo, en el mismo evento, respectivamente. Ver en Lampadia: Educación y Habilidades para el Futuro y Líneas de acción y compromisos para la educación del siglo XXI.

El futuro del Perú depende de cómo formemos a nuestros jóvenes. Esperamos que el gobierno  pueda tomar conciencia de las reformas que necesitamos asumir para iniciar la inmensa tarea de dar a las nuevas generaciones los beneficios y capacidades que nos ofrece el mundo del siglo XXI. No olvidemos lo que decía Einstein, si haces lo mismo, no esperes otros resultados.

Lampadia

¿Por qué necesitamos un “pensamiento moonshot” en la educación secundaria?

Por Alison E Berman

Singularity Hub

2 de Setiembre de 2016

Traducido y glosado por Lampadia

Tomemos un momento para recordar a cuando estábamos en el nido.

Diversas actividades como capturar renacuajos, hacer nidos para pájaros y construir fortalezas llenaban los días escolares de admiración y entusiasmo. Ahora, avancemos rápidamente a los recuerdos del 9° grado (2ndo de secundaria); la magia de las clases comienza a disminuir, ¿verdad? Hay una razón para esto.

Cuando los niños entran a la escuela (a los seis años aproximadamente), están comprometidos de forma natural en las clases; sus mentes son ‘pizarras limpias’ y ‘esponjas’ de curiosidad. Pero la investigación muestra que alrededor del 9° grado, el compromiso con las clases comienza a caer en picada.

Los educadores también han identificado 9° grado como el momento o el año clave para muchos estudiantes: el punto de inflexión entre el éxito o el abandono.

Con estadísticas como que aproximadamente el 20% de los adolescentes abandonan la escuela secundaria y 5.6 millones de estadounidenses entre las edades de 16-24 (que es 1 de cada 7) se desligaron de la escuela y el trabajo, no es demasiado descabellado decir que tenemos una crisis de compromiso escolar en los Estados Unidos.

Esta falta de compromiso trae un alto costo para la economía y para los contribuyentes, que gastan US$ 93 mil millones anualmente en los jóvenes más vulnerables (los que no están en la escuela o el trabajo) y 1.6 mil millones durante sus vidas.

Pero ese gasto no está preparando a la población para prosperar en la fuerza laboral actual.

De hecho, el 40% de las empresas estadounidenses no pueden encontrar candidatos calificados para llenar sus puestos de trabajo y los empleadores gastan más en la capacitación en habilidades que las universidades y el gobierno combinados.

Si te cuesta comprender este ciclo de ineficiencia, no estás solo.

La experta en educación, Esther Wojcicki, distinguida profesora visitante de MediaX de Stanford, y Leila Toplic, CMO de LRNG, una organización sin fines de lucro destinada a rediseñar el aprendizaje para satisfacer las necesidades del siglo XXI, tuvieron una mesa redonda en la Cumbre Global de Singularity University sobre cómo resolver estos problemas.

Ambos apuntan al pensamiento moonshot (la mentalidad que te lleva a plantear el lanzamiento de un cohete a la luna) como una forma de hacer frente a estos desafíos.

¿Qué es el pensamiento moonshot?

En pocas palabras, el pensamiento moonshot es cuando un enfrenta un enorme desafío (como los estudiantes de secundaria que no están comprometidos con sus estudios) con una mentalidad radical orientada a las soluciones. Con esta mentalidad, el foco de atención se centra en la creación de soluciones que puedan mejorar en 10 veces los problema en lugar de mejorar solo en un 10%.

El pensamiento moonshot motiva a los equipos a pensar en grande mediante diálogos que enmarquen los problemas como “todo tiene solución”.

Durante el panel, Leila Toplic dijo, “Vivimos en un tiempo de una abundancia de oportunidades de aprendizaje sin precedentes… Pero la educación está fragmentada y desconectada de cómo funciona realmente el mundo en el siglo XXI”.

Tanto Toplic como Wojcicki consideran que la obsoleta educación en las aulas está causando esta desconexión, pero que el pensamiento moonshot en torno al rol del maestro y el uso del tiempo de clase puede cambiar esto.

Moonshot # 1: Pasar de “sabio en el escenario” al “guía al lado”

Pensemos en ello de esta forma: cuanto más hace un profesor por el estudiante, menos capaz se siente el estudiante. Los modelos de enseñanza “sabio en el escenario” vuelven a los estudiantes dependientes del profesor en cada paso de su viaje de aprendizaje.

El modelo de “guía al lado”, sin embargo, se centra en el empoderamiento de los estudiantes a través de la construcción de la autonomía en las clases. Wojcicki dice: “Tenemos que empoderar a los niños para que puedan controlar su futuro”, y podemos empezar dándole a los estudiantes el control sobre su aprendizaje.

Pero ceder el control puede ser extremadamente difícil para los profesores y requiere un cambio de mentalidad. Para ello, Wojcicki dice: “¡El truco es T.R.I.C.K. (juego o truco en inglés)!” Los profesores deben participar con sus alumnos de manera que fomenten los siguientes valores en las clases:

• Confianza
• Respeto
• Independencia
• Colaboración
• Bondad

Moonshot # 2: Traer la regla del 20% a secundaria

Muchas empresas han adoptado el principio del 20% de Google, donde los empleados pueden dedicar el 20% de su tiempo a un proyecto que les inspire y que podría mejorar un área de la empresa.

Wojcicki quiere aplicar este concepto en sus propias aulas, dedicando un 20% de “tiempo de clase” para el aprendizaje basado en proyectos. En la clase, los estudiantes llegan a crear y dirigir sus propios proyectos del mundo real, como una revista publicada por los estudiantes que cuenta historias de los líderes estudiantiles e inspiradores miembros de la comunidad local.

“Démosle a los estudiantes la libertad y el sabor de lo que viene en el siglo XXI. Este es un enfoque prudente porque los profesores no van a dejar de dar charlas y dictar clases”, dijo Wojcicki. “Nadie te pregunta cuáles fueron tus resultados del SAT (examen americano para postular a las universidades) cuando postulas a un trabajo. Ellos quieren saber los proyectos en los que has trabajado”.

El aprendizaje autodirigido mediante proyectos les da a los estudiantes una experiencia práctica y muestras de distintos trabajos que les servirá en su búsqueda de prácticas y carreras después de la universidad. También fomenta la colaboración y el trabajo en equipo, y permite a los estudiantes encontrar formas de superar problemas por sí mismos en lugar de depender de sus profesores.

Cómo escalar

Por desgracia, a menudo este innovador tipo de aprendizaje es más fácil de integrar en las escuelas bien financiadas.

Esta es una razón por la cual LRNG está trabajando para crear oportunidades de aprendizaje experimental, tanto en línea como en persona, que enlazan a los estudiantes desconectados y poco comprometidos con organizaciones locales como museos, escuelas, empresas y bibliotecas.

Parafraseando a William Gibson, Toplic dice: “Sí, el futuro ya está aquí, pero no se distribuye por igual.”

Escalar nuevos tipos de aprendizaje en el aula también requiere un cambio de mentalidad dentro de las principales instituciones que se basan en la evaluación de los estudiantes mediante los resultados del SAT y cambiar a ejemplos de trabajo basados ​​en proyectos.

Wojcicki está trabajando en esto comunicándose con los consejeros de admisión universitaria en instituciones como Stanford, que tienen gran poder de toma de decisiones en torno a cambios en los planes de la escuela secundaria. Ella cree que mientras estas instituciones evalúen a los estudiantes basándose ​​en el SAT, el aprendizaje seguirá optimizado para cumplir con los resultados de las pruebas.

Los profesores de secundaria tienen que experimentar más con la reestructuración de aprendizaje en las clases. Pero la administración, tanto a nivel escolar y universitario, también debe acoger el pensamiento y soluciones ‘moonshot’ para que los maestros sean compatibles cuando se quieran poner en práctica nuevas ideas.

Lampadia