La Cuba socialista está planeando una serie de cambios que ellos afirman son “potencialmente trascendentales”, con una nueva constitución establecida para reconocer el libre mercado y la propiedad privada, mientras divide los poderes políticos entre un presidente y un primer ministro. Pero, cabe la duda de si es verdad todos estos cambios y cuáles serán sus límites.

En una reforma de la constitución de 1976, se afirma que los medios fundamentales de producción seguirán bajo control central, pero la inversión extranjera será reconocida como un estímulo importante para el desarrollo, según un informe del periódico Granma. Sin embargo, se aclara que el Partido Comunista seguirá siendo “la fuerza líder superior de la sociedad y del estado” y no dice nada sobre cómo funcionará el cargo de primer ministro o quién lo ocupará.

La verdad es la nueva Constitución no es más que un engaño, pues reafirma “el papel rector del Partido Comunista de Cuba como fuerza dirigente superior de la sociedad y el Estado”. Como afirma Ian Vásquez en Reforma constitucional cubana, ja, ja, ja, “De ninguna manera se abandona el modelo. Lo que importa es la política del régimen y eso no ha cambiado. Siempre ha hecho lo menos posible en términos de reforma para poder mantener el control. Mientras que dice asegurar un papel al mercado, por ejemplo, el régimen ha restringido todavía más al ya pequeño sector privado. Recientemente, anunció más impuestos y regulaciones, la reducción de actividades en las que puede participar el sector privado y la limitación a solo un negocio por empresario.”

El sector privado

El proyecto de Constitución “añade el reconocimiento del papel del mercado y de nuevas formas de propiedad, entre ellas la privada”, señaló un resumen del texto publicado en el diario oficial Granma. Ello permitirá la legalización de la pequeña y mediana empresa. Asimismo, agregó, admite “la importancia de la inversión extranjera para el desarrollo económico del país”.

La autorización para que las personas trabajen en el sector privado fue una medida que casi fue suspendida. Ahora se va a reanudar, pero bajo estrictas regulaciones que parecen enfocarse más en controlar y restringir el sector privado emergente que en estimular la inversión y la creación de empleos, más preocupados por limitar la acumulación de riqueza que por aliviar la pobreza.

El pequeño sector privado de la isla ahora emplea a aproximadamente el 13 % de la fuerza laboral cubana. El sector privado creció dramáticamente en los últimos años, para incluir a casi 600,000 propietarios y empleados por cifras oficiales, con muchos cubanos más emprendedores trabajando informalmente.

Los nuevos controles requerirán que los dueños de negocios utilicen una cuenta bancaria para registrar todas las operaciones, pagar impuestos y demostrar que sus suministros se obtienen legalmente. Además, las licencias comerciales están limitadas a una por persona, para evitar la acumulación de riqueza personal, todo parte de planes para “actualizar” el modelo económico de la isla.

En contraste, el sector estatal se estancó y se descapitalizó aún más. De hecho, muchas empresas privadas comenzaron a competir con éxito contra entidades estatales, especialmente en restaurantes, bares y discotecas, hoteles, construcción y transporte. Los salarios pagados por las empresas privadas rentables a menudo superaban los salarios pagados a funcionarios del gobierno.

Las extensas regulaciones que entran en vigencia en diciembre son excesivamente burocráticas. Aprovechando una multitud de ministerios, los comités interinstitucionales nacionales, provinciales y municipales ahora estarán facultados para autorizar, inspeccionar e informar periódicamente a las empresas privadas bajo sus jurisdicciones. Las regulaciones están repletas de requisitos de rendimiento asombrosamente específicos e innumerables infracciones legales que parecen diseñadas para permitir a los funcionarios del gobierno una amplia discriminación para imponer fuertes multas (o extorsionar sobornos), suspender licencias e incluso apoderarse de propiedades.

Según unos informes de McKinsey, algunas de estas regulaciones son:

• Las guarderías deben asignar al menos dos metros cuadrados por niño, no tener más de seis niños por asistente
• Los taxistas privados deben documentar que están comprando combustible en las gasolineras del gobierno, en lugar de comprar en el mercado negro.
• Los funcionarios locales pueden denegar nuevas licencias basadas en “análisis previos”, incluso si el plan de negocios propuesto cumple con todas las especificaciones y pueden fijar los precios “cuando las condiciones lo justifiquen”.

Las regulaciones podrían ayudar a proteger a las empresas estatales de la competencia privada no deseada. Las autoridades cubanas han manifestado reiteradamente su interés en atraer inversión extranjera para compensar los cada vez menores ahorros internos. Sin embargo, es probable que los inversionistas extranjeros consideren que estas nuevas reglamentaciones son indicativas de una hostilidad hacia la empresa privada en general. Los inversionistas extranjeros también notarán que el gobierno cubano es bastante capaz de alterar precipitadamente las reglas del juego.

Las nuevas regulaciones dejan una cosa muy clara: el gobierno cubano, las empresas estatales y el gobernante Partido Comunista de Cuba no quieren arriesgarse a una competencia mayor para sus propios intereses. Lampadia

Un aumento en la cantidad de transformaciones gubernamentales exitosas podría ayudar a resolver los mayores desafíos de la sociedad, servir mejor a los ciudadanos y apoyar el uso más productivo de los recursos públicos.

Los gobiernos de todo el mundo saben que, para traerle beneficios a los ciudadanos, deben transformar los servicios que brindan.

• Las poblaciones envejecidas ejercen una gran presión sobre los servicios sociales y de salud.
• Los sistemas educativos deben equipar a los jóvenes con las habilidades necesarias para un mundo impulsado por la tecnología.
• La forma cambiante de las ciudades está creando nuevas demandas de infraestructuras.

Muchos servicios gubernamentales no satisfacen las crecientes expectativas de los ciudadanos. Esta tendencia está contribuyendo al descontento público.

Desafortunadamente, según un nuevo estudio del Centro de Gobierno de McKinsey, alrededor del 80 % de los esfuerzos de los gobiernos para transformar su desempeño no cumplen plenamente sus objetivos. El estudio también incluye ideas de 80 casos de estudio, así como 30 entrevistas en profundidad con personas que han liderado personalmente las transformaciones en el gobierno. Entre ellos, estos líderes tienen más de 300 años de experiencia colectiva en lo que se necesita para tener éxito.

Según McKinsey, la tasa de fallas de las transformaciones del gobierno es demasiado alta. Representa una gran oportunidad perdida para abordar los mayores desafíos de la sociedad de manera más efectiva, brindar a los ciudadanos mejores experiencias con el gobierno y para hacer un uso más productivo de los recursos públicos limitados.

Sin embargo, esto es más fácil decirlo que hacerlo. Los líderes gubernamentales a menudo tienen un capital político limitado, particularmente en servicios como educación y salud. El sector público a menudo tiene demasiadas prioridades: los líderes intentan reformar demasiado. Otro desafío es la alta rotación en el liderazgo gubernamental. Por ejemplo, una revisión de los ministros de salud en 23 países de 1990 a 2009 encontró que la mitad de ellos sirvió menos de dos años en el cargo.

Para alcanzar los objetivos, los gobiernos pueden aprender de las cinco disciplinas identificadas por McKinsey que, juntas, pueden más que triplicar la tasa de éxito de las transformaciones gubernamentales. Las llaman las cinco C:

1. Liderazgo comprometido
2. Propósito y prioridades claras
3. Cadencia y coordinación en la entrega
4. Comunicación convincente
5. Capacidad de cambio

Los gobiernos de todo el mundo, incluido el Perú, pueden aplicar estas innovaciones para transformar sus servicios a un ritmo más rápido y a un menor costo, y lo más importante, crear resultados que realmente respondan a las necesidades y prioridades de los ciudadanos. Lampadia

Elementos para una exitosa transformación del gobierno

Por Tera Allas, Martin Checinski, Roland Dillon y Richard Dobbs
McKinsey
Julio de 2018
Traducido y glosado por Lampadia

Cinco disciplinas esenciales pueden más que triplicar la tasa de éxito de los esfuerzos de cambio del sector público.

En nuestras conversaciones con líderes del sector público en todo el mundo, escuchamos una urgencia real -y una gran cantidad de ansiedad- sobre la necesidad de transformar los servicios del gobierno. A nivel nacional, estatal y municipal, los gobiernos saben que deben encontrar nuevas formas de satisfacer las expectativas de los ciudadanos, muchos de los cuales están cada vez más descontentos. A menudo, los gobiernos también deben ofrecer “más por menos” en un entorno de restricción fiscal, y una miríada de fuerzas que desencadenan transformaciones gubernamentales hacen que su tarea sea más desafiante (Gráfico 1).

Una nueva investigación realizada por el McKinsey Center for Government muestra lo difícil que es hacer esas transformaciones correctamenete. Alrededor del 80 % de los esfuerzos de los gobiernos para transformarse no logran sus objetivos, de acuerdo con una encuesta de casi 3,000 funcionarios públicos en 18 países que formaron parte de la base de evidencia del estudio. El estudio también incluyó ideas de 80 casos de transformación y de entrevistas con 30 líderes que han liderado transformaciones en gobiernos.

¿Qué distingue al 20% de las transformaciones que tienen éxito del 80% que no? Nuestro estudio encontró cinco disciplinas, “las cinco C”, y descubrió que las transformaciones en que se aplican todas ellas son tres veces más probables que tengan éxito que otras iniciativas de cambio. Las disciplinas son las siguientes: liderazgo comprometido, propósito claro y prioridades, cadencia y coordinación en la entrega, comunicación convincente y capacidad de cambio. Estos pueden parecer obvios, pero rara vez se aplican con eficacia, y son particularmente difíciles de implementar en el contexto de los ciclos políticos, los sistemas de entrega complejos y los múltiples interesados ​​que caracterizan al sector público.

Liderazgo comprometido

La experiencia de los líderes en transformaciones que entrevistamos dejó en claro que es necesario un alto grado de compromiso personal y energía y, con frecuencia, un coraje verdadero para desafiar las convenciones establecidas, para dar vida a las ‘cinco Cs’. Nuestra encuesta corrobora esto: los líderes de las transformaciones exitosas tuvieron el doble de probabilidades que sus pares en las iniciativas fallidas de modelar el comportamiento que esperaban de los servidores públicos. Fredrik Reinfeldt, ex primer ministro de Suecia, nos dijo: “Durante ocho años, pasé más de 250 días viajando por Suecia. Fui a todas partes, me reuní con funcionarios públicos, discutí con ellos lo que estaba sucediendo y les pregunté qué estaban viendo”. Otro líder con el que hablamos arriesgó su reelección al buscar una reforma crucial para el sistema escolar del país. Y un tercer líder desafió conscientemente las reglas de adquisición del gobierno central para acelerar el cambio, confiando en que los resultados harían que vaga la pena arriesgarse.

Por supuesto, esto es más fácil decirlo que hacerlo. Los líderes a menudo tienen un capital político limitado y deben elegir cuidadosamente cómo gastarlo. Puede que no tengan la experiencia para completar las reformas a gran escala; por ejemplo, una revisión de los ministros de salud en 23 países de 1990 a 2009 encontró que la mitad de ellos tenían menos de dos años en el cargo. Y a los gobiernos a menudo les resulta difícil priorizar debido a la cantidad de interesados ​, cada uno con sus propias demandas.

Un gobierno que ha superado tales desafíos es la ciudad colombiana de Medellín. Hasta hace poco, era conocido por tener una de las tasas de homicidios más altas del mundo, pero la ciudad ha disminuido esto en más del 80%. Esta notable transformación se debe en parte a la visión audaz y el profundo compromiso de una serie de alcaldes de Medellín, así como de los gobernadores de la provincia circundante de Antioquia y las alianzas que construyeron con el sector privado. Uno de esos líderes fue Aníbal Gaviria, que se desempeñó como gobernador de 2004 a 2007 y alcalde de 2012 a 2015. Gaviria tradujo su compromiso personal en una clara visión de cambio. “Nos enfrentamos a la incredulidad y a gente que pensaba que habíamos sido condenados para siempre a ser una ciudad fallida”, dijo. “El cambio en la mentalidad, cuando las personas comienzan a ver que es posible tener avances que benefician a todos, ha sido la ganancia más importante”.

Propósito y prioridades claras

Las transformaciones exitosas pintan una imagen convincente de su destino, y dejan en claro para los servidores públicos y los ciudadanos por qué el cambio es necesario. Cuando se trata de objetivos, menos es más: los esfuerzos exitosos mantienen a los objetivos pequeños, específicos y basados ​​en resultados. (…) Otro ejemplo es el de Dalton McGuinty, primer ministro de la provincia canadiense de Ontario de 2003 a 2013. McGuinty se comprometió con su liderazgo en la reforma de la educación en la provincia, lo que generó mejoras impresionantes en la calidad. Por ejemplo, el número de escuelas de bajo rendimiento bajó de 800 a 63. Como él nos dijo, ese éxito se produjo solo debido a una priorización despiadada. “Aprendí que es muy importante establecer algunas prioridades”, enfatizó. “Por supuesto, queríamos que el hospital aguardara tiempos de espera. Por supuesto, queríamos reducir las colas para los tribunales. Pero si tratas de hacer muchas cosas a la vez, no vas a tener éxito. Es por eso que mi mayor prioridad fue la educación”.

McGuinty también estableció objetivos ambiciosos, lo que elevó la motivación de todos los involucrados. Como dijo, “Cuando hice mis compromisos para aumentar los puntajes de las pruebas y las tasas de graduación, no sabía cómo iba a llegar allí”. Pero sabía que tenía que hacerlo con el apoyo de los maestros. “Hice todo lo que pude para reclutar maestros para la causa, tratándolos respetuosamente, fomentando su capacidad invirtiendo mucho en ellos y en su capacitación, y publicando las tasas de graduación y los puntajes de las pruebas, lo que mantuvo la presión sobre ellos y sobre mí”.

Cadencia y coordinación en la entrega

Los esfuerzos de transformación exitosos se caracterizan por enfoques inteligentes para la entrega, que difieren notablemente de los enfoques tradicionales del sector público para el desarrollo y la implementación de políticas. Un enfoque inteligente requiere un ritmo rápido pero constante, una jerarquía más horizontal con una estrecha colaboración entre las diferentes agencias y funciones, y la flexibilidad para resolver los problemas a medida que surjan. También requiere un equipo de transformación empoderado y enfocado para estimular el ritmo y seguir el progreso. De acuerdo con nuestra encuesta, un equipo dedicado coordinó de manera central el programa de cambio en el 51 % de las transformaciones exitosas, mientras que dicho equipo solo estuvo presente en el 26 % de las que no tuvieron éxito.

Un ejemplo proviene del estado indio de Maharashtra. Allí, el primer ministro Devendra Fadnavis creó una ‘sala de guerra’ en 2015 que se centró en acelerar la entrega de infraestructuras. Un ritmo más rápido es crítico en esta región populosa y de rápido crecimiento con retrasos históricos en infraestructuras que van desde el transporte hasta el agua. La ‘sala de guerra’ convoca reuniones periódicas centradas únicamente en los problemas que retrasan cada proyecto. Estas reuniones, presididas por el primer ministro, reúnen a los jefes de los diferentes departamentos y agencias para que puedan tomar decisiones sobre el terreno para resolver los problemas. Este enfoque y escalada rápida ha permitido una aceleración dramática en la entrega, por ejemplo, desde la apertura de 11 kilómetros de líneas de metro en la década anterior a 250 kilómetros en los últimos tres años.

Comunicación convincente

Todos los gobiernos se comunican, pero solo unos pocos lo hacen con la suficiente efectividad como para ganar los corazones y mentes de los ciudadanos. Casi el 90 % de los participantes en nuestra encuesta de transformación dijo que involucrarse más con los empleados de primera línea tendría un mayor éxito. Las transformaciones necesitan una comunicación bidireccional bien planificada, profunda y genuina con todos los grupos afectados por el cambio, especialmente los propios empleados de la organización.

Dos ejemplos del Reino Unido ofrecen poderosas ilustraciones de esta necesidad. El primero es el proyecto FiReControl, que se lanzó en 2004 para fusionar 46 centros locales de control de incendios en tan solo nueve. Según la Oficina Nacional de Auditoría del Reino Unido, el esfuerzo hizo un mal trabajo al comunicar el propósito del cambio a los servicios de bomberos locales y no tuvo en cuenta sus necesidades e inquietudes. Como resultado, el proyecto no contó con el apoyo de los usuarios y no logró entregar un sistema que cumpliera con sus requisitos. El proyecto fue cancelado en 2010, desperdiciando alrededor de US$ 700 millones.

La transformación de HM Land Registry, cuya misión es proteger los derechos territoriales y de propiedad del Reino Unido, adoptó un enfoque muy diferente. Graham Farrant fue nombrado director ejecutivo y principal registrador de tierras en 2015 con el mandato de transformar la agencia en “el registro de tierras líder en el mundo por velocidad, simplicidad y un enfoque abierto a los datos”. Farrant inició la transformación mediante reuniones públicas con todos los 4,000 empleados en grupos de 30 a 50 a la vez. Farrant se enteró de que el personal del Registro de Tierra de HM sentía pasión por mantener la integridad del sistema de registro de propiedad. Este conocimiento lo ayudó a elaborar un mensaje de transformación que se refería directamente al avance de esa misión profesional muy arraigada y profundamente sentida en lugar de centrarse simplemente en el aumento de la eficiencia, como lo habían hecho sus predecesores. Farrant también presentó un blog semanal, que permitía al personal publicar comentarios y respondía personalmente a los pensamientos e ideas de las personas. Dejó en claro que se preocupaba por las opiniones de los empleados y quería aprovechar las fortalezas y el profesionalismo de la organización. El enfoque de colaboración de Farrant ha contribuido al éxito continuo de la transformación completa, que ha reducido drásticamente el atraso de proyectos.

Capacidad de cambio

Finalmente, los gobiernos deben replantear su enfoque en sus capacidades de los  servicios públicos si desean aumentar sus probabilidades de éxito en los principales programas de cambio. Durante años, los gobiernos han perfeccionado sus habilidades en áreas tales como política y diplomacia. Ahora necesitan crear nuevas capacidades y ser ágiles para transformar la forma en que brindan sus servicios. A veces, adquirir las capacidades correctas significa contratar a líderes de cambio con experiencia del gobierno externo y, de manera crítica, invertir en su orientación para ayudarlos a convertirse en una parte integral del equipo. Pero también requiere concentrarse en la creación de capacidades internas, como dejan claro los resultados de nuestra encuesta. Cuando comparamos las transformaciones exitosas y las fallidas, encontramos que las primeras tenían tres veces más probabilidades de formar líderes de iniciativa en habilidades de liderazgo para el cambio. También tenían el doble de probabilidades de ofrecer programas más amplios de creación de capacidades a los empleados involucrados en la transformación (Gráfico 2).

Un esfuerzo de cambio del sector público que comprendió la importancia de las capacidades fue el de la autoridad fiscal federal de Etiopía, que se embarcó en un ambicioso esfuerzo para mejorar la efectividad de su recaudación de impuestos. La autoridad puso las capacidades de transformación en el centro de su programa, comenzando con un taller de alto nivel en el que los líderes acordaron una visión común de la reforma, identificaron los valores que querían demostrar a su gente e hicieron compromisos personales explícitos con el programa. Más de 200 funcionarios clave de primera línea recibieron capacitación y entrenamiento sobre habilidades específicas de impuestos (como el seguimiento de cobros de deudas) y capacidades de entrega de proyectos.

Otro ejemplo es la transformación de la vigilancia policial en Nueva Zelanda, lanzada en 2009. Un componente clave fue el modelo Prevención Primero, que abordó las causas subyacentes del delito. Esto requirió un enfoque en la intervención temprana y el compromiso con la comunidad. Para hacer este cambio, la policía recibió capacitación en técnicas de vigilancia preventiva y participación.

Más allá de las cinco C: poner a los ciudadanos en el centro de las transformaciones

La tarea de transformar las organizaciones del sector público a gran escala es desalentadora, por la alta tasa de fallas que revela nuestra encuesta. Al incorporar las cinco C, los líderes del sector público pueden mejorar sustancialmente sus probabilidades de éxito (Gráfico 3). Sin embargo, nuestro estudio también identificó nuevas técnicas inspiradas en la tecnología para respaldar un cambio más rápido y efectivo: experiencia ciudadana, design thinking y prácticas ágiles.

Las organizaciones pioneras están utilizando el concepto de la experiencia ciudadana para comprender los viajes de extremo a extremo de las personas en servicios como transporte público y licencias comerciales. Se basan en design thinking para reconfigurar dichos servicios de una manera que integre las necesidades de las personas, las posibilidades de la tecnología y los requisitos de la organización proveedora. Y están implementando prácticas ágiles para diseñar, prototipar y probar rápidamente los servicios con los usuarios.

Un departamento de correcciones en los Estados Unidos proporciona un ejemplo de varias de estas innovaciones. Este departamento buscó reducir la violencia en las cárceles y reducir la reincidencia entre varios miles de delincuentes. En un proyecto, la agencia utilizó design thinking, incluido el mapeo de viajes, para mejorar la efectividad de la rehabilitación. La agencia identificó los “segmentos de delincuentes” (basado en los segmentos de clientes utilizados por los vendedores del sector privado) en función de factores como la educación, el empleo, la terapia conductual y la salud mental. El equipo de transformación también diseñó “viajes de delincuentes” para cada segmento, de manera similar a cómo las empresas del sector privado vuelven a imaginar los viajes de los clientes. El objetivo era permitir que el personal establezca metas para la rehabilitación del delincuente y dirigir la programación y los recursos apropiados desde el inicio de la estadía del delincuente hasta la libertad condicional y la reintegración en la comunidad. Otro gobierno utilizó el diseño del viaje de los ciudadanos para simplificar drásticamente el proceso de instalaciones médicas, una prioridad política para el país en cuestión (Gráfico 4).

Los gobiernos que exploran el próximo horizonte de transformaciones también están aprovechando la tecnología para interactuar con los ciudadanos de forma mucho más frecuente e imaginativa. En India, por ejemplo, el gobierno lanzó la plataforma en línea MyGov en 2014 para invitar a los ciudadanos a compartir comentarios, ideas y preocupaciones. Hasta la fecha, casi dos millones de ciudadanos han participado presentando sugerencias en áreas políticas que van desde la contaminación ambiental a la educación de las niñas a la salud. Una propuesta presentada a través de la plataforma fue convertir las oficinas de correos rurales en bancos simples para aumentar la inclusión financiera, una idea incluida en el presupuesto de India para 2015. Para marzo de 2017, se habían instalado secciones bancarias en 25,000 oficinas postales. Tal planificación participativa coloca a los ciudadanos en el centro del diseño y la prestación de servicios efectivos.

El mundo necesita urgentemente transformaciones gubernamentales exitosas: mejorar los resultados de salud y educación, fomentar el crecimiento y la creación de empleo, hacer que las ciudades sean más habitables, hacer que los presupuestos del sector público sean más limitados y, finalmente, restaurar la confianza de los ciudadanos en la capacidad de los gobiernos. Aunque la tasa de fracaso de tales esfuerzos es alta, existen muchas razones para creer que se pueden lograr mejoras radicales. Para que estos esfuerzos sean exitosos, es necesario un compromiso y un enfoque claro por parte de los líderes, compromiso y disciplina consistente en la entrega, y la previsión de dar forma a un conjunto de capacidades para una nueva era de gobierno. Lampadia

Tal como amenazó en su campaña electoral, Donald Trump inició la imposición de acciones comerciales y regulatorias que, lamentablemente, está iniciando una ‘guerra comercial’. La disculpa es China, el éxito de China y sus impactos, reales y aparentes, en la economía de EEUU.

Como se ve en el siguiente gráfico publicado por The Economist esta semana, análisis recientes confirman, como indicamos en Lampadia: Nuevas investigaciones sobre la desigualdad en EEUU, que la aseveración sobre el estancamiento de ingresos de la clase media de EEUU, es equivocada, o llanamente falsa. Según esta información, el ingreso medio real, habría subido en un 50% desde 1979, lo que le quita todo sustento al populismo desatado en EEUU y llevado al gobierno por Trump. (En los próximos días presentaremos esta información en detalle).

Según The Economist, 28 de marzo, 2018: Even if America wins concessions, worry. Donald Trump’s trade policy is economically muddled and politically toxic. (Incluso si EEUU gana concesiones, preocúpese. La política commercial de Trump es económicamente enlodada y políticamente tóxica):

“Los errores sobre la economía de Trump, explican porqué sus políticas son tan irresponsables. En lugar de juntarse con otros países [supuestamente] afectados para ejercer presiones legales a China, Trump a amenazado a sus aliados. En lugar de trabajar con las reglas establecidas en el sistema de comercio, que EEUU ayudó a crear, y que a pesar de sus imperfecciones, le ha servido bien, pasa por encima de ellas a voluntad. Es particularmente imprudente al afirmar que las tarifas al acero y aluminio se justifican por temas de seguridad nacional (una carta de excepción bajo las reglas de la OMC, que debe usarse con moderación). Si EEUU mete su nariz en la OMC, ¿por qué no lo harían otros?

El resultado de una guerra comercial entre EEUU y China sería el de un espacio global que deteriora sustancialmente las posibilidades de crecimiento de los países emergentes. Por ejemplo, según Bloomberg, las primeras escaramuzas han determinado una disminución de la cotización del cobre, del orden de 10%, cayendo por debajo de los US$ 3 por libra. En el caso del Perú, esto significa una disminución de ingresos por exportaciones mayor a un millón de dólares.

Por su lado, una reciente encuesta de McKinsey muestra que “los cambios en la política comercial son las causas más citadas como riesgo del crecimiento global, el doble de veces que en la encuesta anterior”: 

El último evento de proteccionismo de Trump es en relación a las importaciones de acero. Efectivamente, las exportaciones de los excedentes de acero de China, han afectado severamente el mercado global. Esto tiene impactos en industrias pesadas en muchas partes del mundo, incluyendo al Perú, y lamentablemente hasta ahora no se ha podido llegar a acuerdos sólidos con la China. Ver en Lampadia: El acero chino inundará los mercados mundiales y Se vuelve a debilitar la industria del acero.

Pero las medidas que está tomando EEUU, van más allá del caso del acero, y más allá de China. Por lo tanto, puede traer el inicio de la temida guerra comercial, que consolidaría la ola anti-globalización y comercio internacional que amenaza al mundo en los últimos tiempos.

De El Comercio

El Lampadia hemos advertido sobre el riesgo que conlleva la gesta anti globalización y anti libre comercio. Hace tiempo sugerimos que el Perú tomara las banderas del libre comercio en los foros internacionales. Pero nuestros incapaces gobernantes, y nuestra distraída clase dirigente, no pestañaron.

Una guerra comercial tendría un impacto muy negativo en nuestra economía, ya que debilitaría sustancialmente el eco-sistema de libre comercio, indispensable para traer más riqueza del exterior a nuestro país y reducir la pobreza.

Pues en los próximos días tendremos otra oportunidad para plantear la defensa de nuestros legítimos intereses, y de dar el ejemplo de disciplina estratégica en la región. Aprovechemos el espacio de la Cumbre de las Américas en Lima, en la primera quincena de abril próximo en Lima, para hacer un planteamiento sólido en pro del libre comercio:

Expliquémosle al presidente Trump y a los demás líderes del continente, cómo, en un mundo globalizado, una medida específica, dirigida a conseguir un resultado particular, puede desencadenar una serie de reacciones y reverberaciones que pueden hacer daño a todos, incluso al propio EEUU, que, con sus aranceles al acero y aluminio, puede terminar perdiendo inversiones, empleos y crecimiento.

El siguiente artículo de Martin Wolf, del Financial Times, conocedor de la intransigencia de Trump, plantea una defensa del sistema de libre comercio, desde la perspectiva de lo que puede hacer China para evitar una ‘guerra comercial’. Lampadia 

Cómo puede China evitar una guerra comercial con Estados Unidos

Beijing debe reconocer el cambio de percepciones de los estadounidenses y hacer algunas concesiones

Martin Wolf
Financial Times
27 de marzo, 2018
Traducido y glosado por Lampadia

¿Cómo debería responder China a la política comercial agresiva de Donald Trump? La respuesta es: estratégicamente. Necesita manejar una oleada creciente de hostilidad de EEUU.

De los acontecimientos ocurridos en Washington la semana pasada, el nombramiento de John Bolton como principal asesor del presidente de EEUU en seguridad nacional puede ser más trascendental que el anuncio de una acción comercial “sección 301” contra China. Sin embargo, el plan de imponer aranceles del 25 % a los 60 mil millones de dólares (aún no especificados) de las exportaciones chinas a los Estados Unidos muestra la agresión de la agenda comercial de Trump. Las tarifas propuestas son solo una de varias acciones dirigidas a las políticas relacionadas con la tecnología de China. Estos incluyen un caso contra China en la Organización Mundial del Comercio y un plan para imponer nuevas restricciones a sus inversiones en compañías de tecnología de EEUU.

Los objetivos de estas acciones estadounidenses no están claros. ¿Se trata simplemente de detener una supuesta mala conducta, como las transferencias forzosas (o el robo total) de propiedad intelectual? O, como sugiere el etiquetado de China como “competidor estratégico”, es para detener por completo el progreso tecnológico de China, un objetivo que es inalcanzable y ciertamente no negociable.

Trump también enfatizó la necesidad de que China reduzca su superávit comercial bilateral de Estados Unidos en US$ 100 mil millones. De hecho, su retórica implica que el comercio debe equilibrarse con cada socio. Este objetivo es, una vez más, inalcanzable ni negociable.

La visión optimista es que estos son movimientos de apertura en una negociación que terminará en un acuerdo. Una perspectiva más pesimista es que esta es una etapa en un proceso interminable de negociaciones tensas entre las dos superpotencias en el futuro. Una visión aún más pesimista es que las discusiones comerciales se romperán en un ciclo de represalias, quizás como parte de hostilidades más amplias.

Lo que suceda también dependerá de China. Debe reconocer el cambio en las percepciones de EEUU, de las cuales la elección de Trump es un síntoma. Además, en el comercio, los demócratas son mucho más proteccionistas que los republicanos.

¿Cuáles son las fuerzas que impulsan este cambio? El ascenso de China ha hecho que Estados Unidos tema la pérdida de su primacía. La autocracia comunista china está ideológicamente en desacuerdo con la democracia estadounidense. Lo que los economistas llaman “el choque de China” ha sido real e importante, aunque el comercio con China no ha sido la razón principal de los cambios adversos experimentados por los trabajadores industriales estadounidenses. Estados Unidos tampoco ha proporcionado la red de seguridad o el apoyo activo que necesitan los trabajadores y las comunidades afectadas.

Además, el acuerdo alcanzado cuando China se unió a la OMC en 2001 ya no es aceptable. Como dice Trump, Estados Unidos quiere una “reciprocidad” estricta. Finalmente, muchos empresarios argumentan que China está “haciendo trampa” en pos de sus objetivos industriales.

La experiencia muestra que las quejas nunca terminarán. Hace aproximadamente una década, las quejas se referían a los superávits en cuenta corriente de China, el tipo de cambio infravalorado y las enormes acumulaciones de reservas. Todo esto se ha transformado ahora: el superávit de la cuenta corriente ha caído a solo el 1.4 % del producto bruto interno. Ahora las quejas se han desplazado hacia desequilibrios bilaterales, transferencias forzosas de tecnología, exceso de capacidad y la inversión extranjera directa de China. China es exitosa, grande y diferente. Las quejas cambian, pero no el hecho que hay quejas.´

¿Cómo podría manejar China estas fricciones, exacerbadas por el personaje de Trump, pero arraigadas en profundas ansiedades?

En primer lugar, tomar represalias con contra medidas específicas, precisas y limitadas. Como todos los bullies, Trump respeta la fuerza. De hecho, él respeta a Xi Jinping.

En segundo lugar, desarmar las quejas legítimas o aquellas cuya reparación beneficia a China. La liberalización de la economía china es en interés propio de China, como demuestran los asombrosos resultados de 40 años de “reforma y apertura”. China puede y debe acelerar su propia liberalización interna y externa. Entre las quejas ampliamente compartidas de las empresas extranjeras, se encuentra la presión excesiva para transferir conocimientos técnicos como parte de las actividades comerciales en China. Tales “requisitos de desempeño” son contrarios a las normas de la OMC. China necesita actuar decisivamente en esto.

Tercero, haciendo algunas concesiones. China podría importar gas natural licuado de Estados Unidos. Esto reduciría el superávit bilateral, mientras que meramente reasignaría el suministro de gas en todo el mundo. Pero hacer lo mismo con los commodities en los que China es el mercado dominante del mundo sería mucho más problemático, ya que perjudicaría a otros proveedores. Es probable que Trump quiera que China discrimine contra los alimentos australianos o los aviones europeos. Ahí está el fin del sistema de comercio global liberal.

En cuarto lugar, multilateralizar estas discusiones. La cuestión de los excedentes en productos estándar como el acero no puede tratarse a un nivel puramente unilateral o bilateral. Como potencia global en ascenso, China podría desempeñar un papel central en la liberalización del comercio, fortaleciendo así el sistema y aumentando la participación mundial en la salud de la economía china. Operar a ese nivel global trae otro beneficio potencial: es difícil para las grandes potencias negociar bilateralmente, ya que tienden a ver las concesiones mutuas como humillantes.

Sin embargo, en el contexto global, una concesión puede verse como un beneficio para todos. Finalmente, al operar bajo la rúbrica de la OMC, China coloca a los europeos en una posición difícil. Los europeos comparten las ansiedades de Estados Unidos sobre las políticas de propiedad intelectual de China, pero también creen en las reglas. Si China tomara el camino correcto, los europeos podrían sentirse obligados a apoyarlo.

Estamos en una nueva era de competencia estratégica. La pregunta es si esto será manejado o conducirá a un colapso en las relaciones. La política comercial de Trump es una parte altamente desestabilizadora de esta historia. China debería tener una visión más amplia, por su propio bien y el del mundo. Lampadia

La economía mundial enfrenta un punto de quiebre para los trabajadores que son vulnerables a la disrupción de las tecnologías. Según un nuevo informe de McKinsey, donde se hace un análisis de casi 1,000 tipos de trabajos en toda la economía de EEUU, se evalúa la escala de la tarea de reestructuración necesaria para proteger a las fuerzas de trabajo de una ola de automatización provocada por la Cuarta Revolución Industrial, llegando a la conclusión que “entre las grandes compañías, los altos ejecutivos ven una necesidad urgente de reconsiderar y reorganizar su rol para ayudar a los trabajadores a desarrollar las habilidades adecuadas para una economía que cambia rápidamente, y su voluntad de cumplir con este desafío es fuerte.”

El informe también describe cómo debería verse el re-entrenamiento, o recapacitación de los empleados. Las personas que tendrán un mejor performance en las transiciones en curso son aquellas que tienen habilidades “híbridas”: habilidades transferibles como la colaboración y el pensamiento crítico, así como una experiencia más profunda en áreas específicas. Ambos roles, altamente especializados y altamente generalistas, necesitarán un importante re-potenciamiento.Sin embargo, para que estas transiciones de trabajo sean viables se requieren esfuerzos concertados de las empresas, los hacedores de políticas y las diversas partes interesadas para pensar de forma diferente sobre la planificación de la fuerza de trabajo e invertir en reestructuración que unirá a los trabajadores con nuevos empleos.

“El trabajo proporciona a las personas el significado, la identidad y la oportunidad. Necesitamos salir de la actual parálisis y reconocer que las habilidades son el ‘gran redistribuidor’. Equipar a las personas con las habilidades que necesitan para hacer las transiciones laborales es el combustible necesario para crecer y asegurar medios de vida estables para las personas en medio del cambio tecnológico”, dijo Saadia Zahidi, Jefa de Educación, Género y Sistema de Trabajo, Iniciativa y miembro del Comité Ejecutivo del Foro Económico Mundial.

McKinsey identifica la readaptación de la fuerza de trabajo actual como una de las acciones más importantes que se pueden tomar para dar forma proactiva a un nuevo y positivo futuro del trabajo. Este estudio tiene como objetivo proporcionar herramientas viables que ayudarán a las personas, los empleadores y los responsables de las políticas a tomar medidas para influir en un futuro del trabajo más inclusivo y positivo.

Según McKinsey, “A medida que la digitalización, la automatización y la IA reconfiguran industrias enteras y cada empresa, la única forma de obtener dividendos potenciales de la productividad de esa inversión será contar con las personas y los procesos para capturarla. Gestionar bien esta transición, en resumen, no es solo un bien social; es un imperativo competitivo.”

Veamos el análisis completo:

Reentrenando y recapacitando trabajadores en la era de la automatización

Pablo Illanes, Susan Lund, Mona Mourshed, Scott Rutherford y Magnus Tyreman
Publicado McKinsey.com
Enero, 2018
Traducido y glosado por Lampadia

El mundo del trabajo enfrenta una transición de época. Para el año 2030, según el reciente informe del McKinsey Global Institute: Trabajos perdidos, trabajos ganados: las transiciones de la fuerza de trabajo en un momento de automatización, hasta 375 millones de trabajadores -o aproximadamente el 14 % de la fuerza de trabajo global- pueden necesitar cambiar categorías ocupacionales a medida que la digitalización, la automatización y los avances en inteligencia artificial crean disrupciones en el mundo del trabajo. Los tipos de habilidades que requieren las empresas cambiarán, con profundas implicancias para las trayectorias profesionales que las personas necesitarán seguir.

¿Qué tan grande es ese desafío? En términos de magnitud, es similar a hacer frente al cambio a gran escala del trabajo agrícola a la manufactura que se produjo a principios del siglo XX en América del Norte y Europa, y más recientemente en China. Pero en términos de quién debe encontrar nuevos puestos de trabajo, nos estamos moviendo hacia un territorio inexplorado. Esas transformaciones tempranas de la fuerza de trabajo tuvieron lugar durante muchas décadas, permitiendo que los trabajadores mayores se jubilaran y los nuevos participantes en la fuerza de trabajo hicieran la transición a las industrias en crecimiento. Pero la velocidad del cambio hoy es potencialmente más rápida. La tarea que enfrenta cada economía, particularmente las economías avanzadas, probablemente será la de reentrenar y redesplegar decenas de millones de trabajadores a la mitad de sus carreras, en la mediana edad. Como señala el informe de MGI, “hay pocos precedentes en los que las sociedades hayan capacitado con éxito a un número tan grande de personas”.

La conciencia de la escala de esta tarea tiene aún que traducirse en acción. De hecho, el gasto público en capacitación y apoyo a la fuerza laboral ha disminuido constantemente durante años en la mayoría de los países miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). Tampoco los presupuestos de capacitación corporativa parecen estar en ningún tipo de mejora. Pero eso podría estar a punto de cambiar.

Entre las compañías en primera línea, según una encuesta reciente de McKinsey, los ejecutivos consideran cada vez más importante invertir en “mejorar el nivel de calificación” de los trabajadores existentes, porque es una prioridad empresarial urgente, y también creen que es un problema que deben dirigir las empresas, no los gobiernos. Nuestra encuesta, que se realizó a fines de 2017, evaluó más de 1,500 ejecutivos de empresas y del sector público, en todas las regiones, industrias y sectores. El análisis se centra en las respuestas de aproximadamente 300 ejecutivos en compañías con más de US$ 100 millones en ingresos anuales.

Dentro de este grupo, el 66% considera “abordar brechas de habilidades potenciales relacionadas con la automatización / digitalización” dentro de sus fuerzas laborales como al menos una “de las diez primeras prioridades”. Casi el 30% lo ubica entre los cinco principales (Cuadro 1). El factor impulsor es el ritmo acelerado de la transformación en toda la empresa. Mirando hacia atrás en los últimos cinco años, solo alrededor de un tercio de los ejecutivos en nuestra encuesta dijeron que el cambio tecnológico los había llevado a reentrenar o reemplazar a más de una cuarta parte de sus empleados. Pero cuando miran los próximos cinco años, esa narración cambia.

62% de los ejecutivos creen que necesitarán volver a entrenar o reemplazar a más de un 25% de su fuerza de trabajo de aquí al 2023 debido a la automatización y digitalización avanzadas. La amenaza se acelera en Estados Unidos y Europa (64 % y 70 % respectivamente) que en el resto del mundo (solo 55 %), y se siente especialmente aguda entre las compañías más grandes. El setenta por ciento de los ejecutivos de las empresas con más de US$ 500 millones en ingresos anuales ven una disrupción tecnológica en los próximos cinco años que afecta a más de una cuarta parte de sus trabajadores.

Apropiadamente, este importante sentido del desafío viene con un fuerte sentimiento de propiedad. Si bien es claro que no esperan resolver esto solos, forjando alianzas creativas con una amplia gama de actores relevantes, será crítico. Con un margen de casi 5: 1, los ejecutivos de nuestra última encuesta creen que las corporaciones, no los gobiernos, educadores o trabajadores individuales, deberían tomar la iniciativa para tratar de cerrar la inminente brecha de habilidades. Esa es la opinión del 64 % de los ejecutivos del sector privado en los Estados Unidos que ven esto como un problema prioritario entre los diez primeros y un 59 % en Europa.

En cuanto a las soluciones, el 82 % de los ejecutivos de las empresas con más de US$ 100 millones en ingresos anuales creen que el reentrenar y la readaptación deben ser al menos la mitad de las respuestas para abordar su brecha de habilidades. Sin embargo, dentro de ese consenso, hubo claras diferencias regionales. El 94 % de los encuestados en Europa insistió en que la respuesta sería una combinación igual de contratación y readiestramiento o principalmente reentrenamiento versus un 62 % en los Estados Unidos. Por el contrario, el 35 % de los estadounidenses pensaba que el desafío tendría que cumplirse principal o exclusivamente mediante la contratación de nuevos talentos, en comparación con solo el 7 % en este campo en Europa.

Ahora las malas noticias: solo el 16 % de los líderes empresariales del sector privado en este grupo se sienten “muy preparados” para abordar las posibles brechas de habilidades, con casi el doble de personas que se sienten “un tanto desprevenidas” o “muy poco preparadas”.

¿Cuáles son las principales barreras? Alrededor de un tercio de los ejecutivos sienten una necesidad urgente de reconsiderar y actualizar su infraestructura actual de recursos humanos. Muchas compañías también están luchando por descubrir cómo cambiarán las funciones laborales y qué tipo de talento requerirán en los próximos cinco o diez años. Algunos ejecutivos vieron esto como una prioridad, el 42 % en Estados Unidos, el 24 % en Europa y el 31 % en el resto del mundo, admiten que actualmente carecen de una “buena comprensión de cómo la automatización y / o digitalización afectarán a nuestras necesidades futuras de habilidades”.

Tan alto grado de ansiedad es comprensible. En nuestra experiencia, demasiada capacitación y aprendizaje tradicional se descarrila porque no ofrece un camino claro para el nuevo trabajo, depende demasiado de la teoría frente a la práctica y no muestra un retorno de la inversión. Generation, un empleo juvenil global sin fines de lucro fundado en 2015 por McKinsey, se propuso deliberadamente abordar esas deficiencias. Operando en cinco países en más de 20 profesiones, Generation opera programas que se enfocan en focalizar la capacitación donde existe una fuerte demanda de empleo y reúne los datos necesarios para demostrar el retorno de la inversión (ROI) a los estudiantes y empleadores. Como resultado, los más de 16,000 graduados de Generation tienen más del 82 % de inserción laboral, 72 % de retención de empleos al año y de dos a seis veces más ingresos que antes del programa. Generation pronto pilotará una nueva iniciativa, Regeneración, para aplicar esta misma fórmula, que incluye alianzas sólidas con empleadores, gobiernos y no con fines de lucro, para ayudar a los empleados de mitad de carrera a adquirir nuevas habilidades para nuevos empleos.

Para muchas empresas, descifrar el código de re-entrenamiento se debe en parte a retener su “licencia para operar” al capacitar a los empleados para que sean más productivos. El 38% de los ejecutivos de nuestra encuesta, en todas las regiones, mencionó el deseo de “alinearse con la misión y los valores de nuestra organización” como una razón clave para tomar medidas. En una línea similar, en el Foro Económico Mundial de Davos el invierno pasado, el 80 % de los CEO que estaban invirtiendo fuertemente en inteligencia artificial también se comprometieron públicamente a retener y capacitar a los empleados existentes.

Pero el principal impulsor es este: A medida que la digitalización, la automatización y la IA reconfiguran industrias enteras y cada empresa, la única forma de obtener retornos potenciales de la productividad de esa inversión será contar con las personas y los procesos para capturarla. Gestionar bien esta transición, en resumen, no es solo un bien social; es un imperativo competitivo. Es por eso que una mayoría rotunda de encuestados -un 64 % en Europa, Estados Unidos y el resto del mundo- dijeron que la razón principal por la que estaban dispuestos a invertir en el reciclaje era “aumentar la productividad de los empleados”.

Escuchamos que ese pensamiento hizo eco en un número creciente de conversaciones C-suite (un argot muy usado para referirse colectivamente a los ejecutivos senior más importantes de una corporación) que estamos teniendo estos días. Por el momento, la mayoría de los altos ejecutivos tienen muchas más preguntas que respuestas sobre lo que se necesitará para enfrentar el reto de recuperación en el tipo de escala que la próxima década probablemente demandará. Preguntan: ¿cómo puedo mapear el futuro contra mi grupo de talentos y procesos actuales? ¿Qué parte de la futura demanda de empleo puedo encontrar recapacitando a los trabajadores existentes, y cuál es el ROI de hacerlo, en lugar de simplemente contratar nuevos empleados? ¿Cuál es la mejor manera de aprovechar lo que son? ¿Qué socios, ya sea en los sectores privado, público u organización no gubernamental (ONG), podrían ayudarme a tener éxito, y cuáles son nuestras funciones respectivas?

Buenas preguntas. En los próximos meses tenemos la intención de compartir más de nuestro propio pensamiento y trabajo analítico, y algunas de las mejores ideas que estamos encontrando en otras partes, sobre las soluciones que están surgiendo. El éxito requerirá primero desarrollar un mapa detallado de cómo la tecnología cambiará los requisitos de habilidades dentro de su empresa. Una vez que esto se entienda, el próximo paso será decidir si aprovechar los nuevos modelos de aprendizaje y capacitación en línea y fuera de línea o asociarse con los proveedores educativos tradicionales. (Con el tiempo, también será necesario un replanteamiento más fundamental de los modelos educativos) Los responsables políticos deberán considerar nuevas formas de ingresos de desempleo y apoyo a la transición de los trabajadores, y fomentar una colaboración más intensa e innovadora entre los sectores públicos y privados. Las personas necesitarán intensificar también, al igual que los gobiernos. Según la velocidad y la escala de la próxima transición de la fuerza de trabajo, como señaló MGI en su informe reciente, muchos países pueden concluir que necesitarán emprender “iniciativas en la escala del plan Marshall”.

Pero por ahora, simplemente nos reconforta el claro mensaje de nuestra última encuesta: entre las grandes compañías, los altos ejecutivos ven una necesidad urgente de reconsiderar y reorganizar su rol para ayudar a los trabajadores a desarrollar las habilidades adecuadas para una economía que cambia rápidamente, y su voluntad de cumplir con este desafío es fuerte. Ese no es un mal lugar para comenzar. Lampadia

Sebastiao Mendonca Ferreira
Centro Wiñaq
Para Lampadia

Es conocido que el principal motor del crecimiento en el largo plazo es el incremento en la productividad del trabajo. Es decir, el desarrollo de un país está directamente ligado al aumento de la productividad de sus trabajadores.[i]Lo difícil es encontrar, en cada contexto económico y social, cuáles son los factores y las condiciones que estimulan el incremento de esa productividad. McKinsey ha realizado un estudio detallado de los factores que inciden sobre la productividad de los países ricos, medios y pobres (EEUU, Corea, Brasil, Rusia, etc.) mostrando lo decisivo que es la productividad para la creación de riqueza y la calidad de vida de los países.[ii]

Fuente:  pinterest.com

En el caso de Perú, la minería moderna es uno de esos factores que pueden dinamizar la productividad de las economías regionales. En mi último libro (Mendonca Ferreira, 2017, Lampadia) he explicado brevemente qué pasacuando una mina se instala en una zona rural de economía tradicional, y como se generan dos tipos de economías con grandes diferencias de productividad:[iii]

1. Un cinturón de economía moderna ligada a la minería, con alta productividad.
2. Una economía tradicional, básicamente agrícola, de baja productividad.

En las zonas mineras, los destinos económicos de la gran mayoría de las familias dependen de su grado de articulación con ese segmento de economía moderna creada por la minería en su entorno. Estar ligado a la minería resulta siendo, en la mayoría de los casos, la mejor ruta de capitalización de los productores y empresarios en las economías regionales, y en muchos casos, resulta siendo la única ruta realista de capitalización.[v] Quienes no logran articularse con la minería, de alguna forma, se quedan en la economía tradicional. Pueden obtener pequeñas mejoras, pero se mantienen cercanos a la línea de pobreza. Sufren la frustración de seguir siendo pobres entre amigos, parientes y vecinos que ya tienen capacidad de acumulación por estar ligados a la minería. Entonces, todos quieren sacar provecho de la minería para capitalizar, sea produciendo, empleándose, o generando conflictos.

La población de las regiones mineras sabe muy bien de los beneficios de estar ligados a ese sector moderno. Por esto no es difícil convencer a las comunidades que están fuera de las Áreas de Impacto Directo (AID)de las empresas mineras a que participen en conflictos. Basta decirles que, si participan de los conflictos ellos van a ser incluidos en las AID. Los ejemplos en Perú de conflictos para ser incluidos en las AID se cuentan por decenas.

Si uno reconstruye los procesos de los conflictos mineros, conversando directamente con los actores involucrados, encuentra que, en la mayoría de los casos, una de las principales razones detrás de los conflictos es el deseo de ser parte de ese sector moderno, o de sacar provecho de la actividad minera de alguna manera. También hay conflictos mineros generados por razones ambientales, pero ellos son mucho menos frecuentes de lo que se cree.[vi] Lo típico de los conflictos mineros son las comunidades exigiendo empleo y contratos a las empresas mineras, exigiendo ser parte de las AID, exigiendo inversiones sociales, o exigiendo la donación de fondos para sus organizaciones. Es esa situación la que aprovechan los emprendedores destructivos y los grupos hostiles a la minería (anti-mineros) para promover la conflictividad. La narrativa va ser siempre ambientalista, pues es creíble, pero como explicamos en un artículo anterior las causas reales pueden ser muy distintas de las narrativas (http://www.lampadia.com/analisis/mineria/los-conflictos-y-sus-discursos/).[vii]

El caso de Las Bambas es ilustrativo de la conflictividad como forma de sacar provecho de la alta productividad minera: El conflicto de fines de 2015 está ligado a culminación de los contratos con cientos de empresas locales, afectando a más de 12 mil empleos. Al perder los beneficios obtenidos en la etapa de construcción, se generó un ambiente propicio para la conflictividad y obtener beneficios adicionales. En el conflicto reciente, el disparador fue el bloqueo de una carretera, liderado por un par de emprendedores destructivos, con la finalidad explícita de extraer rentas a la empresa cobrando un peaje multi millonario. Hechos como estos, aunque de menor escala, ocurren en el entorno de todas las empresas mineras modernas del país.[viii]

La conflictividad social, en la mayoría de los casos, es una forma destructiva y violenta de ingresar a los sectores modernos de la economía regional, creado por la actividad minera, o de sacar algún tipo de provecho de la alta productividad de la minería.

El Perú tiene en la minería un motor para dinamizar las economías regionales e incorporar millones de productores y sus familias a la modernidad. La geografía desafiante del Perú hace difícil crear condiciones de desarrollo para de las poblaciones rurales de las zonas andinas. La minería, al generar una economía moderna en su entorno contribuye de forma importante a vencer ese desafío. La minería genera, además, los recursos (canon) para financiar las obras que se requiere para viabilizar el acceso a los mercados y a los servicios. Desperdiciar ese potencial transformador es una expresión de desinterés por las poblaciones rurales y un acto de desinteligencia económica.

La minería lleva dinamismo económico, tecnologías y conocimientos gerenciales de nivel global a zonas tradicionalmente pobres y aisladas de la sierra. Además, paga miles de millones de dólares en impuestos y canon, para financiar obras críticas para el desarrollo. Las fuerzas políticas y empresariales y las autoridades nacionales y regionales tienen, con las nuevas generaciones, la responsabilidad de generar las condiciones paraun aprovechamiento constructivo de la alta productividad minera. En vez de celebrar las formas destructivas de extracción de rentas, los conflictos mineros, lo que se necesita es viabilizar las formas constructivas de sinergia entre el sector moderno, creado por la minería, y la economía tradicional de las regiones mineras. Lampadia

Como todos sabemos la actividad minera y las empresas extractivas vienen siendo sujeto de un proceso de cuestionamiento que ha descarrilado las políticas públicas que permitieron su desarrollo y su consiguiente aporte (múltiple) a la mejora de nuestros indicadores económicos y sociales durante los últimos 25 años. Por ejemplo, las regulaciones con las que se impulsó el crecimiento del sector minero en los años 90 han sido multiplicadas, literalmente, por 100. Otro ejemplo, ningún gobierno estableció, en la conciencia de la opinión pública, las relaciones causa-efecto entre las operaciones extractivas y el canon con que se multiplicaron los recursos de las regiones. Tan es así, que en algún momento, poblaciones vinculadas al sector minero marcharon coreando: “Canon sí, minería no”.

Las empresas extractivas, en todo el mundo y en el Perú, se han caracterizado por enfoques de gestión de un corte ingenieril. Esto no ha impedido que hagan los mayores esfuerzos por desarrollar operaciones que respeten el ambiente y las relaciones con los pueblos y comunidades de sus áreas de influencia. Estas empresas gastan cientos de millones de dólares durante décadas para evaluar y entender los aspectos geológicos y técnicos del desarrollo de sus proyectos y también en temas ambientales y sociales, pero no han sido capaces de desarrollar una visión igualmente sofisticada sobre los factores políticos, sociales y económicos que dan forma a los países en los que operan.

Esto tiene que cambiar. Obtener y conservar el acceso a los recursos naturales a largo plazo es uno de los aspectos más críticos para las empresas extractivas. Por esta razón, en Lampadia recogemos en este análisis las medidas más importantes sugeridas en el informe de McKinsey Global Institute (MGI) titulado “Invirtiendo la maldición: Maximizando el potencial de las economías impulsadas por los recursos“. Medidas que debieran tomar las empresas extractivas para lograr una mejor inserción en el imaginario social de los países donde operan. (La semana pasada hicimos un primer análisis más general de dicho informe, ver: Aprovechando la bendición de los recursos naturales).

Desarrollar un entendimiento detallado del contexto del país

Según McKinsey, los ejecutivos de las empresas extractivas necesitan entender completamente las diez dimensiones más importantes que determinan la naturaleza de los países en que operan. Éstas varían de país en país y el entendimiento de cada caso es esencial para que adapten sus enfoques empresariales. Ver el detalle en el siguiente cuadro:

Una dimensión importante es el tamaño del país. En los países con poblaciones relativamente pequeñas, la industria extractiva puede ser mucho más importante para el desarrollo económico que en los países más grandes que son propensos a tener una economía más diversa y mercados internos más grandes. Como resultado, es probable que en los gobiernos de los países más pequeños, la industria extractiva sea objeto de un escrutinio mucho más detallado.

Otro aspecto importante es el grado de desarrollo económico de un país. Los gobiernos de los países con economías menos desarrolladas tienen más probabilidades de depender de los ingresos procedentes de la extracción de recursos. Probablemente también dependan de las empresas privadas desempeñen funciones más amplias dentro de la economía, como prestar servicios sociales a la comunidad o desarrollar las infraestructuras. Las empresas también pueden enfrentarse a un imperativo más fuerte para contribuir a un mayor desarrollo económico.

Evaluar rigurosamente las contribuciones actuales de la empresa y compararlas con las expectativas

Las empresas necesitan mejorar su comprensión del impacto de sus actividades y cómo podrían responder más eficazmente a las expectativas de los países anfitriones. La mayoría de las empresas extractivas hacen contribuciones sustanciales a los países en los que operan, ya sea una importante contribución fiscal, dividendos y obligaciones patrimoniales.

Pero no solo contribuyen de esta manera. También lo hacen mediante la creación de empleo y el desarrollo de habilidades de los empleados a través del desarrollo de sus propias fuerzas de trabajo y las cadenas de suministro, así como a través del desarrollo industrial, producto de encadenamientos sectoriales muy importantes, como ha sido en el Perú. Invierten en infraestructuras y en la creación de beneficios sociales más amplios. Sus actividades pueden beneficiar a las comunidades locales a través de contribuciones en las áreas de salud, educación, seguridad, rehabilitación ambiental y la sostenibilidad económica. Y, por último, pueden desempeñar un papel importante para minimizar la contaminación del aire, la tierra y el agua, así como en la conservación de la biodiversidad.

En contra de lo afirmado por los grupos anti extractivistas, la mayoría de las empresas consideran todas estas áreas. Sin embargo, una encuesta que realizó McKinsey a 22 líderes de algunas de las compañías mineras más grandes del mundo muestra algo interesante: “Cuando se le preguntó cómo pensaban que los representantes del gobierno enumerarían en orden de importancia las diferentes áreas de desarrollo social y económico, la inversión en infraestructuras fue vista como una de las áreas más importantes. Sin embargo, las infraestructuras también fueron consideradas por estos mismos ejecutivos como una de sus áreas de peor desempeño. Por el contrario, el impacto ambiental se considera un área en la que sus empresas se desempeñaron relativamente bien, pero fue visto por los ejecutivos mineros como una prioridad muy baja para los gobiernos.”

Para entender mejor este tema, McKinsey desarrolló una herramienta que le permite a las empresas evaluar su performance en las distintas áreas de interés y comparar sus expectativas con las de los otros interesados (gobiernos, países, instituciones, etc.). Ver diagrama inferior:

En el diagrama, se evalúa el potencial de las actividades de desarrollo económico a nivel de activos y proyectos. McKinsey identificó 90 medidas en cinco dimensiones: (1) contribución fiscal; (2) creación de empleo y desarrollo de habilidades; (3) inversión en infraestructuras; (4) beneficios sociales y comunitarios; y (5) preservación del medio ambiente. A estas se les suma un conjunto de medidas de rendimiento de la empresa en la gestión de accionistas/inversionistas y los esfuerzos de comunicación interna, lo cual es importante si las contribuciones de la empresa han de tener el impacto deseado.

Esta herramienta clarifica la contribución de una empresa al desarrollo económico mediante la evaluación de qué tan bien coinciden las prioridades de la empresa con las de las ‘partes interesadas’; compara el rendimiento de las mejores prácticas con las expectativas de los interesados e identifica las áreas en las que se puede mejorar, ya sea mediante el fortalecimiento del desempeño en áreas específicas o reasignación de gastos.

Las principales conclusiones de McKinsey después de utilizar esta herramienta fueron:

• Las prioridades de las empresas extractivas normalmente no coinciden con las de los stakeholders locales.
• Las prioridades y sus performances pueden variar significativamente dentro de la misma empresa.
• La performance no es valorada adecuadamente por los stakeholders locales.

A medida que el mundo en desarrollo capta una participación cada vez mayor de la exploración y producción de recursos naturales, es cada vez más importante para las empresas adoptar un enfoque más cuantitativo y basado en el rol que desempeñan en el desarrollo económico de los países receptores.

En países como el Perú, en donde el aventurerismo político asume, en muchas ocasiones, la forma de movimientos anti-mineros, estos temas no pueden dejarse a la improvisación o al ensayo y error. Mientras las empresas no tomen los cuidados necesarios, los anti-mineros tendrán amplias facilidades para desarrollar sus acciones hostiles. La responsabilidad sobre la recuperación de la legitimidad y buena imagen del sector, está en manos de los gobiernos (nacionales y regionales), de las mismas empresas extractivas, de los gremios empresariales y el periodismo.

Para lograr este cometido es imperioso organizar una gesta nacional para asociar, en la mente de nuestros ciudadanos, las relaciones causa-efecto entre la operaciones extractivas y el crecimiento, empleo, ingresos fiscales, infraestructuras, encadenamientos sectoriales, mejoras sociales, valor agregado y mejoras del medio ambiente. Algo muy difícil, pero no por el esfuerzo requerido, sino por la esquiva decisión política por parte de los actores vinculados al sector, para emprender la gesta por transformar los recursos naturales en una bendición para sus pueblos.  

Lampadia

La energía eólica y solar crecen a velocidad récord, sus costos siguen bajando, pero los combustibles fósiles todavía no llegan a reemplazarse. El sector de las energías renovables ha aumentado su participación en el mercado de 9.1% en 2014 a 10.3% en 2015. Pero aún con ese aumento, no es suficiente como para reducir el número de emisiones de carbono, según un nuevo informe del PNUMA y Bloomberg New Energy Finance.

Las energías renovables representaron la mitad de toda la nueva capacidad eléctrica instalada en 2015 y los países han invertido US$ 286 millones en su desarrollo, el doble de lo gastado en carbón y gas. Pero, eso no es suficiente como para reducir la dependencia en los combustibles fósiles.

Según Bloomberg, el año pasado la participación del carbón aumentó en alrededor de 43 gigavatios y el gas natural en 40 gigavatios. Esta tendencia continuará dado que estos combustibles siguen siendo las formas más accesibles y confiables de proveer energía. Se espera que las emisiones globales del sector eléctrico no lleguen a su pico antes de 2026, dice el informe.

Esta misma tendencia se analiza en el informe de McKinsey, el cual afirma que el carbón y el gas natural proporcionarán la mitad de la electricidad mundial en 2040. Este informe también ve un aumento en las energías renovables en todo el mundo, casi tres veces las cifras actuales.

En los próximos 25 años, las energías renovables representarán aproximadamente el 43% de las nuevas plantas de energía de África, 48% de Asia y el 63% de América Latina. Sin embargo, todo esto llegará a representar sólo el 17% de la oferta total de energía en 2040, mientras el carbón y el gas natural proporcionarán el 55%.

El informe de McKinsey también predice que el esquisto (shale) va a disminuir y que Arabia Saudita se reafirmará como el principal productor de petróleo del mundo en 2030. Para ese mismo año, alrededor de mil millones de personas aún carecerán de acceso a la electricidad, especialmente en las zonas más pobres de África, condenados a una suerte de Edad Media.

Conseguir más energía para más gente no es sólo una cuestión de conveniencia, es indispensable para el desarrollo económico y la salud de la humanidad, una obligación que no puede estar fuera de la ecuación del control de emisiones en el campo de la energía. Lampadia

Una revisión realista de las energías renovables

Por Scott Nyquist y James Manyika

McKinsey:  ‘A reality check for renewable energy’

Marzo del 2016

Traducido y glosado por Lampadia

La energía eólica, solar y geotérmica está creciendo rápidamente. Sin embargo, la dependencia mundial en los combustibles fósiles no está cambiando en el corto plazo.

La revolución de la energía segura y limpia no es inminente. Según la información recopilada por ‘Mirando hacia adelante: Las 50 tendencias globales que importan’, un compendio anual de datos y gráficos sobre temas que van desde la economía hasta la demografía y la energía, la mayoría de las necesidades de electricidad del planeta seguirán siendo alimentadas por el carbón y el gas natural en el año 2040, a pesar de un fuerte crecimiento de las energías renovables no hídricas. El informe también espera que el fenómeno de esquisto disminuya y que Arabia Saudita se reafirme como el principal productor de petróleo del mundo en 2030.

‘Mirando hacia el futuro’ no tiene un punto de vista sobre estas tendencias; solo presenta la mejor información disponible a partir de una amplia variedad de fuentes, incluidos los gobiernos, consultorías, centros de investigación, empresas, e instituciones multilaterales. Su  objetivo es poner de relieve las cuestiones que importan mediante visualizaciones atractivas que hacen más fácil para los lectores captar una gran cantidad de datos interconectadamente, y por lo tanto comprender mejor, tanto la naturaleza de los problemas que enfrenta el mundo como la manera de abordarlos.

El libro detalla un mundo de energía lleno de disrupciones y contradicciones, mezclado con continuidades y una pizca de esperanza. Por ejemplo, mientras que el mundo trata de frenar las emisiones de gases de efecto invernadero asociados, las energías renovables no hídricas podrían más que triplicar su participación en la canasta global 2040. El desarrollo de energías renovables no es sólo una tendencia de los países ricos. Entre los miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo (OCDE), que en su mayoría incluyen los países más desarrollados, las energías renovables se están expandiendo en un 4.6% al año. Entre los que están fuera de la OCDE, la cifra es de 7.4%. En los próximos 25 años, las renovables representarán aproximadamente el 43% de las nuevas plantas de energía de África, 48% de Asia, y el 63% de América Latina. Solo Asia proyecta añadir 1,587 plantas de energía renovable, casi el total del resto del mundo.

Aquí está la contradicción. Incluso después del auge de las energías renovables, su  participación en la producción mundial de electricidad será sólo de 17% en 2040, el carbón (31%) y gas natural (24%) continuarán siendo una fuente fiable de energía a bajo costo (Cuadro 1).

Otro combustible fósil, el petróleo,  ha cambiado bastante, pero el pronóstico a largo plazo es más de lo mismo. Las estimaciones preliminares son que EEUU ha superado a Arabia Saudita como el mayor productor de petróleo del mundo, gracias a la producción de esquisto. El desarrollo de esquisto ha sido realmente perjudicial para los mercados mundiales de petróleo, pues contribuye a mantener precios bajos. Sin embargo,  ‘Mirando hacia el futuro’ cree que la historia, o al menos la geología, se reafirmará. En el año 2030 o 2035, es probable que comience a declinar la producción de esquisto y la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) podría volver a producir la mitad del petróleo del mundo (Cuadro 2).

En un mundo con tantos problemas, puede ser fácil pasar por alto el éxito. Una tendencia positiva es que más personas que nunca tienen acceso a la electricidad, aproximadamente el 82% de la población mundial. Desde 1990, la India ha mejorado el acceso en 25 puntos porcentuales y en China la electricidad es ahora casi universal. Por desgracia, África no está tan bien. Alrededor de 1.3 millones de personas carecen de electricidad, y casi todos ellos están en Asia meridional y África subsahariana. Alrededor de mil millones seguirán careciendo de acceso rápido en el año 2030 y los subsaharianos comprenderán casi tres cuartas partes de esa población (Cuadro 3). Conseguir más energía para más gente no es sólo una cuestión de conveniencia, es necesaria para el desarrollo económico y la salud. Las personas sin electricidad a menudo queman madera o estiércol para cocinar, que son fuentes de contaminación del aire que matan a más personas cada año que la malaria y la tuberculosis juntas.

Y he aquí el ejemplo final de la contradicción y continuidad. La contradicción: si reducir las emisiones de gases de efecto invernadero es una prioridad urgente, ¿por qué no es la generación de energía nuclear más popular? Por el momento, la energía nuclear es la única generación ‘cero emisiones’ para mantener las luces encendidas 24/7, pero se prevé que su participación permanezca en un 12%. En cuanto a la continuidad: la fusión nuclear sigue siendo prometedora. El potencial de la fusión siempre ha sido tentador. Podría ser 20 veces más eficiente que la fisión, y los residuos creados son en forma de helio no radiactivo. En asociación con otros seis países, Francia, que genera más del 75% de su energía en plantas nucleares, está programando abrir una planta de fusión en demostración en 2019. Sin embargo, todavía existe incertidumbre acerca de la viabilidad de la tecnología.

En el futuro previsible, los datos publicados por ‘Mirando hacia adelante: Las 50 Tendencias que importan’ apuntan a una estrategia de energía mundial, asumiendo que existe una, de “todas las opciones anteriores”. O, más precisamente, más de todo lo anterior. Más renovables y más combustibles fósiles. Mayor acceso a la energía, y más muertes relacionadas con la falta de acceso. Mucho petróleo en América y más petróleo de la OPEP. Si hay un único hilo conductor de todas estas tendencias, es que no ha llegado una revolución energética global. Lo que está fuertemente en curso, es una evolución de la energía. 

Una de las grandes falencias del Perú es su pobre nivel de infraestructuras sociales y económicas. Las económicas permiten un mejor nivel de competitividad de las actividades productivas del país. Las sociales permiten el acceso de los pobres a la modernidad, a un mejor nivel de vida y a la economía de mercado.

Es por eso que análisis como el recientemente publicado por el IPE (ver en nuestra sección Documentos: IPE – Infraestructuras), son tan importantes. Eliminar las brechas de infraestructuras no solo permitirá reducir los costos de transacción de las empresas y los ciudadanos, sino que también ayuda a los pobres a tener acceso a electricidad, caminos y telecomunicaciones. Ver en Lampadia: Destrabemos la construcción de nuestro futuro.

Como muestra el gráfico superior, existe una gran diferencia en el bienestar (sobre todo por el acceso a servicios básicos) entre las zonas rurales y urbanas. Una mejora de las infraestructuras ayudaría a reducir la pobreza en el país, especialmente en las zonas rurales. Lo más apremiante es acceso al desagüe, que es la brecha más importante (tan solo el 15% cuenta con este servicio básico).

Un trabajo que subraya que las infraestructuras tienen un enorme impacto en la reducción de la pobreza es el reciente libro de Richard Webb, Conexión y despegue rural que demuestra que los avances en infraestructuras en la sierra rural han producido una revolución económica en la región más pobre del Perú. La conclusión de esta investigación es clara: mientras en el período 1900-1994 (casi 100 años) el crecimiento de los ingresos fue de solo 1.4% por año, pero entre el 1994 y el 2011, los ingresos se incrementaron a un ritmo de 7.2% anual, una prueba de que los beneficios de la economía de mercado llegaron a todas las zonas del país. Lo que no es óbice para reiterar que lo que falta por hacer es aún inmenso.

Según el IPE y el Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico, la brecha total de infraestructuras es de US$ 160,000 millones, de los cuales el 36% se centra mayormente en el sector transporte (gran parte en carreteras), 19% en energía y 17% en telecomunicaciones. Esto se puede observar a más detalle en el siguiente cuadro:

Sin embargo, la cartera de proyectos de ProInversión al 2016 es de tan solo US$ 6,346 millones. Y, de los proyectos que se han concesionado, una buena parte no logra ejecutarse por diferentes trabas y trámites burocráticos.

El principal problema, según el IPE, es la inexistencia de un plan nacional de infraestructuras en el Perú. Países como Colombia, Chile y México sí los tienen (Chile cuenta con un plan hasta el 2025). Es así que hasta ahora no mejoramos en el pilar Infraestructuras del Global Competitiveness Report del Foro Económico Mundial y nos mantenemos por debajo de otros países de la región.

Un plan nacional de infraestructuras ayudaría a planificar de forma integral y expansiva los proyectos en el país, además de orientarse al mediano y largo plazo. Una reciente publicación de McKinsey sobre el último foro de Iniciativas Globales de Infraestructura (GII por sus siglas en inglés), sugiere que casi el 40 % de los US$ 9 millones de millones invertidos en infraestructura anualmente se mal gasta debido a los cuellos de botella, la falta de innovación y fallas administrativas. El plan ayudaría a tener una visión conjunta al futuro, necesaria ya que tiene que ser diseñada para cumplir con su función durante sus 30 a 40 años de vida, con una capacidad de adaptación para satisfacer una demanda cada vez más cambiante.

El IPE afirma que existirían “prácticas inadecuadas en el proceso de inversión pública”. La inadecuada formulación de proyectos explica que haya 560 obras públicas paralizadas. El 74% son de administración directa y se concentran en gobiernos locales.

Otro punto importante es que se proponen muchos proyectos pequeños en vez de grandes proyectos. El informe del IPE afirma que en 2011 los gobiernos regionales programaron proyectos,  que implicaron la contratación de 285 perfiles, expedientes técnicos, contratos de obra y contratos de supervisión, generando finalmente 1,140 contratos en poco más de un año.

También existe un exceso de trabas burocráticas. La falta de coordinación gubernamental genera severos obstáculos para la provisión adecuada de los servicios públicos. Se tienen que eliminar o acortar el número de normas y permisos que enfrenta la actividad minera y los proyectos de infraestructuras. IPE cita un ejemplo publicado en el Diario El Comercio, en el que se explica como el inicio de las obras de instalación del aire acondicionado en el aeropuerto de Piura demoró cerca de 4 años debido principalmente a una gestión ineficiente. 

El IPE termina su informe proponiendo unas recomendaciones, como la elaboración de un plan de mediano-largo plazo, con un horizonte mínimo de 10 años y sujeto a revisiones periódicas. Dicho plan debe priorizar las necesidades de los servicios públicos y empaquetar múltiples proyectos en uno solo. Con respecto a la inversión rural, se debe propiciar una inversión en “combos”, en vez de realizar inversiones individuales en sectores y tiempos diferentes. La complementariedad demostró tener mayor impacto.

Esto es importante porque, como afirma McKinsey, los planes de infraestructuras sirven para “cumplir con las necesidades de los ciudadanos actuales y futuros, impulsar la mejora del crecimiento económico y reducir al mínimo las disparidades socioeconómicas. Pero para ello es necesario traducir las ideas de pequeños proyectos en mega proyectos viables, políticamente resistentes y adaptables en una dinámica cambiante. Para lograrlo, es fundamental: trabajar con los tomadores de decisiones a nivel local para llevar a cabo los proyectos; involucrar a todos los actores y socios potenciales desde el principio, una visión de futuro y de los potenciales beneficios; trabajar con los gobiernos para generar apoyo público y gestionar las expectativas de los mega proyectos; y el fomento de la experimentación y el procesamiento en paralelo del diseño, ingeniería, estudios ambientales y contratación para reducir el tiempo de planeamiento y ejecución para permitir la innovación que tanto se necesita.”

Para lograrlo, el IPE sugiere restructurar ProInversión, complementando sus funciones para diseñar, promover y ejecutar los proyectos de inversión. Deberá coordinar con las autoridades pertinentes para la pronta ejecución de los proyectos, eliminando posibles trabas, así como realizar evaluaciones expost de los proyectos.

Como se pude observar, entonces, resolver los déficits de infraestructuras es un asunto urgente y requerirá de grandes reformas. Ya hemos dicho que no hay desarrollo sin crecimiento económico. Ver en Lampadia: Infraestructuras: menos pobreza y más desarrollo

En Lampadia hemos insistido varias veces en la necesidad de ser ambiciosos e imaginativos para cerrar las brechas de infraestructuras en el menor plazo posible. Para ello es necesario diseñar un esquema de financiamiento de las contrapartes del Estado en los proyectos concesionados, no se puede estar buscando soluciones caso por caso. Ver: Sobre cómo financiar e invertir US$ 80,000 millones y Estrategia para el financiamiento de las Infraestructuras. En esencia, nuestra propuesta pretende inyectar unas chispas que enciendan el debate sobre cómo financiar nuestros requerimientos de infraestructuras aprovechando las condiciones estructurales, favorables de nuestra economía.

Esperamos que este análisis y el esfuerzo del IPE, conlleven a un planteamiento efectivo y a ejecutar las reformas necesarias que faciliten el desarrollo de nuestras infraestructuras. Lampadia

Algo más de 100 años después de la revolución del automóvil, liderada por Henry Ford, que transformó la vida del planeta y entre otras cosas eliminó la insoportable contaminación de los desechos equinos en las ciudades más grandes, hoy se desenvuelve una nueva revolución del automóvil, la de los automóviles sin conductor.

Así como la revolución de Ford fue conducida por el innovador: “si le hubiera preguntado a la gente qué necesitaban, me hubieran pedido caballos más rápidos” (sentenció Henry Ford); la nueva revolución se ha disparado de la mano de los innovadores, las empresas de tecnología que no tenían nada que ver con el mundo del automóvil, como Google y Uber, que encuentran la posibilidad de un desarrollo sorprendente. Hoy, todas las empresas automovilísticas se han embarcado ya en una carrera por desarrollar los vehículos autónomos. Hasta hace poco, el empuje de innovación, liderado por las empresas tradicionales, se dirigía a resolver el tema energético y de contaminación. 

El cambio tecnológico en la industria automovilística está acelerándose globalmente. Además de responder a las necesidades del consumidor en un futuro bajo en carbono, se ha abierto otro espacio de innovación, la seguridad de los vehículos autónomos.

El modelo de negocio de la industria se está transformado. De hecho, el concepto mismo de autos como máquinas autónomas puede cambiar notablemente en los próximos años. A este impulso se suma la tendencia del “consumo colaborativo” y las empresas de tecnología como Apple, Alphabet (Google) y Uber están transformando los paradigmas del transporte.

Estas son algunas de las tendencias principales de la nueva industria del automóvil según un informe de McKinsey:

1. Los nuevos modelos de negocios podrían ampliar los ingresos de la industria en un 30%, impulsados por la movilidad compartida, servicios de conectividad y upgrades con más funciones, estimándose ventas de US$ 1,500 millones para el 2030.

McKinsey & Company, en su publicación Insights & Publications (julio 2014), describe las últimas iniciativas para promover ecosistemas (ambientes) propicios al desarrollo de los emprendedores en start-ups.

En el Perú, el gobierno acaba de aprobar el Plan Nacional de Diversificación Productiva (PNDP). Allí se señala que se creará la ´Comisión Nacional de Diversificación Productiva´ en el Ministerio de la Producción. Esta comisión (contará con la participación del sector privado – una forma de corporativismo), identificará los sectores que tienen mayor potencial de desarrollo. Según,  el ministro del sector esta medida nos permitirá recuperar un crecimiento de 7 a 8% anual, agregándole nuevos motores productivos que sustituirían lo que nos dio la minería antes de la reducción de precios de los metales (ver publicaciones del martes 29 de julio último en El Comercio, La República, Correo, Expreso y otros).

En Lampadia hemos señalado varias veces que esto es un tremendo error puesto que el Perú tiene una ´Reserva Productiva´ inmensa, sustentada en recursos naturales abundantes y diversos aún no explotados. Estos recursos pueden compensar cualquier caída de precios y generar riqueza sin mayor demora para enfrentar los déficits sociales y económicos que cada día son más injustos, innecesarios y absurdos y, más aún, en un país que “tiene un Gigantesco Potencial de Desarrollo”, como ha indicado Julio Velarde, Presidente del Banco Central de Reserva.

A continuación, presentamos una traducción adaptación y compendio del artículo indicado realizado por Lampadia. En él se plantea criterios para realizar desarrollos productivos, que ojalá permitan una reflexión adecuada sobre la capacidad de los gobiernos, especialmente los centrales, para tener éxito en el intento:

Adaptación, compendio y traducción del artículo de McKinsey:

“Muchos gobiernos de países industrializados tratan de impulsar la actividad en emprendimientos y start-ups que creen trabajo y crecimiento económico. Hasta qué punto pueden hacerlo los gobiernos, es incierto. (…) “La innovación en la forma de start-ups tiende a ocurrir, mayormente, en grandes áreas metropolitanas.

“(…) Para florecer, la actividad emprendedora requiere una cierta concentración de: talento, infraestructuras, capital y redes, que son los factores de éxito de los ecosistemas para start-ups. (…) [El foco de los gobiernos municipales] puede estar en resolver los cuellos de botella y restricciones que inhiben un vibrante ecosistema de start-ups, en lugar de elegir a los ganadores apoyando investigación en sectores de negocios específicos.

“(…) Los tomadores de decisiones de los gobiernos municipales deben identificar y enfrentar los cuellos de botella de los ecosistemas de start-ups. (…) Un método usado recientemente por el alcalde y el gobierno municipal de Berlín.

“Las ciudades que más destacan por sus vibrantes ecosistemas para start-ups son Berlín, Londres, Nueva York y Tel Aviv. (…) Estas ciudades enfrentan retos similares (…). Las políticas exitosas tienen que cumplir dos requisitos:

· La habilidad de mantener el ritmo del ambiente de los start ups, que es muy volátil.

· La habilidad para tener éxito en un entorno de múltiples ´stakeholders´ o el involucramiento de varios estamentos e intereses.

“(…) Hemos encontrado [McKinsey], que las unidades que están ubicadas en las oficinas de los propios alcaldes  son una forma efectiva y práctica de lograr estos dos requerimientos.

“(…) Los gobiernos pueden identificar los obstáculos oportunamente, resolver los problemas y corregir el curso. (…) Los más exitosos comparten varias características importantes: un destacado líder con un probado récord de haber producido resultados, acceso directo a los niveles superiores de liderazgo, personal talentoso con excelentes capacidades de comunicación y de resolución de problemas, y la habilidad para usar poderes sutiles para influenciar en los ministerios.

Cómo formar una unidad para la formación de start-ups [según McKinsey]

– Contratando el talento correcto

– Conduciendo ´laboratorios de entrega´ [de start-ups]
que inyecten ideas y que traduzcan las estrategias de alto nivel en planes detallados de implementación.

– Enfocándose en la obtención de éxitos tempranos y corrigiendo sus acciones frecuentemente

La presión por resultados es muy fuerte, dado el volátil ambiente de los start-ups y la impaciencia de los involucrados [stakeholders]. (…)  Berlín realizó una competencia de start-ups entre los estudiantes universitarios para promover el espíritu emprendedor entre los graduados.
(…) Pero los encargados de fijar las políticas deben ser realistas. Los start-ups son un blanco móvil, por lo tanto, las ciudades no alcanzarán los resultados esperados al primer intento.

(…) Un buen ejemplo es la iniciativa de ´Open Data´ de la ciudad de Nueva York.

[McKinsey concluye que:] “mientras la competencia por inversiones y por  talento emprendedor alcanza proporciones globales, el apoyo municipal para los nacientes clusters de emprendedores se hace indispensable, especialmente, en las áreas metropolitanas más grandes (…).”

Los autores Julian Kirchherr y Gundbert Scherf, son consultores de la oficina de McKinsey en Berlín, dirigida por Katrin Suder.