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Escandalosa quiebra de líder en energías renovables

Escandalosa quiebra de líder en energías renovables

Quiebra otro gigante corporativo, esta vez en la industria de las energías renovables. SunEdison era hasta hace unos días el mayor desarrollador mundial de proyectos de energía renovable, solar y eólica. Pues se acaba de venir abajo con deudas de por lo menos US$ 16,000 millones. Lo llamativo del caso es que esta industria no tiene los riesgos de las empresas de energía tradicionales que deben invertir mucho dinero en exploraciones y desarrollos inciertos.

El caso de SunEdison se debe a los juegos financieros de sus ejecutivos, compartidos por los súper optimistas inversionistas, que cerraron los ojos a arreglos financieros excesivamente creativos. No es el primer caso de este tipo, ni será el último. Pero es una primera quiebra en un sector muy importante para el desarrollo de energías limpias, un gran anhelo global de la humanidad.

A estas alturas no se conocen las posibles consecuencias de este evento en la industria, de hecho le sumará mayores costos por una reclasificación de su riesgo, pero esperamos que el sistema pueda absorber la pérdida no financiera que se pueda generar. La financiera será, por supuesto, descontada en los libros de sus avezados inversores.

Siendo esta una industria emergente, viene a la memoria la quiebra de WorldCom a principios de siglo. Una compañía líder del desarrollo de comunicaciones que terminó dejando una infraestructura global de fibra de vidrio que, luego de la quiebra fue aprovechada por toda la humanidad a costos marginales. Esto, como lo hizo notar Thomas Friedman en su libro del 2005, “The World is Flat” (El mundo es plano), originó lo que él llamó ‘Globalización 3.0’, propiciada por el aprovechamiento casi gratuito de la inmensa red de comunicaciones de banda ancha.  En este caso se pudo decir ‘no hay mal que por bien no venga´. Esperemos que la quiebra de SunEdison nos deje algo bueno, o que por lo menos no dañe esta importante industria.

SunEdison: Muerte de una estrella solar

El mayor desarrollador mundial de proyectos de energía renovable

Por Stephen Foley y Ed ladrones

Publicado en Financial Times

21 de de abril de 2016

Traducido y glosado por Lampadia

 

La estructura compleja en la que muchos estaban dispuestos a invertir ha terminado en una quiebra enredada.

El triunfal mensaje de correo electrónico hizo ‘ping’ en la bandeja de entrada del jefe ejecutivo de SunEdison, Ahmad Chatila, con sólo unos minutos de sobra. “Hemos sido aprobados por el Independent Cmte”, decía el correo, la confirmación de que su endeudada compañía de energía solar sería capaz de engañar a la muerte – al menos ese día.

El correo electrónico trajo la noticia de la aprobación de una transferencia de dinero en efectivo de Terraform Global, una compañía controlada por SunEdison, monto suficiente como para pagar el margen de un préstamo de US$ 100 millones con fecha límite a las 3 pm de esa tarde. La drástica acción que tomó SunEdison ese día de noviembre le permitió posponer su default durante varios meses, pero la compañía ya estaba encaminada hacia la quiebra más grande en la industria de la energía renovable.

Su destino se tornó un poco más claro el jueves, cuando el mayor desarrollador mundial de proyectos de energía renovable se declaró en quiebra con deudas de US$ 16.1 mil millones y unos activos valorizados en US$ 20.7 mil millones. El colapso está lleno de los habituales cuentos de precaución, de arrogancia corporativa y de deudas excesivas, pero también ofrece uno nuevo en su industria: los peligros de la ingeniería financiera llevada a los extremos.

Chatila, un proveedor de obleas de silicio para chips y paneles solares, tomo a su cargo  MEMC en 2009 y se dedicó a la transformación de la empresa. A través de una serie de acuerdos, se construyó una actividad de promoción de la energía solar y, en 2013, cambió el nombre del grupo a SunEdison, después de una de las adquisiciones. Desde una valorización baja en el año 2012, las acciones subieron 20 veces alcanzando un máximo de US$ 32.13 en julio del año pasado. Desde entonces, han caído en un 99 %.

Los últimos 12 meses han sido duros para muchas empresas de energía solar de Estados Unidos, incluyendo SunPower y SolarCity de Elon Musk, pero SunEdison es el único que ha caído de una manera tan espectacular. La causa principal de esto es su compleja estructura financiera.

SunEdison, el mayor desarrollador de energía renovable del mundo, se ha declarado en quiebra en los EE.UU., poniendo fin a su endeudada oferta de convertirse en un “supergrande” de la energía solar y eólica.

La energía solar es fundamentalmente un negocio de bajo riesgo. Los desarrolladores, a diferencia de sus homólogos de petróleo y gas, no tienen que explorar para encontrar recursos y no tienen que manejar grandes oscilaciones en los costos del producto. Los proyectos son, por lo general, inscritos en contratos a 20 años con precios fijos o un aumento de manera previsible y el mercado mundial está creciendo rápidamente a medida que la caída de los costos de la energía solar la vuelven más competitiva frente a los combustibles fósiles. La desventaja es que los rendimientos son generalmente bajos.

Chatila, sin embargo, pensaba en grande. En febrero del año pasado, en una presentación a analistas, sugirió que SunEdison se estaba inclinando en dirección a la compañía de energía más valiosa del mundo, ExxonMobil. “Su capitalización de mercado es de alrededor de 400 mil millones de dólares,” dijo. “A eso es a lo que nos dirigimos.”

La capitalización bursátil de SunEdison en ese momento era alrededor de US$ 6 mil millones. Un bombardeo de ofertas, impulsado por el aumento de las deudas, pretendía ayudar a la compañía a lograr sus ambiciones. En cambio, lo hizo colapsar a  la tierra.

“Es una historia de hiper-crecimiento impulsado por el apalancamiento”, dice Julien Dumoulin-Smith, analista de UBS. “Se comprometió a tomar un negocio de tipo infraestructura y acelerarlo a las tasas de crecimiento que hemos visto en el sector de la tecnología.”

Ingeniería financiera

SunEdison no tenía ninguna ventaja tecnológica clara. En cambio, ofrecía lo que Brian Wuebbels, el entonces director financiero, describió en 2014 como “la innovación de capital”.

Fue una de las primeras empresas en poner en marcha una nueva estructura para los activos de energías renovables, conocidos como “yieldco”. Estas compañías, puestas en el mercado de valores con algunos directores independientes en sus directorios, están diseñadas para atraer el dinero de ‘inversores hambrientos por dividendos’ y liberar el balance de la empresa matriz para iniciar nuevos proyectos.

El modelo es similar a sociedades limitadas (MLPs en inglés), empresas que han sido populares en los EE.UU. como vehículos para activos de petróleo y gasoductos.

El primer yieldco de SunEdison, llamado Terraform Power, se creó en 2014, prometiendo una rentabilidad por dividendo inicial de 2.7 % y un crecimiento promedio anual de efectivo disponible para la distribución del 15 %. Tomó algunos de los activos de SunEdison en el spin-off, y se le prometió más ventas “desplegables” de proyectos de su matriz una vez que estuviera en funcionamiento. Un segundo yieldco, Terraform Global, se puso en marcha en 2015 para hacerse cargo de las operaciones internacionales de SunEdison.

Ninguno está en la protección de quiebra de SunEdison.   

La complejidad del modelo de negocio de SunEdison, con tres empresas vinculadas además de numerosos otros activos relacionados, incluyendo proyectos especiales de financiación mediante “depósitos”, hace que sea difícil para los inversores entender lo que estaba pasando o dónde estaban los riesgos a medida que aumentaban los préstamos del Grupo. Se utilizó el lema “la simplificación solar”, pero su estructura corporativa era exactamente lo contrario.

Durante el tiempo en que los inversores creían en la historia que estaba vendiendo SunEdison, no parecía importarles. Jim Cramer, periodista de televisión, lo describió con aprobación como “la Valeant Pharmaceuticals de la energía solar”, pocos meses antes de que esa misma compañía farmacéutica revelara adquisiciones ocultas y errores contables que acabó con miles de millones de dólares de los accionistas.

Al igual que Valeant, SunEdison era amado por los gerentes de fondos de cobertura, que se deleitaban con la idea de que habían visto una oportunidad lucrativa escondida entre la maleza de sus presentaciones financieras. David Einhorn, el fundador de Greenlight capital, que ha invertido US$ 243 millones en la empresa, alabó sus perspectivas en la conferencia de la inversión ‘Robin Hood’ en 2014. Le dijo a la audiencia en Nueva York que los “complicados” estados financieros de SunEdison “hacen que sea difícil descifrar el valor económico de la empresa a partir de una revisión superficial de la hoja de balance o cuenta de resultados “, pero que eso hacía que el mercado tienda a “infravalorar” las acciones. Su vivaz presentación fue titulada “Aquí viene el Sun-E”.  

Siguiendo su ejemplo, docenas de fondos administrados por luminarias de la industria como Steven Cohen, Lee Cooperman, George Soros y Izzy Englander han aparecido en el registro de accionistas en los últimos dos años.

La consecuencia de su creciente popularidad y del apoyo a TerraForm Power, fue que era capaz de recaudar dinero a niveles cada vez más baratos mediante la emisión de bonos de renta variable y convertible. Que, a su vez, le permitió tomar más deuda y comprar más activos, tentando a que otros oferentes paguen más para adquirirlos. Entre 2011 y enero de este año, SunEdison y sus afiliados consiguieron US$ 7.1 mil millones de la venta de acciones y deuda convertible, US$ 2.9 mil millones de la venta de bonos y US$ 10.7 mil millones de préstamos bancarios, según Dealogic.

“Se levantó una gran cantidad de deuda, que funcionó mientras que los mercados de acciones estaban a bordo,” dice Shayle Kann, analista de GTM Research. “Pero cuando el sentimiento del inversor cambió, todo comenzó a derrumbarse.”

Este cambio llegó bruscamente, en julio, cuando SunEdison y Terraform Power anunciaron conjuntamente un acuerdo para comprar Vivint Solar por US$ 2.2 mil millones. Fue una adquisición muy apalancada y de alto precio que llevó al grupo al mercado residencial, algo que los inversores vieron como más arriesgado que sus contratos anteriores con los minoristas y otros propietarios. El acuerdo se produjo tan sólo dos semanas después de que se anunciaran otros US$ 2 mil millones en adquisición, esta vez de una cartera de activos eólicos de Invenergy, una empresa privada de EE.UU. de energía renovable. Dado que sucedió en un momento en que las preocupaciones acerca de la MLP aumentaban en la industria del petróleo y el gas, fue visto por muchos inversores como la gota final que derramó el vaso. 

Batallas de quiebra

SunEdison solía mostrar a los inversionistas lo que llamó el “círculo virtuoso de la creación de valor”. Acciones con alta valoración les permitían pagar dividendos e invertir en el crecimiento, que a su vez mantiene las cuotas altas. Cuando se quebró la confianza del inversor, cambió de un círculo virtuoso a uno vicioso con una velocidad sorprendente. Un precio más bajo de la acción hizo que sea más caro financiar el crecimiento, que a su vez condujo a las acciones a la baja.

Los fondos de cobertura que se amontonaron como seguidores de SunEdison ahora se encuentran divididos en facciones en un largo y complicado proceso de quiebra, en el que se examinarán detalladamente los acontecimientos del pasado mes de noviembre.

Una demanda presentada por Terraform Global en contra de su ‘padre’ SunEdison describe la transferencia de dinero en efectivo como un acto de despojo. Wuebbels había descendido sobre Terraform Global en la mañana del 20 de noviembre para ejercer el derecho de SunEdison de expulsar a la gestión existente y sustituirla con miembros de una comisión independiente que se supone protegería los intereses de los accionistas de Terraform.

La nueva junta se reunió para confirmar los despidos a las 2:00 pm; el reconstituido comité independiente, que incluía al veterano director de SunEdison Peter Blackmore, fue convocado inmediatamente después, a las 2:15pm. Momentos después, se aprobó un anticipo de US$ 150 millones en contra de algunas plantas solares sin terminar en la India que Terraform planeaba comprar a SunEdison en una fecha futura. Wuebbels transfirió el dinero desde la cuenta bancaria de Terraform Mundial a SunEdison para pagar el préstamo “meros minutos antes de la fecha límite de pago a las 3:00pm”, según la demanda.

Línea de tiempo

Marzo 2009 – Ahmad Chatila se convierte en presidente ejecutivo de MEMC

Octubre 2009 – MEMC adquiere SunEdison para diversificar la manufactura

Diciembre 2011 – MEMC despide al 20 % de la fuerza de trabajo después del bajó en manufactura

Mayo 2013 – MEMC cambia de nombre a SunEdison

Julio 2014 – Se forma Terraform Power

Octubre 2014 – Greenlight Capital, de David Einhorn, inclina las acciones de SunEdison

Julio 2015 – Se forma Terraform Global

20 de julio de 2015 – SunEdison se compromete a comprar Vivint Solar a US$ 2.2 mil millones

Noviembre 2015- Destitución de directores de la compañía Terraform

Enero 2016 – US$ 1,000 millones en financiación de la deuda      

Marzo 2016 – Comienzan las conversaciones sobre la financiación de la quiebra

21 de abril de 2016 – SunEdison se declara en quiebra      

La demanda refleja los intereses divergentes de Sun Edison y sus yieldcos. Los inversores en bonos de las empresas de Terraform incluyen a Pimco y otras instituciones tales como Fidelity, T Rowe Price y BlackRock, según documentos públicos. Varios acreedores están considerando litigios, según personas con conocimiento de las conversaciones. Una cuestión clave es si los TerraForms finalmente serán absorbidos por la quiebra.

Terraform Power dijo este mes que una declaración de quiebra por SunEdison podría provocar defaults técnicos en gran parte de la deuda que financia sus propios proyectos de energía, pero pediría a los acreedores una exención. Potencialmente, más amenazantes son los acreedores de SunEdison, quienes están preocupados que no haya carne en el cuerpo de la misma SunEdison, y podrían buscar “consolidación patrimonial”, agrupando todos los activos y pasivos de las sociedades afiliadas juntas.

La respuesta de si un juez ordenaría una consolidación se basa en cuestiones tales como cuan separada están la gestión y las finanzas de las empresas asociadas. Dada la estrecha relación entre SunEdison y sus yieldcos, la consolidación es una amenaza real.

“Los acreedores van a luchar por todo lo que puedan conseguir,” dice Keith Owens de Venable, un bufete de abogados. “Se espera que la junta de acreedores miré debajo de cada piedra y, si encuentran algo, lo van a usar.”

Tristeza de enero

La parte más extraordinaria de la historia puede no ser lo cerca que SunEdison estuvo a la quiebra en noviembre, sino el hecho de que se evitó el colapso por tanto más tiempo. En enero, Einhorn y otros inversores entregaron aún más dinero. Deutsche Bank ayudó a organizar una segunda línea de crédito de US$ 725 millones, de los cuales la porción de Greenlight fue de US$ 42 millones. SunEdison también emitió acciones y nuevos instrumentos de deuda para ayudar a refinanciar siete tipos de la deuda que había emitido anteriormente. A Greenlight todavía se le deben US$ 22 millones más según los términos de ese acuerdo.

Algunos de estos inversores de enero han puesto en duda las afirmaciones de SunEdison sobre su posición de efectivo en el transcurso del año pasado, en la que se basa la nueva inversión, de acuerdo con los banqueros familiarizados con las conversaciones privadas.

Las acusaciones de que SunEdison engañó a los accionistas y acreedores acerca de la situación de caja de la compañía así como de sus aflicciones, son objeto tanto de las demandas colectivas y una investigación de la Comisión de Bolsa y Valores.

La compañía dijo la semana pasada que su propia investigación había determinado la existencia de controles internos débiles, incluyendo informes “demasiado optimistas” de la gestión, pero solo habían habido irregularidades cometidas por un solo empleado, que ya había sido despedido.

Después de dos años de ser el mayor defensor público de SunEdison en el mundo de los fondos de cobertura, esta semana Einhorn vendió un poco más de la mitad de su 7 por ciento de participación accionaria en la compañía. De hecho, las pequeñas participaciones que compró Greenlight de las empresas Terraform (era dueño de 3.6 por ciento de la energía de Terraform al comienzo del año) podría llegar a ser más valioso que el estado de Einhorn como acreedor de la empresa matriz. 

La misma complejidad que engañó incluso a los inversores más astutos harán que sea mucho más difícil que el resto del grupo de SunEdison sea limpiado.

SunEdison no se ve como la némesis del sector de la energía solar. Los analistas creen que la capacidad y la inversión seguirán aumentando en los próximos años.

Pero será una lección sobre los peligros de un tipo particular de la ingeniería financiera.

“No hay nadie que se atreviera a probar un modelo tan ambicioso”, dice Dumoulin-Smith. “Fue audaz. . . y ellos siguieron adelante con él. Pero al final, no fue suficiente”.

Lampadia




El Eslabón que cierra el Círculo Virtuoso del Capitalismo

El Eslabón que cierra el Círculo Virtuoso del Capitalismo

La nueva ola de filantropía liderada por los empresarios más exitosos en término de acumulación de riqueza es, sin dudas, el eslabón que cierra el círculo virtuoso del capitalismo. Un sistema social y económico vilipendiado por las mentes adscritas a cánones ideológicos y políticos que están lejos de proveer los resultados del capitalismo. Este no solo sustituyó a las monarquías absolutas, demostró ser largamente superior al socialismo y al comunismo. En los últimos cincuenta años ha obliterado todas las teorías de dominación, como la teoría de la dependencia (tecnología cara y commodities baratos), que hicieron puerto en América Latina para condenarnos a un nivel de retraso del que aun no nos recuperamos completamente.

Nuestra región fue una de las mayores víctimas del pensamiento anti capitalista, al punto de que hasta hace poco seguimos reinventando socialismos retardatarios como el llamado ‘socialismo del siglo xxi’.

En los últimos treinta años la pobreza ha disminuido para mil millones de personas. Se estima que en los próximos veinte años saldrán de la misma los restantes mil millones. Mientras tanto, la esperanza de vida de la humanidad se ha alargado sustancialmente, buena parte de la tecnología moderna está al alcance de casi toda la población (comunicaciones). Las empresas privadas han sido proverbiales en llevar los desarrollos científicos a la esfera del mercado beneficiando a la gran mayoría de la población.

De la mano del crecimiento de la riqueza en el mundo, hoy somos testigos de una nueva ola de filantropía que se está convirtiendo en una fuerza imparable para derrotar los grandes problemas de la humanidad. En Lampadia hemos venido siguiendo la información sobre este fenómeno (ver: Más sobre el círculo virtuoso del capitalismo). Hoy compartimos con nuestros lectores un importante informe al respecto del Financial Times. Lampadia 

Filantropía: Cómo regalar US$ 1,000 millones

Stephen Foley

23 de diciembre 2015

Financial Times

Traducido y glosado por Lampadia

Para los 1,826 multimillonarios en el mundo, disponer de sus fortunas es más difícil de lo que parece.

© Bloomberg; Tiempo de los sueños; Getty Images

Nuevos millonarios de Asia a Silicon Valley están recurriendo a la filantropía, pero tienen diferentes enfoques para donar.

La carta de Mark Zuckerberg a su nueva hija Max lo compromete a dedicar su fortuna a la filantropía, estaba dirigida a una persona pero, la leyeron y discutieron  millones de personas. Sin embargo 1,825 personas deben haber prestado especial atención. Ellos son los otros miembros del ‘club de élite’ de los multimillonarios del mundo según el último recuento anual de la revista Forbes, con una fortuna total de US $ 7 millones de millones (trillones en la denominación estadunidense).

Los pares de Zuckerberg probablemente ya han reseteado sus mentes hacia la filantropía. Si están entre los 230 que heredaron sus US $ 1,000 millones, pueden haber estado donando toda su vida; si hicieron su dinero, más recientemente, en la industrialización de China o engendrando un unicornio en Silicon Valley, sin duda han sido ya tentados por la oportunidad de ayudar a los menos afortunados y convertir al mundo en un mejor lugar. En cualquier caso, están participando en un esfuerzo filantrópico que está desafiando las viejas formas de donar e incluso la definición de  filántropo.

Gestos notorios como el de Zuckerberg de dedicar el 99 por ciento de su riqueza en Facebook para buenas causas, han avivado el debate, sobre todo en los EEUU, donde la tradición filantrópica a gran escala se remonta a los llamados ‘robber-barons’, John D. Rockefeller y Andrew Carnegie. En esta segunda época dorada, las naciones están pensando nuevamente en el equilibrio entre fomentar la filantropía y gravar la riqueza para ser distribuida por el gobierno.

Para el filántropo en ciernes, sin embargo, hay asuntos más urgentes que decidir, ellos deben optar por temas de rapidez, amplitud, formas y estructuras legales con las que actuar. No es tarea fácil: ¿cómo se regalan mil millones de dólares?

Dar mientras vives

Chuck Feeney, conocido como “el multimillonario que no era” porque transfirió su propiedad de ‘Duty Free Shoppers’ a una fundación indicando que todo sea donado al 2020. El príncipe Alwaleed bin Talal al-Saud, el inversionista saudita, representa el modelo de filantropía más tradicional.

Es mucho más divertido donar mientras vives, que dar cuando estés muerto, dice  Chuck Feeney. El empresario estadounidense de origen irlandés, de 84 años, que fundó la cadena minorista Duty Free Shoppers en 1960, es el ejemplo moderno del movimiento “dando mientras vives”, que sostiene que los ricos deben comenzar su filantropía tempranamente – y también, terminar a tiempo. El movimiento es un desafío al modelo tradicional de filantropía de EEUU, en virtud del cual las fundaciones creadas por John D. Rockefeller, Henry Ford y Andrew Mellon siguen estando entre las organizaciones benéficas más grandes del país, casi siete décadas después de la muerte del último de sus fundadores, gastando  sólo el rendimiento de sus fondos.

El nombre de Julius Rosenwald, fundador de Sears, apenas se conoce en comparación con un Rockefeller, pero es venerado entre los defensores de “dando mientras vives” ya que fue el primero en decir que su fortuna debía distribuirse en lugar de dotar a una organización perdurable. Se acabó en 1948, 16 años después de su muerte.

Las fundaciones familiares diseñadas para pasar a las generaciones futuras, siguen siendo el modelo más común en EEUU y se ha exportado con éxito al extranjero.

La razón del ascenso del movimiento “dando mientras vives” en EEUU tiene que ver con algo más que ser “divertido”, como lo refiere Feeney, la satisfacción es ver que el dinero de uno tiene efecto.

Para Christopher Oechsli, presidente ejecutivo de Atlantic Philanthropies, también es una cuestión de modestia. “No es como que somos la única entidad que tiene la riqueza para buscar el bien común. No seas tan egoísta como para creer que lo que piensas y lo que haces es fundamental para el mundo. ¡Hay más riqueza que viene!”

Escoge una causa, no te enamores

El cofundador de Facebook Dustin Moskovitz y su esposa, Cari Tuna, han financiado GiveWell, una organización dirigida por ex analistas de fondos de cobertura, para que puedan medir la eficacia de la filantropía, mientras que el inversionista de  Facebook, Sean Parker, aboga por encontrar un nicho.

Cuando los multimillonarios de la noche a la mañana, de la industria de la tecnología aparecen en la puerta de la ‘Silicon Valley Community Foundation’, consultores de donantes, se les presenta una lata con cartas. Cada una está impresa con un valor:  humildad, justicia y tradición, por ejemplo; o con una causa: derechos civiles, seguridad alimentaria y vivienda. El objetivo es ayudar al aspirante de filántropo a decidir en qué concentrarse.

Una pregunta inicial clave, dice Melissa Berman, de otra organización consultiva:  ‘Rockefeller Philanthropy Advisors’, es si hay que asumir un conjunto amplio de causas, o uno más limitado con el que trabajar.

Los fundadores de Facebook han establecido, sorprendentemente, metas amplias y  ambiciosas. Zuckerberg plantea “impulsar el potencial humano y promover la igualdad para todos los niños” y en su carta a su hija ofrece desde educación personalizada a la curación de enfermedades y a la construcción de comunidades.

Cómo regalar US $ 1,000 millones

Mientras tanto, el cofundador de Facebook, Dustin Moskovitz y su esposa Cari Tuna, han adoptado un enfoque metódico para escoger sus intervenciones. El mensaje de la Cari Tuna es no se enamoren. Ella dice que salir al campo para evaluar el trabajo de una organización de caridad puede tener un lado negativo. “Es muy fácil enamorarse de problema. Las visitas al sitio son una herramienta importante, una vez que hayas escogido tu proyecto; es menos valiosa como herramienta comparativa”.

Los partidarios de un enfoque más focalizado dicen que puede ser más fácil llevar pasión a un menor número de causas.

Sean Parker, un inversionista de Facebook, escribió a principios de este año que los filántropos deben concentrarse en las áreas en las que tienen una visión única o un enfoque novedoso. Un enfoque focalizado no significa que sea poco ambicioso, pero sí  que los filántropos tendrán que pensar en su tolerancia al riesgo.

Hay un problema de “todos los huevos en la misma canasta”, dice la Sra. Berman. Un filántropo que apuesta grande en, por ejemplo, un enfoque genómico para el cáncer puede terminar con poco que mostrar, dice, “excepto que se podría argumentar que evitó que la comunidad médica gaste US$ 1,000 millones subiendo un callejón sin salida”.

Volviéndote político

El fundador de ‘Elliott Management’, Paul Singer dijo al Financial Times a principios de este año que un filántropo debe utilizar “todas las herramientas de la caja” para lograr un cambio sistémico, incluyendo entrar en la refriega política como lo hizo cuando defendió los derechos de los homosexuales. Su socio en la administradora de fondos de cobertura John Paulson, que donó US$ 400 millones a su alma mater, refleja un  enfoque menos controversial.

¿Qué tan cómodo se siente con actuar políticamente? Laura Arrillaga-Andreessen, autor de Giving 2.0 y esposa del capitalista de riesgo Marc Andreessen, dice  que con la ambición de un multimillonario por producir grandes cambios en el mundo, viene la necesidad de impulsar tanto al público como a los políticos. Una sola persona no va a resolver el cambio climático, por lo que los donantes como Jeff Skoll, un ex ejecutivo de eBay, se han centrado en galvanizar a la opinión pública, por ejemplo financiando la  producción del documental de Al Gore: Una verdad incómoda.

El cambio sistémico es un objetivo explícito de muchos de los filántropos más ricos de hoy; sin duda es más atractivo que la construcción de hospitales o la financiación de museos; pero es difícil y controvertido.

El libro de la Sra. Arrillaga-Andreessen incluye toda una sección llamada: Ir a la batalla. “Como promotor de filantropía, usted necesita estar seguro de sus creencias y  prepararse para defender sus principios”, escribió. Nunca ha habido una línea clara entre la filantropía y la política. Las figuras que son más ampliamente conocidas como donantes políticos como, Charles y David Koch, también financian operaciones filantrópicas que encajan con sus creencias. La Fundación Charles Koch financia becas y puestos académicos para promover la investigación del libre mercado y el Economic Freedom of the World Index del  Instituto Fraser.

La causa de cambiar el sistema educativo de EEUU a través de la creación de escuelas ‘charter’ – nuevas instituciones dentro del sector público, pero semi-separadas del control de las autoridades locales, está financiada por la familia Walton, dueños de Wal-Mart, por administradores de fondos de cobertura y por Bill Gates. Pero también ha tropezado con una feroz resistencia de los sindicatos.

Harvey sostiene que los filántropos tienen que hacer una elección clara: “Puedes conseguir tanta buena prensa como quieras, simplemente dando dinero para el club de niños y niñas de la zona o para la sinfónica local. Cuanto menor sea el problema a abordar, tendrás señales más fuertes de gratificación. Con el cambio sistémico, incluso si tienes éxito, la cadena causal es oscura. Hay menos crédito social”.

Sin una fundación: dándole la espalda al modelo clásico

Bill Gates ha demostrado el poder de una fortuna canalizada a través de una fundación para hacer frente a las enfermedades y mejorar la educación, tanto así que Warren Buffett ha aportado su fortuna a la Fundación Bill y Melinda Gates, llevándola a US$ 43,000 millones. Pero los emprendedores tecnológicos más jóvenes, incluyendo a Pierre Omidyar, están utilizando una amplia gama de estructuras.

Fue obvio, dijo el fundador de eBay Pierre Omidyar en 2003, cuando rechazó el modelo tradicional de filantropía y dejó de usar una fundación benéfica. Habría un costo tributario adicional de US$ 1 millón o 2 por años, pero en el contexto de gastar US $ 100 millones al año en buenas obras, parecía un pequeño precio a pagar por lo que años más tarde llamó “la flexibilidad de usar cada posible herramienta para mejorar el mundo”.

Las fundaciones caritativas han sido la estructura básica de la filantropía a gran escala en los EEUU por más de un siglo. Algo del valor de las donaciones a una fundación personal pueden ser compensados con otros impuestos, a cambio de lo cual el gobierno exige que las organizaciones distribuyan al menos el 5% de sus activos cada año y establezcan  normas, entre las cuales se prohíbe la actividad política.

La decisión del fundador de eBay, de llevar a cabo su filantropía a través de la Red Omidyar, una sociedad de responsabilidad limitada sin privilegios fiscales, pero sin restricciones, ha seguido los gustos de Laurene Powell Jobs, la viuda de Steve Jobs, y ahora por Mark Zuckerberg.

La aparición de estos enfoques para la donación de US$ 1,000 millones han cambiado el significado de considerarse un filántropo. Hacer una donación y tener una biblioteca con tu nombre palidece frente a las ambiciones de la  nueva generación de donantes. El éxito se mide no sólo por las enfermedades curadas, las vidas salvadas o mejoradas y los retos sociales superados, sino también por la aceptación de estos desarrollos por el  público en general.

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La lucha contra la poliomielitis

Publicado por rotary.org

Uno de los grandes éxitos de la filantropía es el de la erradicación de la poliomielitis. “El 24 de julio, Nigeria registró un año completo sin un nuevo caso de poliomielitis adquirido localmente, la enfermedad incapacitante y a veces fatal. Es el último país de África en detener la transmisión de la poliomielitis”, subrayó Bill Gates.

“Este hito representa una gran victoria, una que algunos expertos temían que nunca llegaría”.

Rotary.org
Rotary.org

En este logro está involucrada mucha gente, pero son notorios los aportes de las dos formas de filantropía reseñadas líneas arriba, la tradicional de la Fundación Rotaria y la de nuevo cuño como la de los Gates. En el siguiente video Bill Gates felicita a la Fundación del Rotary por este logro:

Lampadia

 

 




Más sobre el círculo virtuoso del capitalismo

Más sobre el círculo virtuoso del capitalismo

Como hemos reportado en otras ocasiones, los grandes millonarios globales encabezados por Bill Gates y Warren Buffett vienen promoviendo con su ejemplo el que los ciudadanos globales más ricos del planeta donen partes importantes de sus fortunas para actuar directamente a favor de los más pobres del mundo, especialmente en el África.

Bill Gates y su esposa Melinda, no solo han donado lo más importante de su fortuna para combatir la malaria y el Sida, también comprometen su tiempo personal para luchar contra los grandes flagelos que todavía afectan a millones de personas en el mundo. Con Buffett, además de donar sus fortunas, han creado la fundación Giving Pledge o Pledge to Give (La Promesa de Dar), con la que invitan a otros multimillonarios ha hacer lo mismo. Como se indica en el artículo que adjuntamos más abajo, a la fecha otros 137 súper ricos, han comprometido por lo menos la mitad de sus fortunas para obras de caridad. Ver nuestras publicaciones anteriores en Lampadia: Las buenas noticias de Bill Gates, Bill Gates y Hans Rosling debaten el fin de la pobreza extrema, Tres mitos que bloquean el progreso de los pobres.

En esta ocasión republicamos el artículo de Stephen Foley sobre lo que se llama ‘Inversiones de Impacto’:

Gates está cauteloso con respecto a la “inversión de impacto”

Por Stephen Foley, publicado en el Financial Times el 30 de octubre de 2015.

Traducido y glosado por Lampadia

 

Bill Gates mostró una nota de cautela sobre la “inversión de impacto”, el relativamente nuevo movimiento que promueve inversiones que tienen tanto un beneficio financiero como uno social.

El fundador de Microsoft, convertido en filántropo, reveló que la inversión de impacto fue una de las sesiones más populares cuando los firmantes multimillonarios de su “Giving Pledge” se reunieron para su evento anual de este año.

Predijo que las donaciones caritativas seguirían siendo la forma dominante para que los ciudadanos ricos hagan frente a algunas de las necesidades sociales más apremiantes del mundo.

“Hay tantas cosas que tienen un retorno social, pero no necesariamente un retorno financiero”, dijo al Financial Times, en el último video de la serie ‘Ambitious Wealthy’.

“Hay algunas cosas, como la nueva tecnología en la educación o la mejora de los medicamentos o ampliar las nuevas escuelas charter; donde se llega a algo que tiene un retorno distinto de cero si las cosas van bien. Realmente se tiene que tener cuidado en pensar que si tienes tu pastel y también te lo comes”.

Las ‘inversiones de impacto’, cuyo objetivo es producir un beneficio social o ambiental medible y también un retorno financiero, han sido un área de enfoque para las fundaciones filantrópicas durante casi una década.

La Fundación Bill y Melinda Gates ha sido una de las pioneras de la idea, a través de lo que llama “inversiones relacionadas con el programa”, que proporcionan financiación asequible para empresas de cuidados de salud en expansión en el mundo en desarrollo, entre otras empresas relacionadas con la misión principal de la fundación.

Esta “segunda edad de oro” se define no sólo por la magnitud de la riqueza privada, sino por la ambición de los que la sostienen.

Más recientemente, las empresas de gestión de activos tales como BlackRock y Apolo han intensificado sus esfuerzos para desarrollar productos de inversión de impacto, con el objetivo de conseguir seguidores entre los minoristas tradicionales y los inversores institucionales.

Un monto estimado de US$ 60 mil millones ya ha sido dirigido a inversiones de impacto, según el Global Impact Investing Network.

En el siguiente video, Melinda Gates describe cómo es que las donaciones de la pareja son motivadas por un entusiasmo por la innovación y los nuevos avances científicos, mientras que Gates describe las similitudes y diferencias entre dirigir la mayor fundación de caridad del mundo y Microsoft. Ver video y su transcripción líneas abajo.

La pareja, junto con Warren Buffett, crearon el Giving Pledge hace cinco años como un desafío a las personas más ricas del mundo. Hasta la fecha, 137 firmantes se han comprometido a donar al menos la mitad de sus fortunas a la caridad. L

Transcripción del video:

Entrevista a Bill y Melinda Gates para el Financial Times

Traducción libre de Lampadia

A Bill Gates y Warren Buffet se les ocurrió la idea de crear el programa de “La Promesa de Dar”, pidiéndole a otros multimillonarios que prometan donar por lo menos la mitad de sus fortunas a la caridad.

Entrevistador: He hablado con algunos de los miembros de “La Promesa de Dar” sobre sus trabajos y sobre sus motivaciones y también conversé con Bill (BG) y Melinda Gates (MG) acerca de las suyas:

MG: Creo que la otra cosa que ha sido muy entretenida para nosotros es el lado de innovación en la filantropía, ya sabes, la increíble ciencia en la salud mundial que está detrás de las vacunas o la intención que tenemos de llevar una perspectiva más científica a los anticonceptivos para las mujeres. No hemos invertido en eso en, literalmente, décadas. Y así, una de las cosas que me divertían más cuando Bill y yo solíamos ir de vacaciones -las pocas vacaciones que tomó cuando dirigía Microsoft- era que él solía hablar de lo mucho que le gustaba estar alrededor de los científicos y en Microsoft ha pasado mucho tiempo alrededor de informáticos e ingenieros; pero a medida que nos adentramos en la filantropía, también estamos pasando mucho más tiempo involucrados en las ciencias biológicas y con muchos más científicos en diferentes campos e incluso en campos de diagnóstico y [Bill] creo que eso te ha entretenido aún más.

BG: Sí, la amplitud de las ciencias es aún mayor que en Microsoft.

¿Cómo encuentras grandes cienciasque apoyar?

BG: Hacemos un llamado general a cualquier persona, no importa dónde se encuentre o cómo esté posicionado en su carrera, para ayudar a resolver los problemas y desafíos. Por ejemplo, reinventar el inodoro o mejorar el condón, que tuvieron muchapopularidad. Hemos innovado en la forma en que publicamos esos desafíos y pedimos que la propuesta solo tenga una página de largo y en un primer momento damos una pequeña subvención, solo US$ 100,000  y vemos cómo va. Así, en el área de atraer científicos, comenzamos con un trabajo de un desafío y luego los vamos ampliando, es nuestra forma de crear asociaciones entre diversos científicos, de la misma forma en que creamos hitos. Hemos aprendido mucho acerca de la financiación investigaciones preliminares.

MG: Y ese es el principal método que utilizamos en la concesión de subvenciones hoy en día y siempre vamos a usar, pero otro método que utilizamos ahora son las inversiones. Se les llama ‘inversiones relacionadas a programas’, por ejemplo, una escuela charter que está teniendo problemas en conseguir el terreno para construir una nueva escuela relacionada con el programa, a menudo podemos darles un préstamo auna tasa de interés muy baja, es un préstamo con un mayor riesgo con el que los bancos otorgan créditos, por lo que podría convertirse en una estructura de préstamo. También podemos hacer eso,por ejemplo, con una empresa de vacunas si queremos asegurarnos de que una vacuna salgay podría no salir al mercado de otra manera, entonces invertiremos en esa compañía y, en realidad,eventualmente obtendremos una ganancia, potencialmente en la parte final.

Es interesante, ¿no? Hay una gran cantidad de innovación en la financiación de la filantropía y algunas de las barreras más obvias para dar una inversión parecen estar desapareciendo. ¿Es eso justo y hasta dónde va ese proceso, qué opinas?

BG: Bueno, lo dominante en la filantropía son las subvenciones. Esto se debe a que muchas de las cosas tienen un retorno social, pero no un retorno financiero. Hay algunas cosas, como la nueva tecnología educativa o la mejora de los medicamentos o nuevas escuelas charter, que tienen un retorno distinto de cero si las cosas van bien. Uno realmente tiene que tener cuidado de pensar que puede ‘tener su pastel y también comérselo’. Quiero decir, la medida social realmente significa tener que mirar a los concesionarios particulares. Pero es un área de crecimiento y fue una de las sesiones más populares en ‘La Promesa de Dar’, se habló de lo difícil que era y dónde hay oportunidades.

¿Hasta qué punto se parece gestionar una fundación y dirigir una empresa filantrópica con dirigir Microsoft?

BG: Bueno, es muy similar en el sentido que uno busca contratar a las mejores personas, construir equipos, tomar desafíos que son muy difíciles y se requiere corregir cosas en el camino, ya sabes, con los desafíos de largo plazo en décadas. En el mercado de software, se obtiene una respuesta muy rápida. Y así, la noción de cómo se mide, si se trata de vidas salvadas o mejorar la desnutrición, mejorar la condición humana, el reto de medición es mucho más difícil; y los países con los que se está trabajando tienen gobiernos con un mal funcionamiento y son a menudo los socios en algunas de las actividades. Por lo tanto, eso dificulta mucho más las cosas. Pero todo lo que aprendimos en Microsoft, creo, ha traídoun increíble valor. Cómo promocionar algo, cómo obtener equipos que estén motivados, cómo tratar con los obstáculos. Yo he tenido 40 años de entrenamiento que vienen de mi trabajo en Microsoft.