Cómo triplicar la tasa de éxito de las transformaciones gubernamentales

Un aumento en la cantidad de transformaciones gubernamentales exitosas podría ayudar a resolver los mayores desafíos de la sociedad, servir mejor a los ciudadanos y apoyar el uso más productivo de los recursos públicos.

Los gobiernos de todo el mundo saben que, para traerle beneficios a los ciudadanos, deben transformar los servicios que brindan.

• Las poblaciones envejecidas ejercen una gran presión sobre los servicios sociales y de salud.
• Los sistemas educativos deben equipar a los jóvenes con las habilidades necesarias para un mundo impulsado por la tecnología.
• La forma cambiante de las ciudades está creando nuevas demandas de infraestructuras.

Muchos servicios gubernamentales no satisfacen las crecientes expectativas de los ciudadanos. Esta tendencia está contribuyendo al descontento público.

Desafortunadamente, según un nuevo estudio del Centro de Gobierno de McKinsey, alrededor del 80 % de los esfuerzos de los gobiernos para transformar su desempeño no cumplen plenamente sus objetivos. El estudio también incluye ideas de 80 casos de estudio, así como 30 entrevistas en profundidad con personas que han liderado personalmente las transformaciones en el gobierno. Entre ellos, estos líderes tienen más de 300 años de experiencia colectiva en lo que se necesita para tener éxito.

Según McKinsey, la tasa de fallas de las transformaciones del gobierno es demasiado alta. Representa una gran oportunidad perdida para abordar los mayores desafíos de la sociedad de manera más efectiva, brindar a los ciudadanos mejores experiencias con el gobierno y para hacer un uso más productivo de los recursos públicos limitados.

Sin embargo, esto es más fácil decirlo que hacerlo. Los líderes gubernamentales a menudo tienen un capital político limitado, particularmente en servicios como educación y salud. El sector público a menudo tiene demasiadas prioridades: los líderes intentan reformar demasiado. Otro desafío es la alta rotación en el liderazgo gubernamental. Por ejemplo, una revisión de los ministros de salud en 23 países de 1990 a 2009 encontró que la mitad de ellos sirvió menos de dos años en el cargo.

Para alcanzar los objetivos, los gobiernos pueden aprender de las cinco disciplinas identificadas por McKinsey que, juntas, pueden más que triplicar la tasa de éxito de las transformaciones gubernamentales. Las llaman las cinco C:

1. Liderazgo comprometido
2. Propósito y prioridades claras
3. Cadencia y coordinación en la entrega
4. Comunicación convincente
5. Capacidad de cambio

Los gobiernos de todo el mundo, incluido el Perú, pueden aplicar estas innovaciones para transformar sus servicios a un ritmo más rápido y a un menor costo, y lo más importante, crear resultados que realmente respondan a las necesidades y prioridades de los ciudadanos. Lampadia

Elementos para una exitosa transformación del gobierno

Por Tera Allas, Martin Checinski, Roland Dillon y Richard Dobbs
McKinsey
Julio de 2018
Traducido y glosado por Lampadia

Cinco disciplinas esenciales pueden más que triplicar la tasa de éxito de los esfuerzos de cambio del sector público.

En nuestras conversaciones con líderes del sector público en todo el mundo, escuchamos una urgencia real -y una gran cantidad de ansiedad- sobre la necesidad de transformar los servicios del gobierno. A nivel nacional, estatal y municipal, los gobiernos saben que deben encontrar nuevas formas de satisfacer las expectativas de los ciudadanos, muchos de los cuales están cada vez más descontentos. A menudo, los gobiernos también deben ofrecer “más por menos” en un entorno de restricción fiscal, y una miríada de fuerzas que desencadenan transformaciones gubernamentales hacen que su tarea sea más desafiante (Gráfico 1).

Una nueva investigación realizada por el McKinsey Center for Government muestra lo difícil que es hacer esas transformaciones correctamenete. Alrededor del 80 % de los esfuerzos de los gobiernos para transformarse no logran sus objetivos, de acuerdo con una encuesta de casi 3,000 funcionarios públicos en 18 países que formaron parte de la base de evidencia del estudio. El estudio también incluyó ideas de 80 casos de transformación y de entrevistas con 30 líderes que han liderado transformaciones en gobiernos.

¿Qué distingue al 20% de las transformaciones que tienen éxito del 80% que no? Nuestro estudio encontró cinco disciplinas, “las cinco C”, y descubrió que las transformaciones en que se aplican todas ellas son tres veces más probables que tengan éxito que otras iniciativas de cambio. Las disciplinas son las siguientes: liderazgo comprometido, propósito claro y prioridades, cadencia y coordinación en la entrega, comunicación convincente y capacidad de cambio. Estos pueden parecer obvios, pero rara vez se aplican con eficacia, y son particularmente difíciles de implementar en el contexto de los ciclos políticos, los sistemas de entrega complejos y los múltiples interesados ​​que caracterizan al sector público.

Liderazgo comprometido

La experiencia de los líderes en transformaciones que entrevistamos dejó en claro que es necesario un alto grado de compromiso personal y energía y, con frecuencia, un coraje verdadero para desafiar las convenciones establecidas, para dar vida a las ‘cinco Cs’. Nuestra encuesta corrobora esto: los líderes de las transformaciones exitosas tuvieron el doble de probabilidades que sus pares en las iniciativas fallidas de modelar el comportamiento que esperaban de los servidores públicos. Fredrik Reinfeldt, ex primer ministro de Suecia, nos dijo: “Durante ocho años, pasé más de 250 días viajando por Suecia. Fui a todas partes, me reuní con funcionarios públicos, discutí con ellos lo que estaba sucediendo y les pregunté qué estaban viendo”. Otro líder con el que hablamos arriesgó su reelección al buscar una reforma crucial para el sistema escolar del país. Y un tercer líder desafió conscientemente las reglas de adquisición del gobierno central para acelerar el cambio, confiando en que los resultados harían que vaga la pena arriesgarse.

Por supuesto, esto es más fácil decirlo que hacerlo. Los líderes a menudo tienen un capital político limitado y deben elegir cuidadosamente cómo gastarlo. Puede que no tengan la experiencia para completar las reformas a gran escala; por ejemplo, una revisión de los ministros de salud en 23 países de 1990 a 2009 encontró que la mitad de ellos tenían menos de dos años en el cargo. Y a los gobiernos a menudo les resulta difícil priorizar debido a la cantidad de interesados ​, cada uno con sus propias demandas.

Un gobierno que ha superado tales desafíos es la ciudad colombiana de Medellín. Hasta hace poco, era conocido por tener una de las tasas de homicidios más altas del mundo, pero la ciudad ha disminuido esto en más del 80%. Esta notable transformación se debe en parte a la visión audaz y el profundo compromiso de una serie de alcaldes de Medellín, así como de los gobernadores de la provincia circundante de Antioquia y las alianzas que construyeron con el sector privado. Uno de esos líderes fue Aníbal Gaviria, que se desempeñó como gobernador de 2004 a 2007 y alcalde de 2012 a 2015. Gaviria tradujo su compromiso personal en una clara visión de cambio. “Nos enfrentamos a la incredulidad y a gente que pensaba que habíamos sido condenados para siempre a ser una ciudad fallida”, dijo. “El cambio en la mentalidad, cuando las personas comienzan a ver que es posible tener avances que benefician a todos, ha sido la ganancia más importante”.

Propósito y prioridades claras

Las transformaciones exitosas pintan una imagen convincente de su destino, y dejan en claro para los servidores públicos y los ciudadanos por qué el cambio es necesario. Cuando se trata de objetivos, menos es más: los esfuerzos exitosos mantienen a los objetivos pequeños, específicos y basados ​​en resultados. (…) Otro ejemplo es el de Dalton McGuinty, primer ministro de la provincia canadiense de Ontario de 2003 a 2013. McGuinty se comprometió con su liderazgo en la reforma de la educación en la provincia, lo que generó mejoras impresionantes en la calidad. Por ejemplo, el número de escuelas de bajo rendimiento bajó de 800 a 63. Como él nos dijo, ese éxito se produjo solo debido a una priorización despiadada. “Aprendí que es muy importante establecer algunas prioridades”, enfatizó. “Por supuesto, queríamos que el hospital aguardara tiempos de espera. Por supuesto, queríamos reducir las colas para los tribunales. Pero si tratas de hacer muchas cosas a la vez, no vas a tener éxito. Es por eso que mi mayor prioridad fue la educación”.

McGuinty también estableció objetivos ambiciosos, lo que elevó la motivación de todos los involucrados. Como dijo, “Cuando hice mis compromisos para aumentar los puntajes de las pruebas y las tasas de graduación, no sabía cómo iba a llegar allí”. Pero sabía que tenía que hacerlo con el apoyo de los maestros. “Hice todo lo que pude para reclutar maestros para la causa, tratándolos respetuosamente, fomentando su capacidad invirtiendo mucho en ellos y en su capacitación, y publicando las tasas de graduación y los puntajes de las pruebas, lo que mantuvo la presión sobre ellos y sobre mí”.

Cadencia y coordinación en la entrega

Los esfuerzos de transformación exitosos se caracterizan por enfoques inteligentes para la entrega, que difieren notablemente de los enfoques tradicionales del sector público para el desarrollo y la implementación de políticas. Un enfoque inteligente requiere un ritmo rápido pero constante, una jerarquía más horizontal con una estrecha colaboración entre las diferentes agencias y funciones, y la flexibilidad para resolver los problemas a medida que surjan. También requiere un equipo de transformación empoderado y enfocado para estimular el ritmo y seguir el progreso. De acuerdo con nuestra encuesta, un equipo dedicado coordinó de manera central el programa de cambio en el 51 % de las transformaciones exitosas, mientras que dicho equipo solo estuvo presente en el 26 % de las que no tuvieron éxito.

Un ejemplo proviene del estado indio de Maharashtra. Allí, el primer ministro Devendra Fadnavis creó una ‘sala de guerra’ en 2015 que se centró en acelerar la entrega de infraestructuras. Un ritmo más rápido es crítico en esta región populosa y de rápido crecimiento con retrasos históricos en infraestructuras que van desde el transporte hasta el agua. La ‘sala de guerra’ convoca reuniones periódicas centradas únicamente en los problemas que retrasan cada proyecto. Estas reuniones, presididas por el primer ministro, reúnen a los jefes de los diferentes departamentos y agencias para que puedan tomar decisiones sobre el terreno para resolver los problemas. Este enfoque y escalada rápida ha permitido una aceleración dramática en la entrega, por ejemplo, desde la apertura de 11 kilómetros de líneas de metro en la década anterior a 250 kilómetros en los últimos tres años.

Comunicación convincente

Todos los gobiernos se comunican, pero solo unos pocos lo hacen con la suficiente efectividad como para ganar los corazones y mentes de los ciudadanos. Casi el 90 % de los participantes en nuestra encuesta de transformación dijo que involucrarse más con los empleados de primera línea tendría un mayor éxito. Las transformaciones necesitan una comunicación bidireccional bien planificada, profunda y genuina con todos los grupos afectados por el cambio, especialmente los propios empleados de la organización.

Dos ejemplos del Reino Unido ofrecen poderosas ilustraciones de esta necesidad. El primero es el proyecto FiReControl, que se lanzó en 2004 para fusionar 46 centros locales de control de incendios en tan solo nueve. Según la Oficina Nacional de Auditoría del Reino Unido, el esfuerzo hizo un mal trabajo al comunicar el propósito del cambio a los servicios de bomberos locales y no tuvo en cuenta sus necesidades e inquietudes. Como resultado, el proyecto no contó con el apoyo de los usuarios y no logró entregar un sistema que cumpliera con sus requisitos. El proyecto fue cancelado en 2010, desperdiciando alrededor de US$ 700 millones.

La transformación de HM Land Registry, cuya misión es proteger los derechos territoriales y de propiedad del Reino Unido, adoptó un enfoque muy diferente. Graham Farrant fue nombrado director ejecutivo y principal registrador de tierras en 2015 con el mandato de transformar la agencia en “el registro de tierras líder en el mundo por velocidad, simplicidad y un enfoque abierto a los datos”. Farrant inició la transformación mediante reuniones públicas con todos los 4,000 empleados en grupos de 30 a 50 a la vez. Farrant se enteró de que el personal del Registro de Tierra de HM sentía pasión por mantener la integridad del sistema de registro de propiedad. Este conocimiento lo ayudó a elaborar un mensaje de transformación que se refería directamente al avance de esa misión profesional muy arraigada y profundamente sentida en lugar de centrarse simplemente en el aumento de la eficiencia, como lo habían hecho sus predecesores. Farrant también presentó un blog semanal, que permitía al personal publicar comentarios y respondía personalmente a los pensamientos e ideas de las personas. Dejó en claro que se preocupaba por las opiniones de los empleados y quería aprovechar las fortalezas y el profesionalismo de la organización. El enfoque de colaboración de Farrant ha contribuido al éxito continuo de la transformación completa, que ha reducido drásticamente el atraso de proyectos.

Capacidad de cambio

Finalmente, los gobiernos deben replantear su enfoque en sus capacidades de los  servicios públicos si desean aumentar sus probabilidades de éxito en los principales programas de cambio. Durante años, los gobiernos han perfeccionado sus habilidades en áreas tales como política y diplomacia. Ahora necesitan crear nuevas capacidades y ser ágiles para transformar la forma en que brindan sus servicios. A veces, adquirir las capacidades correctas significa contratar a líderes de cambio con experiencia del gobierno externo y, de manera crítica, invertir en su orientación para ayudarlos a convertirse en una parte integral del equipo. Pero también requiere concentrarse en la creación de capacidades internas, como dejan claro los resultados de nuestra encuesta. Cuando comparamos las transformaciones exitosas y las fallidas, encontramos que las primeras tenían tres veces más probabilidades de formar líderes de iniciativa en habilidades de liderazgo para el cambio. También tenían el doble de probabilidades de ofrecer programas más amplios de creación de capacidades a los empleados involucrados en la transformación (Gráfico 2).

Un esfuerzo de cambio del sector público que comprendió la importancia de las capacidades fue el de la autoridad fiscal federal de Etiopía, que se embarcó en un ambicioso esfuerzo para mejorar la efectividad de su recaudación de impuestos. La autoridad puso las capacidades de transformación en el centro de su programa, comenzando con un taller de alto nivel en el que los líderes acordaron una visión común de la reforma, identificaron los valores que querían demostrar a su gente e hicieron compromisos personales explícitos con el programa. Más de 200 funcionarios clave de primera línea recibieron capacitación y entrenamiento sobre habilidades específicas de impuestos (como el seguimiento de cobros de deudas) y capacidades de entrega de proyectos.

Otro ejemplo es la transformación de la vigilancia policial en Nueva Zelanda, lanzada en 2009. Un componente clave fue el modelo Prevención Primero, que abordó las causas subyacentes del delito. Esto requirió un enfoque en la intervención temprana y el compromiso con la comunidad. Para hacer este cambio, la policía recibió capacitación en técnicas de vigilancia preventiva y participación.

Más allá de las cinco C: poner a los ciudadanos en el centro de las transformaciones

La tarea de transformar las organizaciones del sector público a gran escala es desalentadora, por la alta tasa de fallas que revela nuestra encuesta. Al incorporar las cinco C, los líderes del sector público pueden mejorar sustancialmente sus probabilidades de éxito (Gráfico 3). Sin embargo, nuestro estudio también identificó nuevas técnicas inspiradas en la tecnología para respaldar un cambio más rápido y efectivo: experiencia ciudadana, design thinking y prácticas ágiles.

Las organizaciones pioneras están utilizando el concepto de la experiencia ciudadana para comprender los viajes de extremo a extremo de las personas en servicios como transporte público y licencias comerciales. Se basan en design thinking para reconfigurar dichos servicios de una manera que integre las necesidades de las personas, las posibilidades de la tecnología y los requisitos de la organización proveedora. Y están implementando prácticas ágiles para diseñar, prototipar y probar rápidamente los servicios con los usuarios.

Un departamento de correcciones en los Estados Unidos proporciona un ejemplo de varias de estas innovaciones. Este departamento buscó reducir la violencia en las cárceles y reducir la reincidencia entre varios miles de delincuentes. En un proyecto, la agencia utilizó design thinking, incluido el mapeo de viajes, para mejorar la efectividad de la rehabilitación. La agencia identificó los “segmentos de delincuentes” (basado en los segmentos de clientes utilizados por los vendedores del sector privado) en función de factores como la educación, el empleo, la terapia conductual y la salud mental. El equipo de transformación también diseñó “viajes de delincuentes” para cada segmento, de manera similar a cómo las empresas del sector privado vuelven a imaginar los viajes de los clientes. El objetivo era permitir que el personal establezca metas para la rehabilitación del delincuente y dirigir la programación y los recursos apropiados desde el inicio de la estadía del delincuente hasta la libertad condicional y la reintegración en la comunidad. Otro gobierno utilizó el diseño del viaje de los ciudadanos para simplificar drásticamente el proceso de instalaciones médicas, una prioridad política para el país en cuestión (Gráfico 4).

Los gobiernos que exploran el próximo horizonte de transformaciones también están aprovechando la tecnología para interactuar con los ciudadanos de forma mucho más frecuente e imaginativa. En India, por ejemplo, el gobierno lanzó la plataforma en línea MyGov en 2014 para invitar a los ciudadanos a compartir comentarios, ideas y preocupaciones. Hasta la fecha, casi dos millones de ciudadanos han participado presentando sugerencias en áreas políticas que van desde la contaminación ambiental a la educación de las niñas a la salud. Una propuesta presentada a través de la plataforma fue convertir las oficinas de correos rurales en bancos simples para aumentar la inclusión financiera, una idea incluida en el presupuesto de India para 2015. Para marzo de 2017, se habían instalado secciones bancarias en 25,000 oficinas postales. Tal planificación participativa coloca a los ciudadanos en el centro del diseño y la prestación de servicios efectivos.

El mundo necesita urgentemente transformaciones gubernamentales exitosas: mejorar los resultados de salud y educación, fomentar el crecimiento y la creación de empleo, hacer que las ciudades sean más habitables, hacer que los presupuestos del sector público sean más limitados y, finalmente, restaurar la confianza de los ciudadanos en la capacidad de los gobiernos. Aunque la tasa de fracaso de tales esfuerzos es alta, existen muchas razones para creer que se pueden lograr mejoras radicales. Para que estos esfuerzos sean exitosos, es necesario un compromiso y un enfoque claro por parte de los líderes, compromiso y disciplina consistente en la entrega, y la previsión de dar forma a un conjunto de capacidades para una nueva era de gobierno. Lampadia