Carlos Basombrío Iglesias
Para Lampadia

La anunciada Comisión de Bases para la Reforma Policial que deberá entregar un informe al gobierno del presidente Francisco Sagasti, dista mucho de significar algo novedoso en la historia del enfrentamiento a los problemas crónicos de la policía en el Perú. No quiero decir que por esto que me oponga a que exista y emita un informe, sino que lo que de allí surja como diagnóstico y alternativas, no va a ser muy diferente a lo que ya se sabe hasta la saciedad, son las alternativas para enfrentar los problemas policiales.

Obviamente no sólo en el Perú.

Los esfuerzos de reforma policial se han dado en todo el planeta, pero centrándonos en América Latina, se remontan al fin de las dictaduras militares en los años 80 y 90 del siglo pasado. En su origen estuvieron dirigidas a refundar doctrinariamente estas instituciones para que actúen en democracia; es decir replantear sus objetivos, para que se pongan al servicio de la población y no primariamente de la seguridad el Estado. Hubo casi en paralelo también esfuerzos de refundación de las policías como consecuencia de procesos de paz, al final de las guerras internas en Centroamérica, notoriamente en el Salvador, Guatemala y Nicaragua. 

Me atrevería a decir que en los últimos 40 años ha habido procesos de reformas de la policía, bajo diferentes circunstancias y modalidades, quizás en todos los países de la región, con la excepción de Cuba, en donde la permanencia un régimen dictatorial lo hace imposible.

Ha habido, además de los mencionados, múltiples esfuerzos en los estados de los tres grandes países federales, a saber, en México, Brasil y Argentina. También en países de policía única nacional en Colombia y Ecuador. Incluso antes que llegara Chávez al poder en Venezuela y prolongándose a unos pocos años después de su gobierno las hubo en Venezuela.

Podría seguir, pero me limito a señalar que el último gran esfuerzo de reforma policial en la región ha tenido lugar entre el 2017 y el 2019 en Honduras, la que ha cambiado significativamente a una de las policías más corruptas, más vinculadas al crimen organizado y más violadoras de derechos humanos de América Latina. Esta reforma enfrenta dificultades de consolidación e incluso de continuidad, al darse en el contexto de un gobierno de bajísima legitimidad interna y con gravísimas acusaciones de corrupción.

Por supuesto el Perú no es una excepción a las reformas y a sus dificultades.

Hasta dónde llega mi experiencia vital, una reforma fundamental fue la unificación en una sola policía nacional de las antiguas Guardia Civil, Policía de Investigaciones y Guardia Republicana. No sólo porque empezaron a superponer funciones innecesariamente por las pugnas que se daban entre ellas. Sino principalmente porque aún en medio de la violencia terrorista de Sendero Luminoso estas tensiones eran tan fuertes que terminaban en ocasiones en enfrentamientos armados en las calles. 34 años después de esa unificación todavía los jubilados de esas instituciones, principalmente de las dos primeras siguen odiándose y añorando volver a ser instituciones separadas. El problema no sólo está allí, sino que todavía quedan oficiales formados en esas instituciones (aunque ya solo generales y coroneles) que en la práctica anteponen su filiación original al de ser policías nacionales, generándose una serie de problemas.

Luego de la caída del fujimorismo se produjo otro esfuerzo de reforma policial. Esta vez por el gobierno de transición de Valentín Paniagua que durante la gestión de Alberto Ketín Vidal lanzó una comisión de bases de la reforma. Esa comisión se convirtió en un antecedente de la Comisión de Reestructuración de la Policía Nacional del año 2001 que al igual que ésta también convocó personalidades de la vida civil. Fue una experiencia muy intensa de consulta y diagnóstico en la que se hicieron audiencias en todo el país para escuchar a la población y a los policías; por separado, eso sí, oficiales y sub oficiales, estos últimos expresando en esas sesiones su profundo malestar por el maltrato que recibían de sus mandos y como la corrupción afectaba también su bienestar y condicionaba la suya.

Se avanzó en poner en práctica esa reforma durante las gestiones ministeriales de Fernando Rospigliosi y Gino Costa. Luego Alejandro Toledo en una mini crisis que enfrentó al ministro Costa con el entonces director de la Policía, optó por el segundo y canceló todo esfuerzo reforma.

Desde allí en adelante los cambios en las instituciones tuvieron más que ver con pases al retiro, que con procesos de transformación interna, cosa que sentamos retomar con fuerza durante el gobierno de PPK y algunos avances se produjeron.

Ya en el gobierno de Martín Vizcarra se abandonaron por completo y se volvió a la vieja práctica de poner a un policía retirado, para que se haga cargo y vea que es lo que pueda hacer. El problema no es que sea un policía retirado o un civil, sino que desde el poder político se abandona cualquier esfuerzo de contar con una estrategia de transformación y se deja lo que hay que hacer al albedrío de jefes policiales convertidos en ministros. Además, cada uno de ellos con ideas diferentes a lo que hay que hacer. Los cinco ministros del Interior del gobierno de Vizcarra salieron por diferentes escándalos. La época de Vizcarra fue a mi juicio nefasta en el objetivo de tener una policía que pueda readecuarse para luchar con eficacia contra la criminalidad común y organizada. Las consecuencias están a la vista.

En ese sentido la Comisión de bases no es ninguna novedad. Las líneas de acción para una reforma policial, más o menos se conocen aquí y en todos los países del mundo. Las dificultades no están en el contenido de las reformas, sino en la enorme dificultad que hay para darles continuidad.

Una vez le pregunté a Eduardo Serra Ex Secretario de Estado de Defensa de España que produjo la transformación del ejército franquista en un ejército moderno, eficiente subordinado a la democracia, cómo había logrado ese objetivo y me dijo: ningún misterio estuve siete años en el cargo y me sucedió mi viceministro otros siete con la misma agenda de cambios.

Acá pensar que un ministro del Interior pueda durar la mitad de eso es una utopía, pero no debiera serlo que los políticos entiendan que los reemplazos deben entrar dentro del marco de las mismas políticas y guiados por los mismos objetivos. Mientras ello no ocurra de poco servirán comisiones como la que viene, por más buena voluntad que se ponga para sacarlas adelante. Lampadia

El resultado electoral tan ajustado a favor del PPK (hasta el momento) y el hecho de que Fuerza Popular posea una mayoría parlamentaria holgada, son casi un mandato para el cogobierno. Pero es muy poco probable que Fuerza Popular acepte cogobernar, si es que PPK se lo propusiera en el caso de que éste resultara elegido. Lo que sí podría y debería haber es un acuerdo político para que el Congreso apoye un conjunto de reformas indispensables para implantar el imperio de la ley; reducir la inseguridad; buscar un Estado profesional, meritocrático, eficiente y facilitador; formalizar; y levantar el potencial de crecimiento del Perú.

Ese acuerdo podría darse muy fácilmente en torno a las reformas y propuestas en las que ambos planes de gobierno coinciden, que son muchas. Aquí las enumeramos y también sugerimos los puntos que no están en ambas propuestas pero podrían agregarse a un eventual acuerdo de gobierno:

1. Reforma judicial, policial y anticorrupción

a. Reformar el Consejo Nacional de la Magistratura

b. Limitar el acceso de casos a la Corte Suprema para favorecer la predictibilidad

c. Expediente digital único desde la PNP hasta el INPE

d. Depuración de la policía

e. Reorganizar las escuelas policiales

f. Policía comunitaria

g. Reforzar la investigación policial

h. Interconexión digital y plataforma de interoperabilidad al interior de la PNP y con todas las instituciones judiciales-penales

i. Reforma de la Contraloría

j. Gobierno Abierto (Autoridad Nacional acceso a la información)

Además, en este punto, el Congreso podría aprobar dos medidas propuestas por Fuerza Popular que serían de mucha utilidad en la lucha contra la corrupción:

k. Crear  una Procuraduría General autónoma y lejana del poder político

l. Darle a la Defensoría del Pueblo la condición de “litis consorte” para que se sume a la causa del denunciante de un acto de corrupción

2. Estado moderno, digital, facilitador, profesional

a. Reforma del Servicio Civil en todos los niveles y gestión por resultados

b. Eliminación de trámites, requisitos y exigencias en todos los sectores. PPK propone una ley de eliminación de 150 trámites y creación de la Oficina de Impacto Regulatorio. FP tiene una propuesta más agresiva.

c. Gobierno electrónico, digitalización del Estado, plataforma de interoperabilidad, integrar bases de datos

Además, Fuerza Popular propone:

d. TUPAs municipales y sectoriales únicos

3. Gestión de la infraestructura

a. PPK propone nuevo rol para Proinversión: planificará y priorizará toda la obra pública y público-privada en un plan quinquenal. Y se descentralizará.

Esta solución tendría que ser concertada con FP, que propone un “sistema Integrado de Planeación de Políticas Públicas” y “Unidades de Gestión de Servicios y Procesos”

b. Reforma de las Empresas Municipales de saneamiento (EPS)

4. Educación

a. Afianzar la carrera magisterial meritocrática

b. Aprendizajes usando tecnologías de la información y pedagogía constructiva

c. Impulsar investigación, ciencia y tecnología

PPK propone ley para viabilizar el canon universitario para investigación

5. Salud

a. PPK plantea integrar sistemas vía una “Tarjeta Única de Salud”. Buena idea.

b. Fuerza Popular propone:

a) Meritocracia y gerencia por resultados

b) Extender horario en los hospitales

c) Restaurar CLAS

d) “Bonos de Impacto Social” para crear postas o centros de Salud

c. Ninguno de los dos plantea una reforma fundamental: avanzar en separar la financiación de la prestación de servicios: fondos que contraten, contra resultados. Habría que acordarla.

6. Descentralización

Ambos proponen fortalecer la capacidad del gobierno central para capacitar, monitorear y negociar mejoras en los servicios y la ejecución de la obra pública de las regiones y municipios, pero con mecanismos institucionales distintos:

a. PPK: Ministerio de Apoyo a las Regiones (MAR) y descentralización de una nueva Proinversión

b. Fuerza Popular:

a) Unidades de Gestión de Servicios y Procesos (UGSP) para acordar metas,   reformar y garantizar los servicios de educación, salud, agua y saneamiento y la inversión pública.

b) Las transferencias a gobiernos sub nacionales condicionadas  a la reducción de brechas

Una posibilidad es que en este punto PPK, si es Presidente, pida facultades legislativas para desarrollar su propuesta.

Pero lo que ninguno ha planteado son las medidas para ordenar el proceso y recuperar capacidad de supervisión y sanción por parte del gobierno central, que necesitarían ser parte de un acuerdo político:

a. Redistribución racional de competencias entre los tres niveles de gobierno (matrices)

b. Proceso de recertificación y acreditación de capacidades para desempeñar funciones transferidas

c. Instrumentos de supervisión, control, sanción e intervención temporal ante incumplimiento de políticas o falencia de servicios públicos.

d. Todos los auditores pasan a la Contraloría (lo plantea FP)

e. Reforma del canon (lo plantea PPK)

f. Incentivos a la integración regional (PPK plantea mancomunidades y FP “contratos plan” interregionales. Pero se necesita más).

7. Formalización

a. Reforma de la SUNAT (reorganizar, facilitar)

b. Fortalecer Consejo Nacional de Trabajo para lograr consensos (para flexibilizar)

c. Reforma integral de sistema de pensiones (desafío luego de la ley 95.5%)

d. Titular comunidades campesinas y nativas (ninguno lo propone, pero habría que avanzar hacia la titulación individual voluntaria al interior de las comunidades)

e. Formalización de la minería informal, pero proponen mecanismos distintos:

a) PPK: Crear Banco de Fomento Minero que adquirirá producción

b) FP: Legislación diferenciada por regiones, valla más baja

f. PPK propone reducciones tributarias: bajar IGV, 10% del Impuesto a la Renta por   10 años, o Impuesto  2.5% de las ventas, a empresas que facturen hasta 2,300 UIT. Está por verse si el Congreso aprueba estas medidas.

g. PPK propone sustituir la CTS por seguro de desempleo para los nuevos. Una  buena  medida que parece difícil que FP la apruebe.

h. FP propone dos años sin impuesto a la renta y apoyo en la gestión.

i. FP propone evaluar la posibilidad de usar parte del IGV para aportes pensionarios lo que tendría un efecto positivo en la formalización

Ninguno propone la necesaria flexibilización laboral para facilitar la contratación y des-contratación. Esto es indispensable y debería ser motivo de un acuerdo político.

8. Reactivación

a. Eliminar drásticamente tramitología para impulsar inversiones productivas y en infraestructuras

b. Impulsar APPs

c. “Adelanto social” en minería

d. Masificación del gas, petroquímica y modernización de PetroPerú

e. Extender Sierra Productiva o Haku Wiñay a toda la sierra rural

f. Profundizar diversificación productiva: turismo, plantaciones forestales, acuicultura

A estos puntos, que podrían formar parte de un acuerdo político, habría que agregar los relativos a una reforma electoral y política que no ha sido  planteada en ninguno de los dos planes de gobierno, pero que es fundamental para reconstruir un sistema de partidos y mejorar la calidad de la democracia y de las elecciones. Al respecto, durante la campaña voceros de ambos partidos expresaron que tomarían como base las propuestas de la asociación Transparencia presidida por Felipe Ortiz de Zevallos. Es indispensable un acuerdo sobre una reforma política que sea aprobado a comienzos del nuevo Congreso. 

Lampadia

Construir una meritocracia

Con el siguiente ensayo terminamos el quinto componente de nuestro análisis de la Reforma Policial que incluyen nuestras propuestas de ajustes y mejoras a los avances actuales. Ver los despachos anteriores en nuestra biblioteca virtual: Estado del Siglo XXI.

Algo fundamental para la construcción de un Estado moderno y efectivo es instalar la meritocracia en el ADN de los procesos estatales. Como hemos informado en Lampadia, el país que incorporó la meritocracia con gran éxito fue Singapur, uno de los países más exitosos de la tierra. Esta fue implantada por su fundador, Lee Kuan Yew, que además fue una suerte de maestro de Deng Xiaoping, el gran reformador que sacó a la China del comunismo.

Curiosamente, el ex Presidente García, que en sus presentaciones internacionales alaba a ambos líderes, en su propio segundo gobierno,  cometió el error de ir contra la meritocracia bajando el sueldo a los funcionarios públicos. Peor aun, ahora, en medio de la campaña electoral, ha vuelvo a girar la tuerca en el sentido contrario de la historia proponiendo adherir nuevamente las recetas del populismo, absolutamente contrarias a la prédica y praxis de los líderes que no deja de exaltar.  

Resumen ejecutivo

Si bien la ley de Carrera Policial establece la evaluación de desempeño, esta no ha sido reglamentada aun y apenas tiene un coeficiente de 2 en un total de 10 puntos, para el ascenso. Los exámenes de rendimiento físico se acaban de instaurar pero no los hay de tiro al blanco porque no había balas ni pistolas. Y para el ascenso a general el peso de la amistad o el compadrazgo, cuando no la complicidad, sigue siendo muy elevado.

Introducción

Hemos visto, en el informe anterior, que la adopción del presupuesto por resultados en el sector Interior está permitiendo empezar a introducir racionalidad, planificación y metas en el gasto y la labor policial, particularmente en lo que se refiere a seguridad ciudadana. Pero, como es obvio,  quien aplica las políticas de seguridad contenidas en los presupuestos por resultados y en la matriz de compromisos, son los oficiales y subalternos de la policía. Se necesita, por lo tanto, que ese personal sea idóneo profesional y éticamente. En “La Reforma Policial (II)” hemos dado cuenta del proyecto de ley de depuración de la policía que tendría que ser aprobado por el próximo Congreso y ejecutado por el siguiente gobierno. Pero, mientras tanto, es indispensable avanzar en la organización de una carrera policial meritocrática, que aún no existe plenamente pese a la promulgación, en diciembre del 2012, del Decreto Legislativo Nº 1149, Ley de la carrera y situación del Personal de la Policía Nacional del Perú.

No hay evaluación de desempeño

La mencionada ley de la carrera policial afirma el “principio de meritocracia”, en el sentido de que “el ingreso, la permanencia y los ascensos en la carrera, se fundamentan en los méritos y en las capacidades personales, profesionales y técnicas”. El artículo 36° de la ley establece  la “evaluación de desempeño” con la finalidad de “ubicar al personal en el nivel que le corresponda en las Listas de Rendimiento Profesional y Técnico”, “aportar indicadores objetivos para los procesos de ascensos, asignación de cargo, otorgamiento de incentivos y evaluación para la permanencia en la institución; y garantizar el cumplimiento de las funciones asignadas, mediante indicadores de desempeño”.

Concluye el artículo 36° diciendo: “Las fases, juntas de evaluación y procedimientos para la evaluación del desempeño, se regulan en el reglamento respectivo”. Pues bien, ocurre que el reglamento todavía no había sido publicado en febrero del 2015, pese a que la ley se dio a finales del 2012. En suma, no hay evaluación de desempeño.  

Por lo demás, la propia ley le asigna a la evaluación de desempeño sólo un coeficiente de 2 de un total de 10, para los ascensos. Los otros criterios son “formación académica” (2 puntos), “experiencia para el servicio policial” (¿?) (2 puntos), “moral y disciplina” (3 puntos) y “antigüedad” (1 punto).

No hay exámenes de rendimiento físico ni de tiro al blanco

Los únicos exámenes que se ha venido tomando en la PNP para los ascensos son los médicos y de conocimientos (en este último caso, por lo general sobre temas que muchas veces no son útiles para la labor policial), aunque efectivos u oficiales que están en zonas alejadas o de emergencia son exonerados de dichos exámenes dándoles el puntaje máximo. Como nos explicó el ministro del Interior José Luis Pérez Guadalupe, en los últimos 30 años ni siquiera se ha tomado exámenes de rendimiento físico o de tiro al blanco a los suboficiales porque no había recursos, ni pistolas, ni balas. Recién, hace pocos meses, se reinstauró el examen físico y, en cuanto a las prácticas y exámenes de tiro, se ha comprado alrededor de 3 millones de balas, que ya están en la Policía Nacional, pero todavía falta adquirir las pistolas, un proceso que se dejaría encaminado para que el próximo gobierno compre 90 mil de ellas.

La distribución del personal no es una pirámide

El resultado es que los ascensos en la policía no obedecen a razones de rendimiento, desempeño o capacidad, sino a otros motivos. Y esa es la explicación de los siguientes gráficos de distribución del personal policial. El primero se refiere a los subalternos, a los suboficiales. Allí donde debería haber una pirámide, lo que tenemos es una figura cóncava, una suerte de reloj de arena, donde vemos en los grados superiores más suboficiales que en los niveles intermedios. Es decir, más jefes que subordinados. Esto obedece sencillamente a que el ascenso a los niveles superiores es un medio para subir la remuneración y nada más. No refleja ni las necesidades de la operación policial ni evaluación meritocrática alguna.

El cuadro de los oficiales es distinto, un rombo, pero refleja lo mismo: la necesidad de engrosar las categorías de mayor y comandante como un medio para subir los sueldos, con el resultado, también, de que tenemos, desde allí para abajo, muchos más jefes que subordinados.

Se supone que en el caso de los oficiales hay un grado algo mayor de meritocracia, pues, para ascender, los oficiales –salvo los exonerados, que no son pocos- sí pasan examen físico, examen médico y examen de conocimientos (incluyendo formación académica), aunque no hay una verdadera evaluación de desempeño. Pero en cuanto a la evaluación de la formación académica, por ejemplo, resulta que los criterios para su valoración  son cuestionables. Pérez Guadalupe observa lo siguiente: “…. no termino de ver claramente si esos criterios son objetivos. Un grado académico, por ejemplo, tiene un puntaje, está bien, pero debería tenerlo sólo si es sobre algo que tiene que ver con tu carrera policial. En segundo lugar, cómo llegaste a ese grado académico, de qué universidad es, si fue a distancia…”, porque las tesis, por ejemplo, se pueden eventualmente comprar en algunas universidades.

Por lo demás, como dijimos, no hay una evaluación de desempeño en regla, pues aun no ha salido el reglamento. En la actualidad, en “evaluación de desempeño” todos reciben la calificación de 100. Es algo insólito pero así es. Esa evaluación mide en teoría el rendimiento profesional, la disciplina y la aptitud para el trabajo, pero en la práctica, repetimos, todos reciben la  máxima nota. El incentivo es muy malo porque para qué se va a esforzar un oficial o un subalterno si va a recibir la misma calificación que el que no hizo nada. No hay, en suma, meritocracia. Esta evaluación, por lo demás, debería tener un coeficiente mayor que el de formación académica. En el caso de los comisarios, por ejemplo, el ministro Pérez Guadalupe, nos decía “¿cuál es la diferencia entre una comisaría y otra? No es el número de patrulleros, no es el número de efectivos, no. Es gestión y liderazgo del comisario. Debe evaluarse cuántas armas ha recuperado, cuántos delincuentes capturados, cuántos autos robados, etc.”. Y esto no existe.

Amistad y compadrazgo para el ascenso a general

Pero donde se advierte claramente la ausencia flagrante de meritocracia es en el ascenso de coronel a general. Apunta Pérez Guadalupe: “en el Ejército, por ejemplo, tu meritocracia, tu puntaje te vale el 97% de tu nota final y la entrevista es un 3% nada más. En cambio en la policía puede llegar a 50-60%. Y no la entrevista, porque no hay entrevista, sino la calificación subjetiva que te pone la reunión de generales que elabora el orden de méritos de los coroneles postulantes. Puede ocurrir, entonces, que el coronel más conocido, el más amiguero, sea el que obtenga más votos”.

La propia ley de carrera policial promulgada a fines del 2012 establece como requisito para ascender hasta el grado de coronel “tener un promedio no menor de sesenta y cinco (65) puntos en el factor rendimiento profesional o técnico, correspondiente al grado que ostenta” (el único problema, como hemos señalado, es que la evaluación de desempeño que sirve para determinar tal factor de rendimiento, no ha sido reglamentada y no se aplica), pero no establece tal requisito para el ascenso a general. Los generales gozan entonces del privilegio de escoger a sus segundos o sucesores con criterios no meritocráticos que eventualmente pueden ser de amistad o compadrazgo o incluso complicidad en actos indebidos o en formas de enriquecimiento ilícito. Esto, evidentemente, favorece la conformación de redes de corrupción. Habría que comenzar por modificar la ley en ese punto.

En resumen, aún falta mucho para implantar una verdadera meritocracia en los ascensos, pues la ley de carrera policial no ha sido reglamentada.  

Recomendaciones

1. Elaborar y publicar el reglamento de evaluación de desempeño y pasar a un sistema de ascensos claramente basado en los méritos y no en la amistad o la compadrería
2. Aumentar el coeficiente destinado a la evaluación de desempeño
3. Reducir sustancialmente el peso de la opinión del consejo de generales en los ascensos de coronel a general

Entrevistas

Perez Guadalupe, Jose Luis, Ministro del Interior, entrevista en la Hora N, 3 de diciembre 2015

Reyes, Jaime, Jefe de gabinete de asesores del Ministro del Interior, y Javier Llaque, asesor, 16 de octubre de 2015

Bibliografía

Decreto Legislativo N° 1148, Ley de la Policía Nacional del Perú.

Decreto Legislativo Nº 1149, Ley de la Carrera y situación del Personal de la Policía Nacional del Perú.

Decreto Supremo N°016-2013-IN, Reglamento de la Ley de Carrera y Situación del personal de la Policía Nacional del Perú.

Decreto Legislativo Nº 1150, que regula el Régimen Disciplinario de la Policía Nacional del Perú.

Lampadia, “La Reforma Policial (I)”, 14 de enero de 2018

Lampadia, “La Reforma Policial (II)”, 8 de febrero de 2016

Pérez Guadalupe, José Luis, Ministro del Interior: “Meritocracia en la Gestión Policial: al servicio del ciudadano”, Presentación en CADE 2015, Lima, 3 de diciembre 2015

Lampadia

El Presupuesto por resultados

Según lo ofrecido, continuamos con el análisis de la Reforma Policial. Una de las reformas que ha sido reclamada con insistencia por la sociedad civil. Este despacho es parte de nuestra biblioteca virtual sobre: Estado del Siglo XXI.

Una herramienta de gestión que ha probado ser muy positiva en distintas instancias del Estado, es el ‘presupuesto por resultados’, que permite un mejor control de la ejecución de los programas públicos y eventualmente facilita la participación de la ciudadanía. ​

Resumen ejecutivo

La política que empieza a tener un efecto en la organización, racionalidad y resultados del ministerio del Interior y la Policía Nacional, ha sido la inclusión de un porcentaje creciente del presupuesto del sector dentro de la metodología del presupuesto por resultados. Esto ha permitido iniciar un proceso de interacción con el Ministerio de Economía que deberá llevar a definir claramente objetivos y organizar el gasto en función de esos objetivos.

Introducción

La aplicación de la metodología del presupuesto por resultados (PPR) al Ministerio del Interior comenzó el 2011, con el “Programa Estratégico Seguridad Ciudadana”, que abarcó el 40% del presupuesto total asignado al Pliego. El objetivo principal de este programa era reducir la victimización en las zonas urbanas del país, es decir, el porcentaje de personas y hogares que fueron víctimas de uno o más eventos que atentaron contra su seguridad durante los últimos 12 meses. La victimización había empezado a ser medida sistemáticamente por la Encuesta Nacional de Programas Estratégicos (ENAPRES) desarrollada por el INEI a partir del 2010, como parte de esta exigencia. Para reducir ese indicador, el ministerio diseñó varios “productos”. Tres de ellos, por ejemplo, fueron considerados en una evaluación externa del programa: el patrullaje, los operativos y la mejor relación con la comunidad.

La evaluación externa

Esta evaluación externa fue hecha por un  panel independiente de expertos integrado por Nelson Shack (Coordinador), Lucía Dammert (Especialista Temática) y Felipe Chacón (Especialista en Metodologías de Evaluación).

La evaluación encontró, por ejemplo, que no existía relación entre la distribución del personal operativo y la densidad poblacional de cada departamento. También que la información estadística interna era muy deficiente de modo que no se podía establecer las metas con claridad ni cuántas operaciones había que hacer para alcanzarlas. No se sabía, por ejemplo, cuál era la capacidad operativa de las fuerzas policiales: “Aunque se sabe el número de vehículos de la PNP, el área de planeamiento no conoce cuánto rinden o cuál es su estado, ni sus necesidades de mantenimiento. Si no se conoce la capacidad instalada, no es posible definir la capacidad de producción operativa de las fuerzas policiales y por consiguiente, tampoco las metas (p. 12).

El informe advierte que no existe una base de datos ni instrumentos estandarizados para que la Oficina de Planificación del MININTER pueda administrar el sistema de seguimiento del propio programa presupuestal.

Sin embargo -anota el informe-, la PNP sí cuenta con información sobre el funcionamiento de las comisarías: ocurrencia de delitos, detenciones, incautaciones, y su dotación de recursos: armas y municiones, personal y vehículos por comisaría, patrullaje, operativos realizados. No obstante, “la Alta Dirección de la PNP no genera retroalimentación hacia las comisarías con respecto a su desempeño o posibles aspectos de mejora”.

Y agrega: “El MININTER cuenta con dos sistemas de seguimiento simultáneos: el del área de planificación y el del área operativa. Sin embargo, ambas áreas no comparten información al desarrollar la planificación estratégica y operativa” (p. 12).

“Además, los indicadores operativos existentes no se usan para analizar los costos y por tanto, no se puede conocer los niveles de eficiencia (del)  servicio” (p. 12). En general, el informe señala que el programa no muestra el costo real de productos y actividades y por tanto, no se conoce cuánto se destina efectivamente al gasto en Seguridad Ciudadana, que se mezcla con otros gastos.

En cuanto al patrullaje, que es uno de los “productos” del PPR, la evaluación señala que no existen instrumentos de seguimiento operativo -mediante el uso de GPS, por ejemplo-, para saber si “los patrullajes se realizan acorde a lo planificado, a lo pertinente y si existen déficits de recursos para cubrir las áreas especificadas” (p. 13).

Además, la evaluación constata que los recursos no se asignan en función de una focalización basada en índices de criminalidad. Es decir, no se actúa más allí donde los índices son peores. Recomienda “establecer un Mapa Nacional del Delito, con plataforma en tiempo real, generar un Observatorio de Criminalidad y un mapa del delito a nivel local que sirva de insumo para el Mapa Nacional”. Algo elemental.

La Matriz de compromisos

En resumen, no se puede medir la eficacia del programa, no se puede determinar el área geográfica efectivamente controlada, ni la calidad de los productos. La evaluación entonces culmina con una serie de recomendaciones que han sido la base de una “Matriz de Compromisos suscrita entre el Ministerio del Interior y el Ministerio de Economía y Finanzas”, que se puede ver en la página web del ministerio de Economía. Y cuyo cumplimiento es evaluado semestralmente. El MEF ha atado el incremento de recursos presupuestales al cumplimiento de las metas establecidas en esta matriz, condicionamiento que ha sido clave para empezar a introducir racionalidad en el gasto y la gestión del sector.

Para poder evaluar los requerimientos y la eficacia del patrullaje, por ejemplo, la matriz de compromisos recomienda “diseñar e implementar una operación piloto focalizada con protocolos de operación, concentrada en dos productos: patrullaje y comunidad organizada”. Al respecto, el ingeniero Francisco Carbajal, Director General de Planeamiento y Presupuesto del Ministerio del Interior, nos informa que el Ministerio ha contratado consultorías para diseñar el proyecto de la operación piloto, el personal y equipamiento que necesitaría una comisaría modelo según tipos de comisarías, y definir el patrullaje óptimo a fin de poder, por ejemplo, calcular el déficit existente, y los protocolos de patrullaje. No obstante, hay un retraso, porque la operación piloto correspondiente ya debía estar culminada a fines del 2015.

También recomienda diseñar e implementar un sistema de costos que permita diferenciar los costos de los productos “patrullaje por sector” y “operaciones policiales para reducir los delitos y faltas” en las comisarías, distinguiendo tipos de comisarías. Es decir, identificar los recursos necesarios y el costo de lo que es seguridad ciudadana propiamente dicha, según tipos de comisarías. Para eso se ha contratado también consultorías. Según Carbajal, se ha identificado los insumos por tipo de comisarías y se tiene ya la matriz de costos. Lo que hace falta, ahora, es sistematizar el software del MEF para incorporar esta información.  

Se tiene una definición provisional de 5 tipos de comisarías según cantidad de población atendida, donde se está revisando, por ejemplo, el área que debe haber en cada comisaría para las reuniones con las juntas vecinales. Esto se relaciona con otro de los compromisos de la matriz, referido a establecer mecanismos de coordinación con gobiernos locales y juntas vecinales y definir los protocolos de las juntas vecinales articuladas a las comisarías. Al respecto, Carbajal informa que ya se tiene un manual para dichos protocolos y lo que falta son los trípticos y videos para su difusión, algo que debió estar listo en junio del 2015.

Por supuesto, otros compromisos se refieren al desarrollo de un mapa nacional del delito y mapas del delito locales georeferenciados, usando el software del sistema de denuncias policiales (SIDPOL). Se ha avanzado en georeferenciar el SIDPOL a nivel de prueba, y se espera que este año 2016 1,200 comisarías podrán tenerlo operativo en la medida que se expanda la banda ancha.

Un tema importante son los indicadores de resultados. Como se sabe, la encuesta de la ENAPRES del INEI registra una sorprendente y difícil de explicar caída de 10 puntos en la victimización por delincuencia entre 2011 y 2014, pero la matriz de compromisos pide separar los delitos que corresponden a seguridad ciudadana, y añadir un indicador que incluya a las faltas y contravenciones, que son poco denunciadas. De otro lado, lo ideal sería que el indicador de victimización pudiera darse a nivel de comisarías.

Algo que no aparece en los compromisos es la necesidad de identificar el déficit de investigadores o detectives, una cifra que ni la Policía ni el ministerio del Interior poseen. No saben cuál es el déficit de personal policial dedicado a la investigación del delito. Carbajal explica que es posible medirlo a partir de la cantidad de denuncias que se resuelven y las que no se resuelven en un año. Se tiene ese indicador pero no lo han usado para hacer el cálculo de cuál sería el mencionado déficit.

Carbajal concluye que, gracias a los presupuestos por resultados, que ya son 7 y cubren el 56% del presupuesto del sector, que es de 10 mil millones, el presupuesto ha evolucionado en el sector. “Hasta el 2013 el presupuesto era muy desordenado. Carecía de sustento. Ahora todo tiene sustento, hay metas, números. La dirección ejecutiva de presupuesto de la PNP es dirigida por un oficial general, pero contrata a civiles en los equipos técnicos.  Por todo esto tenemos ahora más recursos en el sector”, explica.

Recomendaciones

1. Profundizar el presupuesto por resultados en el sector Interior y exigir el cumplimiento de la matriz de compromisos a cambio de dar más recursos.
2. Identificar el déficit de investigadores o detectives.

Entrevistas

Carbajal, Francisco, Director General de Planeamiento y Presupuesto del Ministerio del Interior, 21 de enero 2016

Reyes, Jaime, Jefe de gabinete de asesores del Ministro del Interior, y Javier Llaque, asesor, 16 de octubre de 2015

Bibliografía

INEI: Encuesta Nacional de Programas Estratégicos  2011-2014

Lampadia, “La Reforma Policial (I)”, 14 de enero de 2018

Lampadia, “La Reforma Policial (II)”, 8 de febrero de 2016

Ministerio de Economía y Finanzas: “Matriz de Compromisos de Mejora de Desempeño ‘Seguridad Ciudadana’”

Shack, Nelson (Coordinador), Lucía Dammert (Especialista Temática) y Felipe Chacón (Especialista en Metodologías de Evaluación): Evaluación de Diseño y Ejecución Presupuestal – EDEP Seguridad Ciudadana – Policía Nacional del Perú, 2013

Lampadia

La reforma de la gestión policial

Continuando con el desarrollo de nuestra biblioteca virtual sobre: Estado del Siglo XXI, presentamos nuestro tercer despacho sobre la reforma de la Policía Nacional. Ver en Lampadia: Reforma Policial (II).

Es muy importante destacar que la ansiada reforma del Ministerio del Interior y de la Policía Nacional, ya está encaminada con la dación de 16 dispositivos legales que regulan diversos aspectos de ambas instituciones. En este ensayo, nuestro colaborador con el desarrollo de esta sección de Lampadia, Jaime de Althaus, analiza los contenidos de la reforma,  identifica los problemas subsistentes y los potenciales riesgos de la nueva normativa, que debe aún asentarse, complementarse y perfeccionarse. 

Resumen ejecutivo

La gestión del ministerio del Interior y de la Policía Nacional ha mejorado relativamente en los últimos años, pero subsisten déficits importantes y se han creado algunos problemas potenciales. Las nuevas leyes orgánicas del Ministerio del Interior y de la Policía Nacional intentan darle una función rectora al Ministerio y una ejecutora a la Policía, pero hay superposiciones y se le ha dado una capacidad administrativa amplia a la PNP creando eventualmente espacios para la corrupción y distrayendo oficiales que deberían estar dedicados a la labor policial. Muchas funciones administrativas deberían ser desempeñadas por gerentes públicos civiles y no por oficiales de armas, y los servicios de patrulleros, computación y otros así como su mantenimiento deberían ser tercerizados.

Introducción

Hay que decir que ya comenzó un proceso de reforma de la gestión policial, aunque todavía está en sus inicios. Según Jaime Reyes, jefe del gabinete  de asesores del Ministro del Interior, y Javier Llaque, asesor, el 2011 la realidad del sector era sumamente precaria: inseguridad ciudadana y delincuencia en alza, mucha corrupción, altísima rotación de ministros, personal desmotivado, inadecuada infraestructura y equipamiento junto con bajísimos niveles de ejecución de las inversiones, ausencia de cifras y de estadísticas, en las comisarías debían hacer una “chanchita” para tener internet, los policías llevaban sus propias laptops, desconfianza en la policía…

Entonces el 2012 el gobierno decidió solicitar facultades al Congreso para reorganizar el funcionamiento del Ministerio del Interior y de la Policía. Promulgó, a tal efecto, diversos decretos legislativos relativos a la estructura orgánica del Ministerio del Interior, de la Policía, a la carrera policial, a la formación policial, las remuneraciones, el régimen disciplinario, etc., y elaboró, por medio del Consejo Nacional de Seguridad ciudadana (CONASEC), un Plan Nacional de Seguridad Ciudadana 2013-2018 cuyo cumplimiento se evalúa semestralmente. Los decretos legislativos fueron los siguientes:

División y superposición de funciones entre el Ministerio y la Policía

La idea básica era que el Ministerio del Interior se concentrara en un rol normativo y supervisor, formulando políticas y vigilando su aplicación, y la Policía Nacional en un papel ejecutor, con autonomía administrativa y operativa. Es decir, la PNP pasó de ser una dirección del Ministerio a convertirse en una institución pública autónoma, aunque dependiente funcional y normativamente del Ministerio.

El resultado fueron unas estructuras orgánicas del Ministerio y de la Policía que son, en cierta medida, espejo una de la otra. Si en la Policía hay unas direcciones ejecutivas de investigación criminal, antidrogas y de lucha contra el terrorismo, en el Ministerio del Interior hay una Dirección General contra el Crimen Organizado, que se entiende juega un papel rector respecto de las mencionadas direcciones ejecutivas de la Policía. Y si en ésta hay una dirección ejecutiva de seguridad ciudadana, en el Ministerio de Interior hay una Dirección General de Seguridad Ciudadana, que también supervisa y da directivas a la anterior. Y así sucesivamente.

Lo mismo ocurre en el área administrativa: las direcciones ejecutivas de administración, de planeamiento y presupuesto, de tecnología de las comunicaciones, de personal y de infraestructura y equipamiento de la Policía, tienen sus direcciones generales rectoras equivalentes en el Ministerio.

Claro que aquí la división del trabajo no es tan clara, o en ocasiones es a la inversa: ejecuta el ministerio y no la policía, o duplican funciones. En lo que se refiere a infraestructura y equipamiento, por ejemplo, Jaime Reyes nos explica  que las obras y adquisiciones grandes las hace el Ministerio, no la Policía, pero las pequeñas corren a cargo de esta última. ¿Dónde está la frontera? No está claro. Lo cierto es que antes del 2012, cuando la Policía era una Dirección General, todas las compras y los proyectos los hacía el Ministerio. Pero era tan ineficiente que por eso se creó, en la nueva ley orgánica de éste, una Dirección General de Infraestructura, y, de hecho, ahora se está invirtiendo mucho más que en el pasado (si en el 2001 la inversión fue 8 millones de soles, y entre los años 2006 y 2011 el promedio fue de 80 millones, el 2015 llegó a 800 millones), aunque no necesariamente las compras, como los patrulleros inteligentes por ejemplo, son de calidad.

Hasta ahora las compras grandes (armas, patrulleros, etc.) han permanecido en manos del Ministerio. La Policía formula el requerimiento y el Ministerio realiza el proceso de compra, aunque con participación de policías. En las obras ocurre lo mismo: la remodelación del hospital de la Policía, que costó 293 millones de soles, o la construcción de nuevas comisarías, quedó en manos del Ministerio, pero el mejoramiento de las comisarías existentes ha pasado a manos de la Policía, aunque ya se le encargó a esta última la construcción misma de una comisaría en el VRAEM.

El Ing. Francisco Carbajal, Director General de Planificación y Presupuesto del Ministerio del Interior, advierte que se estaría instalando una tendencia en el sentido de que la Policía ejecute ella directamente una proporción cada vez mayor del presupuesto de inversión. Aparentemente la ley de contrataciones la autorizaría, dada su calidad de unidad ejecutora. Hay una discusión al respecto y no cabe duda que la Policía va a presionar cada vez más fuertemente para asumir toda la inversión pública relacionada a su tarea.

A nuestro juicio, esto sería un error. Ni siquiera la refacción de las comisarías debería estar en manos de la Policía, pues es algo que bien podría tercerizarse con un contrato de mantenimiento y no distraer a los comisarios en oportunidades de enriquecimiento de ese tipo. Si se quiere luchar contra las prácticas corruptas institucionalizadas, como vimos en el informe anterior, no es una buena idea darle a la policía autonomía administrativa total, pues se pueden generar corruptelas vinculadas a las compras y los contratos.

La duplicación de funciones es más notoria, aún, en el tema de inteligencia. Hay un servicio de inteligencia en el ministerio y otro en la Policía, y no está clara la división de roles. También hay direcciones dedicadas a desarrollar la “plataforma de interoperabilidad” tanto en el Ministerio como en la Policía.

Pero donde la nueva ley orgánica del ministerio de Interior acertó con claridad, fue en la creación de una inspectoría general en el ministerio encargada de supervisar a las inspectorías policiales, dotada de un pequeño cuerpo de policías de investigación, y a cargo del Tribunal de Disciplina Policial integrado por abogados civiles que ven el última instancia las infracciones graves o muy graves resueltas por las inspectorías policiales y también las cometidas por los generales. Como vimos en el informe sobre la lucha contra la corrupción, esta inspectoría y el Tribunal están funcionando bien y han significado un progreso en la lucha contra las corruptelas internas. Además, por la calidad jurídica de sus fallos, el Poder Judicial ya no ordena reponer en la Policía a los efectivos que son dados de baja,

Asimismo, la creación de una Dirección General de Seguridad Ciudadana, que oficia de secretaría técnica del Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana, le ha dado impulso a esta política. Se aprobó el Plan Nacional de Seguridad Ciudadana 2013-2018 que es evaluado semestralmente por esta dirección.

De otro lado, la ley de la Policía, como dijimos, convierte a esta última en una institución pública con cierta autonomía administrativa y operativa, y crea, en consecuencia, dentro de ella, una gran cantidad de direcciones ejecutivas, operativas y administrativas.

Hay ahora un exceso de órganos de línea. Fuera de la consabidas direcciones ejecutivas de investigación policial, contra el terrorismo, y antidrogas, existen ahora direcciones ejecutivas de Criminalística, de Seguridad Integral, de Fuerzas Especiales, de Tránsito y Seguridad Vial, y de  Turismo y Medio Ambiente. Fuera de esas, se ha creado también la dirección ejecutiva de Dirección de Seguridad Ciudadana, cuyo propósito es fortalecer los vínculos entre la policía, la comunidad y los gobiernos locales y regionales. Esto, sin embargo, es algo que debería estar en el ADN de las Comisarías.

La ley también crea gran cantidad de direcciones ejecutivas administrativas (presupuesto, personal, logística, etc.), presididas todas ellas por un oficial general. Esos cargos -los administrativos- deberían ser desempeñados por gerentes públicos civiles, en lugar de distraer personal policial que estaría mejor empleado en la lucha contra la delincuencia. Se desperdicia recursos humanos policiales en labores que bien podría hacer directamente el ministerio o gerentes civiles a cargo de las direcciones ejecutivas.

Pero solo en el Fondo de Aseguramiento en Salud de la Policía, Saludpol (ex Fospoli), se ha contratado a tres gerentes públicos civiles de Servir, coincidentemente con la conversión del ex Fospoli en un fondo de aseguramiento (que no da prestaciones directamente ni se encarga de las compras de medicamentos) y con su paso al Ministerio del Interior pero, una vez más, como persona jurídica de derecho público con autonomía administrativa. En su directorio hay un funcionario del MEF.

Esta ha sido una medida positiva, porque el Fospoli era un nido de corrupción. Hay que señalar que los servicios vinculados al bienestar del personal policial son muy importantes porque le ahorran a los efectivos policiales gastos significativos no solo en salud, sino también en educación y vivienda. Los hijos de los policías pueden estudiar en los colegios policiales, que son gratuitos y, según nos dicen, son buenos, y las familias de los policías tienen facilidades para acceder a viviendas. Pero no hemos tenido tiempo para indagar cómo están organizados estos servicios.

Tercerizar

Hemos señalado que la refacción y mantenimiento de las comisarías es algo que debería tercerizarse a una asociación público-privada, a fin de no distraer a los comisarios en tal labor, no crearles oportunidades de corrupción y asegurar que el mantenimiento se produzca de manera permanente. El mismo principio debería aplicarse a todas las grandes adquisiciones del Ministerio, sobre todo para asegurar la eficiencia de los servicios.

Vemos el caso de los patrulleros inteligentes, donde el 20% está inoperativo a sólo tres años de su puesta en funcionamiento, según un informe de César Romero en La República. Es la historia de siempre. No hubo, por supuesto, un contrato de mantenimiento con la empresa proveedora o con otra, sino sólo una garantía por dos años, que ya se venció. La PNP se encarga y por supuesto se encarga mal.

Pero el problema sería más complicado aún: revela la nota de Romero que según el informe Nº 115-2014 del 27 de agosto del 2014 de la División de Emergencia (DIVEME) de la PNP, “…durante el servicio de patrullaje se ha detectado que en los 10 primeros meses de funcionamiento se han producido roturas en los trapecios delanteros, debido al peso del blindaje, peso de la tripulación, peso de los equipos y trabajo continuo en razón de que dichos vehículos no soportan mayor peso por estar diseñados y fabricados para uso particular”. Ante la observación que la Contraloría, basada en ese informe, formuló, la PNP respondió con el informe Nº 36-2015-DIRNGI-DIREJADM-PNP/SEC desautorizando el informe anterior por “carecer de sustento técnico” pues -argumenta- el peso que pueden soportar estos automóviles es mayor al que transportan, y que más bien “los desperfectos mecánicos en el sistema de embrague ocurren por los inadecuados hábitos de manejo cuando se mantiene presionado el pedal de embrague, provocando que el collarín se fatigue y se dañe” (sic).

Lo que sí sabemos, de buena fuente, es que la mayor parte de estos patrulleros  no funcionan como inteligentes: no se conectan en tiempo real con el Reniec y otras dependencias, no pueden transmitir datos, imágenes, huellas digitales, etc. Sus computadoras tendrían deficiencias, vinieron sin lectores digitales, la red tetra es insuficiente y el sistema de conexión por telefonía móvil es precario. Fue una compra de gobierno a gobierno con Corea del Sur. Pese a todos estos defectos, se ha apurado la compra de 2,200 patrulleros “inteligentes” más siempre dentro del convenio con Corea.

De aquí se desprenden dos conclusiones: los convenios de compra de gobierno a gobierno no necesariamente son convenientes, porque se convierten en un medio para evitar una licitación pública internacional, y no existe control sobre los arreglos internos que pueda haber -en Corea en este caso- para la confección del producto.

En segundo lugar, más eficiente que comprar una flota -sin contrato de mantenimiento por añadidura- resultaría contratar con una empresa el servicio de patrulleros -es decir, alquilarle los vehículos. Esto lleva implícito que los patrulleros tendrían que estar siempre en buen estado, algo de lo que ya no se encargaría la PNP, sino la empresa que alquila. Lo mismo de se debe aplicar a cualquier otro equipo que requiera mantenimiento, como las computadoras por ejemplo. Recientemente se adquirió un lote de 10 mil de ellas para las comisarías. Sin un  buen contrato de mantenimiento y renovación, se inutilizarán en poco tiempo.

En resumen, en los últimos años hemos tenido avances en algunos aspectos de la gestión de la policía nacional, pero subsisten déficits importantes y se han creado algunos problemas potenciales. Las nuevas leyes orgánicas del Ministerio del Interior y de la Policía Nacional intentan darle una función rectora al Ministerio y una ejecutora a la Policía, pero hay superposiciones y se le ha dado una capacidad administrativa amplia a la PNP creando eventualmente espacios para la corrupción y distrayendo oficiales que deberían estar dedicados a la labor policial. Las direcciones ejecutivas administrativas de la PNP deberían ser desempeñadas por gerentes públicos y los servicios de patrullaje, computación y otros, así como su mantenimiento, deberían ser tercerizados.

Como veremos en la próxima entrega, un instrumento que si está funcionando bien para empezar a introducir racionalidad en el presupuesto y el gasto, y planificar mejor los recursos, es el presupuesto por resultados.

Recomendaciones

1. Diversas funciones administrativas, como logística, infraestructura, mantenimiento de equipos, etc., deberían estar en manos del Ministerio del Interior o, en su defecto, de gerentes públicos civiles dentro de la Policía, a fin de reducir espacios de corrupción y no distraer a oficiales de la policía en tareas administrativas.
2. El mantenimiento de las comisarías y de los equipos, vehículos, etc., debería ser tercerizado. Incluso la flota de patrulleros podría ser alquilada en lugar de adquirida.
3. Definir con claridad la delimitación de funciones entre los servicios de inteligencia del Ministerio y los de la Policía

Entrevistas

Reyes, Jaime, Jefe de gabinete de asesores del Ministro del Interior, y Javier Llaque, asesor, 16 de octubre de 2015

Bibliografía

Decreto Legislativo N° 1135, Ley de Organización y funciones del ministerio del Interior.

Decreto Legislativo N° 1148, Ley de la Policía Nacional del Perú.

Decreto Legislativo Nº 1149, Ley de la Carrera y situación del Personal de la Policía Nacional del Perú.

Decreto Supremo N°016-2013-IN, Reglamento de la Ley de Carrera y Situación del personal de la Policía Nacional del Perú.

Decreto Legislativo Nº 1150, que regula el Régimen Disciplinario de la Policía Nacional del Perú.

Interior Instituto de Defensa Legal — IDL: “De los guardianes socráticos a los decretos legislativos Análisis sobre el paquete de decretos legislativos del presidente Ollanta Humala en los sectores de Defensa y de Interior”, diciembre 2012

INEI: Encuesta Nacional de Programas Estratégicos  2011-2014

Lampadia, “La Reforma Policial (I)”, 14 de enero de 2018

Lampadia, “La Reforma Policial (II)”, 8 de febrero de 2016

Romero, Cesar: “El 20% de los patrulleros inteligentes está inoperativo”, La República,  22 de Febrero de 2016

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