Carlos E. Gálvez Pinillos
Expresidente de la SNMPE
Para Lampadia

Ya estamos prontos a cumplir un año con la pandemia del COVID 19 y no hemos aprendido, ni mejorado nada. Para marzo 2020, cuando se declaró oficialmente la emergencia sanitaria en el Perú, nadie analizó ni evaluó debidamente la situación, nadie en el gobierno estableció una estrategia y peor aún, sin el menor dimensionamiento del problema, alcance e implicancias, decretaron una cuarentena de 15 días, que duró muchos meses. Una disposición efectista pero irracional ¡existo, porque doy órdenes!  Mientras se disponía el uso de mascarillas y del distanciamiento social, simultáneamente se enviaba a la gente de menores recursos, en transporte masivo, a hacer colas para recibir un bono que les llegó tarde, mal y en muchos casos, nunca. El monstruo de la corrupción se alimentó transfiriendo dinero a las municipalidades, etc.

En pocos días se dispuso la paralización de toda la economía, sin ningún criterio, sin análisis costo/beneficio. Dominados por la ideología, nadie estudió la tabla Insumo/Producto nacional, no definieron las actividades esenciales, ni aquellas que contribuyen a su funcionamiento. En suma, no había un ministro de economía que defina el funcionamiento adecuado de las actividades necesarias, para que nuestro sistema económico sufra lo menos posible, mientras controlábamos y combatíamos la pandemia.

El Perú demostró que, entre la regionalización y los gobiernos municipales, se había convertido en la versión actualizada de “La Torre de Babel”, pues mientras el gobierno general no sabía qué hacer y menos, mostrar alguna capacidad para disponer medidas racionales, paralelamente, los “reyezuelos sub-nacionales” dispusieron su control territorial, impedían el libre tránsito nacional, (no faltó un loquito, en La Molina, que quiso usar a las FFAA para que nadie entre al distrito sin su permiso).

Por otro lado, mientras contábamos con un Estado lleno de dinero, producto de la tributación del sector privado, pero no usado debidamente por los sucesivos gobiernos, el sector salud no contaba con una estructura adecuada que le permita un adecuado manejo de la atención primaria, menos con un equipo profesional honesto que defina y ejecute la estrategia sanitaria. En febrero de 2020, el MINSA determinó el uso de pruebas moleculares para definir un cerco sanitario, pero cambiaron a la ministra y el reemplazante optó por las pruebas rápidas y sin criterios adecuados.

El país contaba en ese momento con menos de 200 camas UCI y se fijaron el objetivo de contar con 5,000 camas UCI. No obstante, a la fecha, con menos de 1,700 pacientes, ya hemos saturado la capacidad instalada. Ha transcurrido casi un año y “hemos armado hospitales para las fotos de Vizcarra”, que hoy en la segunda ola, no existen. No tenemos respiradores, las empresas han donado plantas de oxígeno y el Estado ha llegado a declinar tales donaciones. Hay que resaltar, que mientras el 6 de mayo 2020, el presidente Piñera recibía en Santiago un avión de su Fuerza Aérea, con un primer lote de 117 respiradores, de un total de 500, en el Perú, Vizcarra y su ministro Zamora, andaban “como perro tras de su cola”, sin comprar pruebas moleculares, sin importar respiradores mecánicos, ni querer recibir oxígeno o plantas de oxígeno en donación de las empresas, al punto que a fines de julio 2020, la empresa privada entregó 30 respiradores fabricados por la Marina de Guerra del Perú.

Hoy tenemos las mismas debilidades y no hay lecciones aprendidas en aplicación.

Ahora, con las vacunas, somos el país que más tarde ha reaccionado a la necesidad de compra. Ni siquiera se toma decisiones de gobierno para traer el primer lote de un millón de estas en un avión de la Fuerza Aérea, tampoco de la empresa aérea privada que ofreció un avión y hasta para contratar los servicios logísticos de despacho de China al Perú, se requiere que el sector privado contrate el servicio y pague por éste.

La empresa privada, siempre ha estado en la primera línea para resolver los problemas del país, pero desde el aparato de gobierno, tal como decía mi abuelita, “ni se ponen ni se encluecan”, no toman decisiones, no ejecutan, no gestionan y al llenarse de “oenegeneros”, no tienen la menor idea de lo que es gerenciar. En conclusión, mientras todos los países del mundo están en plena vacunación, aquí pasan las semanas y nadie se ha planteado siquiera un plan comunicacional para invocar a la población a vacunarse, al punto que, hemos pasado de 22% en agosto 2020, a 48% a la fecha, que no quiere vacunarse.

Mención singular merece, que la ex-ministra de economía que le pagó a la ONG COVAX Facility US$50 millones para que nos ayude a conseguir vacunas, se haya ido a trabajar con ellos a Ginebra. (Ahí si no hay puertas giratorias, ni se trata de corrupción…). Debiéramos contar con una publicación detallada de los sucesivos ministros, que cierran contratos con ONGs, BID, Banco Mundial, entre otros y al término de su función, se van contratados por ellos.

¿Nadie le ha dicho a la “generación equivocada”, que fruto de sus marchitas de protesta, se ha triplicado el número de hospitalizados por COVID en sólo un mes de maduración de los contagios ahí generados y que producto de su gracia, ya no hay camas UCI disponibles en el Perú? ¿Que el gobierno no está trabajando un plan serio de pruebas moleculares y formación de cercos sanitarios, ni está agilizando la importación y aplicación masiva de vacunas? ¿Que no hemos aprovechado para progresar en la masificación de cuentas bancarias electrónicas, para posibles depósitos por bonos de forma bancarizada? Ojalá no se les ocurra volver a imponer las mismas medidas absurdas que no funcionaron en la primera ola, aunque por la prohibición de circular en vehículos privados los días domingo, ya me dan qué pensar.

Debiéramos dar a conocer estos hechos, a todos aquellos que reclaman más Estado. No nos confundamos, necesitamos un Estado pequeño, pero fuerte, ágil en la gestión y simple en su estructura, que use los recursos públicos en resolver las necesidades básicas de la población más necesitada y reduzca la burocracia que tenemos enquistada y que cada día destruye valor para la sociedad.

Bien decía Ronald Reagan, que; “El gobierno no es la solución a nuestros problemas, sino que, el gobierno es el problema.” Lampadia

Fernando Cillóniz B.
CILLONIZ.PE
Ica, 23 de octubre de 2020
Para Lampadia

La misión de la Contraloría General de la República (CGR) es – dirigir, supervisar y ejecutar el control a las entidades públicas para contribuir al uso eficaz, eficiente y transparente de los recursos públicos –. Eso dice la página web de la institución. Y su visión es – ser reconocida como una institución de excelencia, que crea valor y contribuye a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos –.

Por otro lado, los Órganos de Control Institucional – más conocidos como OCI´s – son los encargados de realizar los servicios de control simultáneo y posterior en todas las instituciones del Estado; así como los servicios relacionados a los Planes Anuales de Control y a las disposiciones aprobadas por la CGR.

La pregunta es ¿han cumplido – la CGR y los OCI´s – la visión y misión para los cuales fueron creados? En otras palabras ¿han logrado los resultados esperados respecto al uso eficaz, eficiente y transparente de los recursos públicos? En mi opinión, la respuesta es un NO rotundo.

“Por sus frutos los conoceréis” (Mateo 7: 15 – 20): Palabra de Dios. Y sin picar tan alto… “uno de los grandes errores es juzgar las políticas y programas por sus intenciones más que por sus resultados”: Palabra de Milton Friedman – Premio Nobel de Economía 1976.

Pues bien, a la luz del evangelio según San Mateo, y de las sabias palabras del viejo Milton Friedman, la CGR y los OCI´s han fracasado. Las intenciones pueden haber sido muy buenas, pero los resultados han sido todo lo contrario. La corrupción rampante en casi todas las instituciones del Estado lo dice todo: coimas por doquier, sobrevaloraciones groseras, proveedores truchos, compras y contrataciones de pésima calidad, adendas amañadas en favor de contratistas corruptos, funcionarios públicos con títulos académicos falsos, médicos de hospitales públicos que abandonan sus centros de trabajo, mafias en el otorgamiento de licencias de todo tipo… y todo lo demás. ¿Dónde estuvo – y qué hizo la CGR – todos estos años? Repito… por sus frutos los conoceréis.

Pero eso no es todo. Lejos de ejecutar las acciones de control para contribuir al uso eficaz, eficiente y transparente de los recursos públicos, la CGR se dedicó más a investigar y denunciar faltas absolutamente irrelevantes e intrascendentes. Peor aún, se dedicó a interferir sistemática y arbitrariamente en muchas decisiones técnicas de funcionarios públicos, para lo cual no tenía competencias.

El control irracional, arbitrario – y abusivo – de la CGR devino en un temor generalizados de muchos funcionarios públicos. Efectivamente, el Estado se atiborró de burócratas que, por temor a la CGR, no tomaron ninguna decisión ni firmaron ninguna resolución.

El mundo al revés. En vez de promover el uso eficaz, eficiente y transparente de los recursos públicos, la CGR promovió la inacción en todo el aparato estatal. Al final… el tiro salió por la culata.

Todo lo anterior ha sido expuesto – públicamente – por el actual Contralor General de la República – Nelson Shack – a quien considero una persona honorable e idónea. Incluso, fue él quien dijo que la CGR no castigaría metidas de pata; más sí metidas de mano. Ciertamente, una expresión muy sabia pero que quedó en eso; palabras… sólo palabras.

El problema puede estar en los ¿7,000? funcionarios que trabajan en esa enorme institución estatal. ¿Cuánta corrupción e ineptitud se habrá mimetizado al interior de ese monstruoso cardumen burocrático? Y ni qué decir del Contralor anterior, Edgar Alarcón. ¿Cómo hacerles ver que han causado un daño irreparable al país y a los peruanos?

En fin… de eso se trata el presente artículo. Hacerle ver a nuestros lectores que el control arbitrario – y abusivo – de la CGR generó temor en muchísimos funcionarios públicos. Y que el temor devino en inacción generalizada en el sector estatal. Y que la inacción – a su vez – devino en descontrol. Y que así fue como la corrupción se enquistó en el Estado peruano.

Entonces recapitulemos. Control – Arbitrariedad – Temor – Inacción – Descontrol – Corrupción. He ahí la perniciosa secuencia generada por la mismísima Contraloría General de la República. Una institución y una misión creada con muy buenas intenciones, pero con pésimos resultados. Lampadia

Un aumento en la cantidad de transformaciones gubernamentales exitosas podría ayudar a resolver los mayores desafíos de la sociedad, servir mejor a los ciudadanos y apoyar el uso más productivo de los recursos públicos.

Los gobiernos de todo el mundo saben que, para traerle beneficios a los ciudadanos, deben transformar los servicios que brindan.

• Las poblaciones envejecidas ejercen una gran presión sobre los servicios sociales y de salud.
• Los sistemas educativos deben equipar a los jóvenes con las habilidades necesarias para un mundo impulsado por la tecnología.
• La forma cambiante de las ciudades está creando nuevas demandas de infraestructuras.

Muchos servicios gubernamentales no satisfacen las crecientes expectativas de los ciudadanos. Esta tendencia está contribuyendo al descontento público.

Desafortunadamente, según un nuevo estudio del Centro de Gobierno de McKinsey, alrededor del 80 % de los esfuerzos de los gobiernos para transformar su desempeño no cumplen plenamente sus objetivos. El estudio también incluye ideas de 80 casos de estudio, así como 30 entrevistas en profundidad con personas que han liderado personalmente las transformaciones en el gobierno. Entre ellos, estos líderes tienen más de 300 años de experiencia colectiva en lo que se necesita para tener éxito.

Según McKinsey, la tasa de fallas de las transformaciones del gobierno es demasiado alta. Representa una gran oportunidad perdida para abordar los mayores desafíos de la sociedad de manera más efectiva, brindar a los ciudadanos mejores experiencias con el gobierno y para hacer un uso más productivo de los recursos públicos limitados.

Sin embargo, esto es más fácil decirlo que hacerlo. Los líderes gubernamentales a menudo tienen un capital político limitado, particularmente en servicios como educación y salud. El sector público a menudo tiene demasiadas prioridades: los líderes intentan reformar demasiado. Otro desafío es la alta rotación en el liderazgo gubernamental. Por ejemplo, una revisión de los ministros de salud en 23 países de 1990 a 2009 encontró que la mitad de ellos sirvió menos de dos años en el cargo.

Para alcanzar los objetivos, los gobiernos pueden aprender de las cinco disciplinas identificadas por McKinsey que, juntas, pueden más que triplicar la tasa de éxito de las transformaciones gubernamentales. Las llaman las cinco C:

1. Liderazgo comprometido
2. Propósito y prioridades claras
3. Cadencia y coordinación en la entrega
4. Comunicación convincente
5. Capacidad de cambio

Los gobiernos de todo el mundo, incluido el Perú, pueden aplicar estas innovaciones para transformar sus servicios a un ritmo más rápido y a un menor costo, y lo más importante, crear resultados que realmente respondan a las necesidades y prioridades de los ciudadanos. Lampadia

Elementos para una exitosa transformación del gobierno

Por Tera Allas, Martin Checinski, Roland Dillon y Richard Dobbs
McKinsey
Julio de 2018
Traducido y glosado por Lampadia

Cinco disciplinas esenciales pueden más que triplicar la tasa de éxito de los esfuerzos de cambio del sector público.

En nuestras conversaciones con líderes del sector público en todo el mundo, escuchamos una urgencia real -y una gran cantidad de ansiedad- sobre la necesidad de transformar los servicios del gobierno. A nivel nacional, estatal y municipal, los gobiernos saben que deben encontrar nuevas formas de satisfacer las expectativas de los ciudadanos, muchos de los cuales están cada vez más descontentos. A menudo, los gobiernos también deben ofrecer “más por menos” en un entorno de restricción fiscal, y una miríada de fuerzas que desencadenan transformaciones gubernamentales hacen que su tarea sea más desafiante (Gráfico 1).

Una nueva investigación realizada por el McKinsey Center for Government muestra lo difícil que es hacer esas transformaciones correctamenete. Alrededor del 80 % de los esfuerzos de los gobiernos para transformarse no logran sus objetivos, de acuerdo con una encuesta de casi 3,000 funcionarios públicos en 18 países que formaron parte de la base de evidencia del estudio. El estudio también incluyó ideas de 80 casos de transformación y de entrevistas con 30 líderes que han liderado transformaciones en gobiernos.

¿Qué distingue al 20% de las transformaciones que tienen éxito del 80% que no? Nuestro estudio encontró cinco disciplinas, “las cinco C”, y descubrió que las transformaciones en que se aplican todas ellas son tres veces más probables que tengan éxito que otras iniciativas de cambio. Las disciplinas son las siguientes: liderazgo comprometido, propósito claro y prioridades, cadencia y coordinación en la entrega, comunicación convincente y capacidad de cambio. Estos pueden parecer obvios, pero rara vez se aplican con eficacia, y son particularmente difíciles de implementar en el contexto de los ciclos políticos, los sistemas de entrega complejos y los múltiples interesados ​​que caracterizan al sector público.

Liderazgo comprometido

La experiencia de los líderes en transformaciones que entrevistamos dejó en claro que es necesario un alto grado de compromiso personal y energía y, con frecuencia, un coraje verdadero para desafiar las convenciones establecidas, para dar vida a las ‘cinco Cs’. Nuestra encuesta corrobora esto: los líderes de las transformaciones exitosas tuvieron el doble de probabilidades que sus pares en las iniciativas fallidas de modelar el comportamiento que esperaban de los servidores públicos. Fredrik Reinfeldt, ex primer ministro de Suecia, nos dijo: “Durante ocho años, pasé más de 250 días viajando por Suecia. Fui a todas partes, me reuní con funcionarios públicos, discutí con ellos lo que estaba sucediendo y les pregunté qué estaban viendo”. Otro líder con el que hablamos arriesgó su reelección al buscar una reforma crucial para el sistema escolar del país. Y un tercer líder desafió conscientemente las reglas de adquisición del gobierno central para acelerar el cambio, confiando en que los resultados harían que vaga la pena arriesgarse.

Por supuesto, esto es más fácil decirlo que hacerlo. Los líderes a menudo tienen un capital político limitado y deben elegir cuidadosamente cómo gastarlo. Puede que no tengan la experiencia para completar las reformas a gran escala; por ejemplo, una revisión de los ministros de salud en 23 países de 1990 a 2009 encontró que la mitad de ellos tenían menos de dos años en el cargo. Y a los gobiernos a menudo les resulta difícil priorizar debido a la cantidad de interesados ​, cada uno con sus propias demandas.

Un gobierno que ha superado tales desafíos es la ciudad colombiana de Medellín. Hasta hace poco, era conocido por tener una de las tasas de homicidios más altas del mundo, pero la ciudad ha disminuido esto en más del 80%. Esta notable transformación se debe en parte a la visión audaz y el profundo compromiso de una serie de alcaldes de Medellín, así como de los gobernadores de la provincia circundante de Antioquia y las alianzas que construyeron con el sector privado. Uno de esos líderes fue Aníbal Gaviria, que se desempeñó como gobernador de 2004 a 2007 y alcalde de 2012 a 2015. Gaviria tradujo su compromiso personal en una clara visión de cambio. “Nos enfrentamos a la incredulidad y a gente que pensaba que habíamos sido condenados para siempre a ser una ciudad fallida”, dijo. “El cambio en la mentalidad, cuando las personas comienzan a ver que es posible tener avances que benefician a todos, ha sido la ganancia más importante”.

Propósito y prioridades claras

Las transformaciones exitosas pintan una imagen convincente de su destino, y dejan en claro para los servidores públicos y los ciudadanos por qué el cambio es necesario. Cuando se trata de objetivos, menos es más: los esfuerzos exitosos mantienen a los objetivos pequeños, específicos y basados ​​en resultados. (…) Otro ejemplo es el de Dalton McGuinty, primer ministro de la provincia canadiense de Ontario de 2003 a 2013. McGuinty se comprometió con su liderazgo en la reforma de la educación en la provincia, lo que generó mejoras impresionantes en la calidad. Por ejemplo, el número de escuelas de bajo rendimiento bajó de 800 a 63. Como él nos dijo, ese éxito se produjo solo debido a una priorización despiadada. “Aprendí que es muy importante establecer algunas prioridades”, enfatizó. “Por supuesto, queríamos que el hospital aguardara tiempos de espera. Por supuesto, queríamos reducir las colas para los tribunales. Pero si tratas de hacer muchas cosas a la vez, no vas a tener éxito. Es por eso que mi mayor prioridad fue la educación”.

McGuinty también estableció objetivos ambiciosos, lo que elevó la motivación de todos los involucrados. Como dijo, “Cuando hice mis compromisos para aumentar los puntajes de las pruebas y las tasas de graduación, no sabía cómo iba a llegar allí”. Pero sabía que tenía que hacerlo con el apoyo de los maestros. “Hice todo lo que pude para reclutar maestros para la causa, tratándolos respetuosamente, fomentando su capacidad invirtiendo mucho en ellos y en su capacitación, y publicando las tasas de graduación y los puntajes de las pruebas, lo que mantuvo la presión sobre ellos y sobre mí”.

Cadencia y coordinación en la entrega

Los esfuerzos de transformación exitosos se caracterizan por enfoques inteligentes para la entrega, que difieren notablemente de los enfoques tradicionales del sector público para el desarrollo y la implementación de políticas. Un enfoque inteligente requiere un ritmo rápido pero constante, una jerarquía más horizontal con una estrecha colaboración entre las diferentes agencias y funciones, y la flexibilidad para resolver los problemas a medida que surjan. También requiere un equipo de transformación empoderado y enfocado para estimular el ritmo y seguir el progreso. De acuerdo con nuestra encuesta, un equipo dedicado coordinó de manera central el programa de cambio en el 51 % de las transformaciones exitosas, mientras que dicho equipo solo estuvo presente en el 26 % de las que no tuvieron éxito.

Un ejemplo proviene del estado indio de Maharashtra. Allí, el primer ministro Devendra Fadnavis creó una ‘sala de guerra’ en 2015 que se centró en acelerar la entrega de infraestructuras. Un ritmo más rápido es crítico en esta región populosa y de rápido crecimiento con retrasos históricos en infraestructuras que van desde el transporte hasta el agua. La ‘sala de guerra’ convoca reuniones periódicas centradas únicamente en los problemas que retrasan cada proyecto. Estas reuniones, presididas por el primer ministro, reúnen a los jefes de los diferentes departamentos y agencias para que puedan tomar decisiones sobre el terreno para resolver los problemas. Este enfoque y escalada rápida ha permitido una aceleración dramática en la entrega, por ejemplo, desde la apertura de 11 kilómetros de líneas de metro en la década anterior a 250 kilómetros en los últimos tres años.

Comunicación convincente

Todos los gobiernos se comunican, pero solo unos pocos lo hacen con la suficiente efectividad como para ganar los corazones y mentes de los ciudadanos. Casi el 90 % de los participantes en nuestra encuesta de transformación dijo que involucrarse más con los empleados de primera línea tendría un mayor éxito. Las transformaciones necesitan una comunicación bidireccional bien planificada, profunda y genuina con todos los grupos afectados por el cambio, especialmente los propios empleados de la organización.

Dos ejemplos del Reino Unido ofrecen poderosas ilustraciones de esta necesidad. El primero es el proyecto FiReControl, que se lanzó en 2004 para fusionar 46 centros locales de control de incendios en tan solo nueve. Según la Oficina Nacional de Auditoría del Reino Unido, el esfuerzo hizo un mal trabajo al comunicar el propósito del cambio a los servicios de bomberos locales y no tuvo en cuenta sus necesidades e inquietudes. Como resultado, el proyecto no contó con el apoyo de los usuarios y no logró entregar un sistema que cumpliera con sus requisitos. El proyecto fue cancelado en 2010, desperdiciando alrededor de US$ 700 millones.

La transformación de HM Land Registry, cuya misión es proteger los derechos territoriales y de propiedad del Reino Unido, adoptó un enfoque muy diferente. Graham Farrant fue nombrado director ejecutivo y principal registrador de tierras en 2015 con el mandato de transformar la agencia en “el registro de tierras líder en el mundo por velocidad, simplicidad y un enfoque abierto a los datos”. Farrant inició la transformación mediante reuniones públicas con todos los 4,000 empleados en grupos de 30 a 50 a la vez. Farrant se enteró de que el personal del Registro de Tierra de HM sentía pasión por mantener la integridad del sistema de registro de propiedad. Este conocimiento lo ayudó a elaborar un mensaje de transformación que se refería directamente al avance de esa misión profesional muy arraigada y profundamente sentida en lugar de centrarse simplemente en el aumento de la eficiencia, como lo habían hecho sus predecesores. Farrant también presentó un blog semanal, que permitía al personal publicar comentarios y respondía personalmente a los pensamientos e ideas de las personas. Dejó en claro que se preocupaba por las opiniones de los empleados y quería aprovechar las fortalezas y el profesionalismo de la organización. El enfoque de colaboración de Farrant ha contribuido al éxito continuo de la transformación completa, que ha reducido drásticamente el atraso de proyectos.

Capacidad de cambio

Finalmente, los gobiernos deben replantear su enfoque en sus capacidades de los  servicios públicos si desean aumentar sus probabilidades de éxito en los principales programas de cambio. Durante años, los gobiernos han perfeccionado sus habilidades en áreas tales como política y diplomacia. Ahora necesitan crear nuevas capacidades y ser ágiles para transformar la forma en que brindan sus servicios. A veces, adquirir las capacidades correctas significa contratar a líderes de cambio con experiencia del gobierno externo y, de manera crítica, invertir en su orientación para ayudarlos a convertirse en una parte integral del equipo. Pero también requiere concentrarse en la creación de capacidades internas, como dejan claro los resultados de nuestra encuesta. Cuando comparamos las transformaciones exitosas y las fallidas, encontramos que las primeras tenían tres veces más probabilidades de formar líderes de iniciativa en habilidades de liderazgo para el cambio. También tenían el doble de probabilidades de ofrecer programas más amplios de creación de capacidades a los empleados involucrados en la transformación (Gráfico 2).

Un esfuerzo de cambio del sector público que comprendió la importancia de las capacidades fue el de la autoridad fiscal federal de Etiopía, que se embarcó en un ambicioso esfuerzo para mejorar la efectividad de su recaudación de impuestos. La autoridad puso las capacidades de transformación en el centro de su programa, comenzando con un taller de alto nivel en el que los líderes acordaron una visión común de la reforma, identificaron los valores que querían demostrar a su gente e hicieron compromisos personales explícitos con el programa. Más de 200 funcionarios clave de primera línea recibieron capacitación y entrenamiento sobre habilidades específicas de impuestos (como el seguimiento de cobros de deudas) y capacidades de entrega de proyectos.

Otro ejemplo es la transformación de la vigilancia policial en Nueva Zelanda, lanzada en 2009. Un componente clave fue el modelo Prevención Primero, que abordó las causas subyacentes del delito. Esto requirió un enfoque en la intervención temprana y el compromiso con la comunidad. Para hacer este cambio, la policía recibió capacitación en técnicas de vigilancia preventiva y participación.

Más allá de las cinco C: poner a los ciudadanos en el centro de las transformaciones

La tarea de transformar las organizaciones del sector público a gran escala es desalentadora, por la alta tasa de fallas que revela nuestra encuesta. Al incorporar las cinco C, los líderes del sector público pueden mejorar sustancialmente sus probabilidades de éxito (Gráfico 3). Sin embargo, nuestro estudio también identificó nuevas técnicas inspiradas en la tecnología para respaldar un cambio más rápido y efectivo: experiencia ciudadana, design thinking y prácticas ágiles.

Las organizaciones pioneras están utilizando el concepto de la experiencia ciudadana para comprender los viajes de extremo a extremo de las personas en servicios como transporte público y licencias comerciales. Se basan en design thinking para reconfigurar dichos servicios de una manera que integre las necesidades de las personas, las posibilidades de la tecnología y los requisitos de la organización proveedora. Y están implementando prácticas ágiles para diseñar, prototipar y probar rápidamente los servicios con los usuarios.

Un departamento de correcciones en los Estados Unidos proporciona un ejemplo de varias de estas innovaciones. Este departamento buscó reducir la violencia en las cárceles y reducir la reincidencia entre varios miles de delincuentes. En un proyecto, la agencia utilizó design thinking, incluido el mapeo de viajes, para mejorar la efectividad de la rehabilitación. La agencia identificó los “segmentos de delincuentes” (basado en los segmentos de clientes utilizados por los vendedores del sector privado) en función de factores como la educación, el empleo, la terapia conductual y la salud mental. El equipo de transformación también diseñó “viajes de delincuentes” para cada segmento, de manera similar a cómo las empresas del sector privado vuelven a imaginar los viajes de los clientes. El objetivo era permitir que el personal establezca metas para la rehabilitación del delincuente y dirigir la programación y los recursos apropiados desde el inicio de la estadía del delincuente hasta la libertad condicional y la reintegración en la comunidad. Otro gobierno utilizó el diseño del viaje de los ciudadanos para simplificar drásticamente el proceso de instalaciones médicas, una prioridad política para el país en cuestión (Gráfico 4).

Los gobiernos que exploran el próximo horizonte de transformaciones también están aprovechando la tecnología para interactuar con los ciudadanos de forma mucho más frecuente e imaginativa. En India, por ejemplo, el gobierno lanzó la plataforma en línea MyGov en 2014 para invitar a los ciudadanos a compartir comentarios, ideas y preocupaciones. Hasta la fecha, casi dos millones de ciudadanos han participado presentando sugerencias en áreas políticas que van desde la contaminación ambiental a la educación de las niñas a la salud. Una propuesta presentada a través de la plataforma fue convertir las oficinas de correos rurales en bancos simples para aumentar la inclusión financiera, una idea incluida en el presupuesto de India para 2015. Para marzo de 2017, se habían instalado secciones bancarias en 25,000 oficinas postales. Tal planificación participativa coloca a los ciudadanos en el centro del diseño y la prestación de servicios efectivos.

El mundo necesita urgentemente transformaciones gubernamentales exitosas: mejorar los resultados de salud y educación, fomentar el crecimiento y la creación de empleo, hacer que las ciudades sean más habitables, hacer que los presupuestos del sector público sean más limitados y, finalmente, restaurar la confianza de los ciudadanos en la capacidad de los gobiernos. Aunque la tasa de fracaso de tales esfuerzos es alta, existen muchas razones para creer que se pueden lograr mejoras radicales. Para que estos esfuerzos sean exitosos, es necesario un compromiso y un enfoque claro por parte de los líderes, compromiso y disciplina consistente en la entrega, y la previsión de dar forma a un conjunto de capacidades para una nueva era de gobierno. Lampadia

La semana pasada el CIES organizó un evento con la Universidad del Pacífico (UP), CIUP y la Escuela de Gobierno de la PUCP que pretendía aportas análisis académicos al debate electoral (mediante propuestas de políticas públicas). El documento que presentamos a continuación (primero de una serie), se refiere al manejo de la política fiscal, del profesor e investigador Carlos Casas (UP). Ver la presentación en: Documento de Política Fiscal (2016 – 2021).

El objetivo de este documento es ubicar la política fiscal en el contexto actual. Esto se refiere principalmente a la desaceleración de la economía peruana y a los espacios de política fiscal podrían que podrían ayudar a reactivarla y recuperar una mayor tasa de crecimiento, tanto con medidas de corto como de largo plazo, sin afectar la salud fiscal. 

En cuanto al mediano plazo, se analiza es gasto público de los últimos años y se indica, que si bien ha habido recursos en los gobiernos regionales y se han hecho obras públicas, deberían hacerse más, y para esto es necesario una evaluación de impacto, para analizar qué tan beneficiosa han sido estas inversiones para la población.

Planteando una hoja de ruta en tres tiempos: 100 primeros días, primer año y cinco años, en la que se enumeran las principales acciones de política fiscal que podría tomar el próximo gobierno.

Uno de los temas debatidos en la campaña es el referido a la utilización de las reservas fiscales para el impulso de la economía. El Perú tiene colchones fiscales muy importantes que llegan a unos 15 puntos porcentuales sobre el PBI. Además, nuestro nivel de deuda pública es de solo un 20% del PBI (10% de deuda externa, de la cual una parte se denomina en soles), un nivel sustancialmente bajo en términos históricos y en relación a los indicadores internacionales. De estos dos indicadores se puede establecer que tenemos dos espacios de acción fiscal que podrían dinamizarse, especialmente, para promover las inversiones en infraestructuras. No podemos dejar de tener presente la imperiosa necesidad de invertir en infraestructuras económicas y sociales, las que, por supuesto, debieran complementarse con un mejor manejo de las Asociaciones Público Privadas (APP).

Aplaudimos esta iniciativa que permite forzar a los candidatos a definiciones más precisas sobre sus posiciones en los temas más relevantes para el país. Lampadia