Rafael Venegas
Director Independiente de Empresas y Senior Advisor de Spencer Stuart
Para Lampadia

Escribo esto en la séptima semana de cuarentena y aunque aún no se asoma ningún resultado positivo, tal vez porque esta estrategia no es tan aplicable a un país con características tan especiales como el nuestro, prefiero enfocarme en que habrá un mañana diferente y espero que este ¨intermezzo¨ nos sirva al menos para recapacitar varias cosas con respecto al pasado y meditar y planear otras, con respecto a un futuro diferente.

De hecho, muchos nos hemos sorprendido, decepcionado y hasta asustado, de lo frágil que es nuestra forma de vida y lo rápido y fácil que todo se puede derrumbar, sin poder hacer mucho para detenerlo. Se creía que la humanidad había construido muy buenas barreras de seguridad, casi contra cualquier cosa. Además, sabíamos que la economía global estaba sólida y que la tecnología avanzaba exponencialmente, lo cual nos garantizaba muy rápidas y espectaculares soluciones para cualquier problema. Todo parecía andar sobre rieles. ¿Entonces que paso?

Lo que pasó es que, en un abrir y cerrar de ojos, un microscópico virus ha puesto de rodillas a todo el mundo, inclusive a las más arrogantes potencias. Esto no ha devuelto rápidamente a nuestra frágil realidad. Esta crisis ha desnudado muchos problemas, que sabíamos venían afectando a la humanidad y al planeta, pero por conveniencia, no queríamos admitir. Es decir, hemos estado viviendo en una ceguera voluntaria colectiva.

Luego de este golpe repentino y potente, lo que correspondería es tomar conciencia colectivamente y comenzar a cambiar lo que veníamos haciendo mal y sobretodo, lo que no veníamos haciendo. A partir de ahora, deberíamos ser mucho más consecuentes, más solidarios y buscar la sostenibilidad, tanto de la humanidad, como del planeta que habitamos. ¡Es decir, debemos abrir los ojos y comenzar a vivir con un firme propósito de sostenibilidad!

Para esto es necesario que las Organizaciones Mundiales, los Gobiernos, las Instituciones y las Empresas, tengan definido un claro propósito, que apunte a esto y que verdaderamente lo practiquen. Desde hace un tiempo, hay muchos movimientos que promueven este objetivo, sobretodo en los países nórdicos de Europa, así como algunos de Oceanía, como Australia y Nueva Zelanda. Pero a nivel mundial, el esfuerzo ha sido muy tímido y totalmente superado por la inercia y la ceguera colectiva. Sin duda, este virus, nos ha abierto los ojos y debería servirnos para promover el cambio.

Para ser justo, es importante reconocer que la generación ¨Millenial¨, comenzó hace algunos años a presionar por este cambio. Esta generación es muchísimo más consciente de la ecología y el bienestar de la humanidad y deben ser los protagonistas de este cambio.

Este cambio global, debería ser liderado por las Organizaciones Globales, las cuales lamentablemente tienen hoy una actuación intrascendente y hasta vergonzosa, así como una bajísima credibilidad. Si estas cumplieran cabalmente con su rol, se tendría uniformidad global en el tema y estaría muy avanzado, pero como esto no sucede, son los gobiernos los que individualmente han tomado la iniciativa. Sin embargo, esto viene sucediendo solo en muy contados casos. Aquí tiene que haber un cambio radical, que será muy difícil conseguir, pero dado lo que se busca y dado el susto que nos ha causado el virus, es el momento propicio para que se ponga la presión, la fuerza, la mente y los recursos necesarios para que esta burocracia internacional, comience a hacer lo que ha debido hacer siempre: trabajar para la sostenibilidad de la humanidad y del planeta que habitamos.

En el frente interno de los países, las instituciones y especialmente las empresas, deben enfrentar el tema con convicción y firmeza. Deben empezar por revisar y/o definir sus respectivos propósitos, haciendo que estos apunten a la sostenibilidad y no solo a los resultados económicos, ya que estos serán consecuencia directa del propósito.

¿Y cuál es el propósito de una empresa? Pues en pocas palabras es, su razón de ser. Es algo permanente. Es el alma de la organización y debe reflejar las motivaciones ideales, de las personas que trabajan en ella.

No se debe confundir el propósito de la empresa, con su misión o visión, ni mucho menos con los objetivos, que son solo los vínculos, para lograr el propósito.

La Misión es lo que la empresa quiere lograr en un periodo específico de tiempo. Por lo tanto, es temporal, mientras que el Propósito es permanente. El Propósito es el ¨WHY¨ (¿Porqué o para que hago lo que hago?) y la Misión es el ¨WHAT¨ (¿Qué es lo que hago?).

Por otro lado, la Visión de una empresa es una proyección futura de dónde le gustaría verse, entorno al mundo, a sus clientes y ella misma y los objetivos son las metas de corto plazo, que se propone la empresa como parte de su Plan Estratégico.

En nuestro país, las empresas generalmente no tienen o no han definido su Propósito. En algunos casos este es la tradición impuesta por sus fundadores, pero es más una costumbre, que una declaración escrita. Las empresas, en sus Planes Estratégicos, definen su misión, visión y objetivos, pero como vimos antes, estos son temporales. También definen sus valores, los cuales generalmente, son solo enunciados muy bonitos, pero no mucho más que eso.

Creo que esta crisis global, nos debe servir para que tomemos consciencia a todo nivel, que ya es hora de realmente tomar en cuenta la sostenibilidad en todo lo que hagamos.

Y tu, ¿sabes cual es el Propósito de tu empresa?

Si no lo sabes, pregúntalo y si no se sabe o no se tiene, conviértete en el promotor de que se defina y se practique de verdad. Como mencioné antes, los ¨millenials¨ van a ayudar mucho en este proceso, porque la mayoría no quieren trabajar para empresas que no piensen en la sostenibilidad del medio ambiente y en el respeto de todos sus stakeholders.

En cuanto a los inversionistas, existe una nueva corriente para utilizar factores adicionales a los ya conocidos análisis financieros y económicos, antes de decidir sobre una inversión o adquisición. Estos elementos (llamados ESG), tienen ahora igual o mayor peso que los tradicionales. ESG, son las siglas de los tres factores que definen la sostenibilidad: Medio Ambiente (Environment), Factor Humano (Social) y Buen Gobierno Corporativo (Governance).

Finalmente les doy algunos ejemplos de los enunciados de algunas de las corporaciones globales, que ya cuentan con un Propósito de Sostenibilidad y que lo vienen practicando conscientemente:

• Cargill:      ¨Mejorar el estándar de vida alrededor del mundo¨.
• Mary Kay: ¨Dar oportunidades ilimitadas a las mujeres¨.
• Merck:      ¨Proteger y mejorar la vida humana¨.
• Sony:        ¨Experimentar la alegría de aplicar la tecnología para beneficio del público¨.
• Disney:     ¨Hacer feliz a la gente¨.
• Kellogg´s: ¨Alimentar a las familias para que puedan prosperar y florecer¨.
• IKEA:        ¨Crear una mejor vida cotidiana para toda la gente¨
• Unilever    ¨Añadir vitalidad a la vida¨
• Nestle:      ¨Mejorar la calidad de vida y contribuir a un futuro más saludable.

¨El propósito de sostenibilidad le da vida y sentido a la empresa, los resultados económicos, son una consecuencia directa de practicar este propósito¨. Lampadia

Rafael Venegas
Director Independiente de Empresas y Senior Advisor de Spencer Stuart
Para Lampadia

¿Alguna vez a alguien se le pasó por la mente que más de medio mundo estaría encerrado en sus casas por varias semanas? Esta situación surrealista es ahora parte de nuestras vidas. Es algo nunca visto y es debido a una pandemia, que se presenta en plena era de la tecnología y del mundo virtual, lo que implica que todos estaremos expuestos a una excesiva y muchas veces mentirosa información.

En las últimas semanas, venimos siendo bombardeados por una incesante hemorragia de información relacionada al COVID-19. Disertaciones y explicaciones de médicos de todo tipo, hasta de veterinarios. Vacunas y curas inminentes desde Francia, USA, China, Corea, etc. Estadísticas, gráficos y mapas de universidades, especialistas médicos y organizaciones internacionales. Recetas caseras, gárgaras de sal, secador de pelos en la nariz, sauna, pócimas de ajo, kion y cebolla, entre otras. La gran mayoría de todo esto es falso, o no tiene sustento aceptable y solo sirve para confundir, asustar y agobiar a todos nosotros, que estamos encerrados en casa con el celular, el IPad, el lap-top, YouTube y Netflix.

Dado que todo el mundo está con muy poco poder de concentración y prefiere leer todo lo que se trate del tema del momento, decidí escribir también algo sobre esto haciendo un recuento de los principales ¨hechos fácticos¨, que se han presentado en esta inverosímil situación.

El primero es que el gobierno ha tenido que actuar rápidamente con medidas drásticas, como la cuarentena y el toque de queda, porque el verdadero problema, no es la enfermedad en sí, sino el posible colapso de la infraestructura y las facilidades de nuestro pobre sistema público de salud. Esto sucederá si es que el número de infectados supera su capacidad, cosa que lamentablemente será relativamente fácil. Esto dado la precariedad que se tiene en este importante frente, a pesar de haberse contado con los medios suficientes para modernizarla y soportarla.  

Otro hecho fáctico es que felizmente este tema nos agarra en buena posición económica como país, con buenas reservas y liquidez, lo que nos permitirá abordar en buena forma el frente económico, sobretodo después de la crisis. Esto se debe a la disciplinada ejecución, por varios años consecutivos, de un buen plan (etiquetado como neo-liberal), por el BCR, liderado por su presidente Julio Velarde.

Es un hecho fáctico también que mientras en el frente económico estamos muy sólidos y preparados, en el de salud, sucede todo lo contrario y es allí donde nos pasará la factura esta crisis. La culpa de esta situación la tienen los funcionarios públicos que dirigieron el sector en los últimos años y que permitieron que exista una de las más grandes corrupciones, en perjuicio de la población. Estos malos elementos serán los verdaderos culpables del caos que ojalá no se presente, pero que tiene muchas posibilidades de producirse.

Espero que la Contraloría haga un repaso de los últimos 20 años por lo menos, ya que no es justo que un país que, con mucho sacrificio y disciplina, tiene los recursos como para haber mejorado y modernizado convenientemente el sector salud, esté ahora en esta situación al borde del colapso y el caos, ante esta epidemia.

En cuanto a la enfermedad en sí, un claro hecho fáctico es que el Covid-19 es altamente contagioso y tiene la terrible peculiaridad que una persona puede ser portadora del virus y ser asintomática por un periodo que se calcula entre 7 y 14 días y en este periodo puede contagiar a diestra y siniestra. Contra hay dos tipos de tácticas que se pueden aplicar. Defensivamente el aislamiento social, el lavado constante de las manos y el uso de mascarillas.

Ofensivamente pruebas, pruebas y más pruebas de descarte (esto, si se tiene el número necesario de kits, que lamentablemente no es el caso). Esto, según hemos visto en los casos exitosos como Corea del Sur y China, no se debe hacer solo cuando se tienen los síntomas (que será muy tarde porque ya habrá contagiado), sino especialmente para los que no tienen síntomas, pero se sospecha que puede ya tener el virus, por haber estado expuestos. Aquí está la gran diferencia.

Otro hecho fáctico es que los países orientales, vienen controlando la situación mucho mas rápido y mejor que los países occidentales. Esto se debe fundamentalmente a tres razones. Primero, porque la población es más disciplinada para acatar las medidas defensivas. Segundo, porque tienen más experiencia en el manejo de epidemias, por casos recientes como el SARS y MERS y tercero, porque utilizan tecnología de georreferenciación digital, que está considerada como ¨invasiva¨ y hasta está prohibida, en la mayor parte de los países occidentales.

Otro hecho fáctico sucede en nuestro país, donde hemos comprobado que hay una enfermedad que contagia mucho más rápido que el Coronavirus y es La Demagogia y el populismo barato. Esto ha quedado clara y vergonzosamente demostrado, con las primeras aprobaciones del novísimo e inexperto Congreso. La lamentable propuesta de la nueva Ley de las AFPs es una verdadera barbaridad. ¡Aparentemente, la única diferencia con el Congreso anterior es que ahora lo hacen con una máscara en la cara!

Otro hecho que es muy importante notar, es que existen varios grupos de científicos que están muy cerca de conseguir la ansiada vacuna contra el Covid-19. Esto ha creado una falsa esperanza, porque lamentablemente no nos servirá ahora, ya que la pandemia está en plena vigencia. La vacuna es un elemento preventivo (previo), que además de necesitar mucho testeo, requiere de un exhaustivo proceso de aprobación regulatorio. En caso de descubrirse la vacuna, está no podría ser usada masivamente antes de un año (con suerte) y la pandemia ya habrá avanzado demasiado.

Por eso todos los esfuerzos y concentración científica en plena pandemia, deben ser enfocados en ENCONTRAR LA CURA de la enfermedad, para cortarla y evitar que sigan incrementando las muertes. En este frente también hay varios equipos trabajando, testeando y experimentando con los pacientes más graves. Se está probando con combinaciones de medicamentos existentes (hidroxicloroquina), así como también con antiparasitarios (Invemectina) y con anticuerpos generados por humanos, que ya han tenido el virus en su metabolismo (Distributed Bio). Hay varias posibles soluciones cerca y ojalá se logre conseguir la que cure definitivamente el Covid-19 cuanto antes. Esto es lo que deben apoyar los gobiernos y también las grandes empresas.

Otro hecho que se ha comprobado en está situación de cuarentena, es que el trabajo, incluyendo las reuniones y las clases desde casa, son perfectamente posibles y en muchos casos hasta más eficientes. Plataformas de comunicación virtual como Microsoft Teams, Zoom, Google Hangouts y hasta Skype, son ahora muy utilizadas y seguramente lo serán mucho más en el futuro, lo que ahorrará mucho tiempo y dinero.

Obviamente los hechos fácticos más importantes que se vienen consiguiendo en este proceso, son mejorar la relación de las familias, así como la limpieza del medio ambiente, aunque esta sea temporal.  La vida después de esta surrealista situación de todas maneras no será igual que antes.

Como dijo Albert Einstein: ¨La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. Es en la crisis que nacen la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias¨.

¡Ojalá esto sea cierto para nosotros y para nuestro país! Lampadia

Rafael Venegas
Director Independiente de Empresas y Senior Advisor de Spencer Stuart
Para Lampadia

Muchos no saben que la principal fuerza detrás de la transformación, el crecimiento y la estabilidad económica del Perú de los últimos años, se debe a la pujante y emprendedora clase media. El Perú es el único país de la región, que viene creciendo todos los años, sin excepción, desde 1998 (21 años consecutivos) y esto, en gran medida, es por el tremendo desarrollo y esfuerzo de nuestra clase media.

Según un reporte reciente del banco BBVA, en el año 2004, el 28% de los hogares peruanos, eran considerados de clase media (entre la clase media consolidada y la emergente). Esta proporción casi se duplicó en los últimos 15 años, ya que en el año 2018 la clase media pasó a ser el 46%. Esto significa que los hogares de clase media, que hace 15 años eran un cuarto del total, ahora son la mitad.

Ver en Lampadia: LIBRO BLANCO de la nueva clase media peruana.

Lo interesante es que nuestra clase media tiene una composición y un comportamiento muy diferente a la de la mayoría de los países de la región. Mientras que en otros países la clase media está conformada mayormente por empleados dependientes, que reciben un salario mensual, la peruana la componen principalmente emprendedores independientes, que en su gran mayoría son informales. Es decir, la clase media peruana está conformada mayormente por pequeños y medianos empresarios que actúan como ¨mini-capitalistas¨. Personas que individualmente o en pequeños grupos y en base a un gran esfuerzo, producen y venden bienes y servicios, generando así sus propios ingresos y aumentando significativamente el consumo interno. Esto a su vez genera más negocios, creando así un círculo virtuoso, que favorece tremendamente a la economía del país, al darle mucho más dinamismo y solidez.

Hace un par de meses, nuestro vecino Chile, comenzó a tener grandes problemas de desorden callejero, violencia, saqueos, vandalismo, así como de multitudinarias protestas en contra del gobierno. Esta situación, que viene durando hace varias semanas y que aún no ha sido controlada totalmente, ha afectado fuertemente a los negocios y a la economía del país, ya que la gente dejó de trabajar para protestar y las empresas dejaron de producir. Esto le ha generado un tremendo problema político y sobretodo económico, al gobierno, del cual le será muy difícil recuperarse.

Apenas sucedió esto en Chile, hubo mucha preocupación en el ámbito de los negocios en nuestro país, ya que se pensaba que el contagio sería inminente, dado que la economía peruana había seguido la misma receta que se utilizó en Chile, aparte que nos encontrábamos viviendo una importante crisis política en ese momento. Pero esto felizmente no ocurrió. ¿Y porqué no ocurrió? Justamente por la diferencia que existe entre la clase media chilena, conformada en su mayoría por empleados formales asalariados, que se pueden dar el lujo de ¨parar¨ y protestar y la peruana que principalmente está compuesta por pequeños empresarios emprendedores, dueños de sus propios negocios, que no se pueden dar el lujo de ¨parar¨, porque si lo hacen no tienen ingresos y ¨no comen ese día¨. A estos pequeños empresarios, más les preocupa seguir produciendo y vendiendo para subsistir y para progresar, es decir se comportan como verdaderos capitalistas, a si sea en pequeña escala.

Esta realidad es probablemente la principal fuerza que le da solidez y estabilidad a nuestra economía.

Hasta allí todo bien, con excepto que esta fortaleza va en contra de la formalidad y de la tributación, que es una obligación que debería ser acatada por todas las personas que tienen ingresos. Es aquí donde está el gran dilema, ya que la formalización en este país es muy cara y burocrática y definitivamente afectaría a esta clase media emprendedora, que como vimos, es el motor de nuestra economía. Este dilema es un gran reto, que debería resolver la SUNAT, pero esta institución ha demostrado ser incapaz de resolverlo.

Aparte del tema tributario, en estos últimos días hemos podido descubrir otra debilidad de nuestra clase emprendedora. El tema del Covid-19, que tiene a todo el mundo encerrado en cuarentena, ha desnudado un gran problema para los emprendedores, ya que su modelo de negocio no les permite ¨parar¨ por el motivo que sea, porque si lo hacen, dejan de tener ingresos y por ende ¨dejan de comer¨.

En resumen, el tema de no poder dejar de trabajar de la clase media emprendedora, resulta positivo para evitar problemas como los de Chile, pero es muy negativo y peligroso para el caso que nos ocupa actualmente. El gobierno tiene un gran problema entre manos, pero felizmente es consciente de él y está tratando de solucionarlo con medidas aparentes. Sin embargo, esta no es una tarea solo para el gobierno, es también una misión y una gran oportunidad para las grandes empresas del país, para demostrar que pueden ser solidarios y devolver algo a favor de la clase emprendedora, que es el gran motor y soporte de nuestra economía. Lampadia

Rafael Venegas
Director Independiente de Empresas y Senior Advisor de Spencer Stuart
Para Lampadia

Todos los que hemos sido CEO, de una o de varias empresas, sabemos la gran responsabilidad que conlleva este cargo, pero también lo solitario que es. La combinación de estas dos características genera una sobredosis de stress, la cual muchas veces es agravada, si es que la relación con los stakeholders no es la adecuada (especialmente con los accionistas y/o los directores). Una buena y fluida relación entre el CEO y sus stakeholders es un principio básico para la sostenibilidad de la empresa.

La soledad del CEO se genera porque este actúa como puente entre el Directorio (o los accionistas), que son los que definen los lineamientos y las políticas de la empresa y los gerentes (C-Suite), que son quienes ejecutan los Planes de Acción elaborados por el CEO, para así lograr los resultados esperados. Este proceso está plagado de decisiones de todo calibre, las cuales deben ser tomadas por el CEO y solo por el CEO.

En los últimos años han surgido algunas ayudas para que el CEO pueda manejar mejor esta soledad (y este stress). El coach, el Thinking Partner o una combinación de ambas, son servicios ejecutivos, cada vez mas utilizados.

Esta presión que vive el CEO, es probablemente el principal motivo que determina la duración del ciclo de vida de este en la empresa, ya sea por decisión propia o del directorio. El promedio de este ciclo es 7.2 años, en las empresas del S&P 500 USA (2017).

Hace un par de meses, Harvard Business Review (HBR) publicó un estudio denominado ¨The CEO Life Cycle¨, elaborado en el 2019 por Spencer Stuart (una de las ¨Big Four¨ de Consultoría de Liderazgo Ejecutivo). El objetivo del estudio era determinar si existe un patrón de la creación de valor de un CEO, a través de su ciclo de vida en una empresa.

Para esto se analizaron historias reales de 750 CEOs, que cumplieron su ciclo entre los años 2004 y 2017 en empresas S&P 500. También se completaron mas de 50 entrevistas a profundidad, tanto a CEOs, como a directores de estas empresas. La información recabada en el análisis permitió determinar cinco claras etapas en la vida de los CEOs, las cuales resumo a continuación.

1. LA LUNA DE MIEL (El primer año). En esta etapa el nuevo CEO entra con las baterías a ¨full¨ y listo para tomar el liderazgo. Generalmente ya ha analizado y definido las primeras acciones que tomará, por lo que hay mucho dinamismo, cambios y actividad positiva. Esto genera entusiasmo a todos los stakeholders, lo cual también repercute positivamente en el precio de la acción. Por esta razón la mayoría de nuevos CEOs logra desempeños por encima del promedio en su primer año de gestión, pero eleva peligrosamente la valla de las expectativas. En esta primera etapa, la clave para un buen futuro desempeño, es cuanto aprende el nuevo CEO, versus cuanto se dedica solo a operar.
2. LA DEPRESIÓN DEL SEGUNDO AÑO (The Sophomore Slump). Después de la efervescencia de la luna de miel, el péndulo generalmente oscila hacia el otro sentido, esto debido principalmente a expectativas no cumplidas, mas que a problemas significativos. Muchas veces esto es potenciado por una inmerecida atención negativa de los analistas e inversionistas. En esta etapa los CEOs deben reconocer este declive y actuar de inmediato manejando las expectativas mediante una efectiva comunicación interna y externa. Este es un periodo que, si es bien liderado por el CEO, puede convertirse en una gran oportunidad de reforzar la estrategia, construir confianza (transparencia) con todos los stakeholders y ¨resetear¨ lo que sea necesario. En esta etapa es clave la sintonía entre el Directorio y el CEO ya que, si ésta se pierde, se creará un alto riesgo de problemas potenciales en el futuro.
3. LA RECUPERACIÓN (Años 3 al 5). Si sobrevive la depresión del segundo año, la mayoría de CEOs entran a un periodo de vientos favorables, en el cual la actuación de sus dos primeros años, comienzan a darle dividendos. Los stakeholders (especialmente el directorio y el personal) retoman la confianza, al haber sido espectadores de un buen manejo del lanzamiento y del declive. En este periodo los CEOs trabajan fuertemente para el futuro. La dirección estratégica esta clara, la cultura organizacional sigue asentándose y la dinámica con el directorio esta claramente establecida. Es la etapa para desarrollar nuevas iniciativas y seguir implementando el plan estratégico. Hacia el final de este periodo, algunos CEOs comienzan a inquietarse, a cuestionar el futuro y a pensar en forma mas crítica sobre las inversiones de largo plazo. En esta etapa, los CEOs que no lograron recuperarse de la depresión de la segunda etapa, estarán bajo una creciente presión del directorio.
4. LA TRAMPA DE LA COMPLACENCIA (Años 6 al 10). El periodo de recuperación es generalmente seguido por uno de estancamiento de resultados mediocres y variables. Al entrar a esta etapa, el riesgo a la complacencia es muy alto en el CEO, en el Directorio y en la organización. El CEO comienza a participar mucho en actividades extra empresariales. También se tiende a practicar la mentalidad de ¨Si no esta roto, porque cambiarlo¨. Periodo de inercia. Muchos de los CEOs entrevistados dejaron sus funciones en este periodo.
5. LOS AÑOS DORADOS (Años 10 a 15). Los CEO´s que sobreviven el periodo de la complacencia, típicamente pasan a experimentar una de sus mejores etapas de creación de valor, dado el cumplimiento de su compromiso a largo plazo y a su habilidad de reinventarse. En esta etapa se gozan los resultados de largo plazo de proyectos e inversiones que inicialmente no tuvieron efectos. Los CEOs que llegan a esta etapa tienen un profundo conocimiento institucional, conseguido al haberla liderado a través de varios ciclos de negocio, así como de variadas crisis. Se ha construido un legado.

En el estudio, los CEOs entrevistados sugirieron que el ciclo de vida de un CEO debería ser de 7 años en promedio, mientras que los directores pensaban en un promedio mayor de 9.2 años.

¡Lo curioso es que en el ranking del 2019 de ¨The Best Performing CEOs¨ (HBR), la mayoría tenían mas de 15 años en la función! Lampadia

—Las fuertes inversiones de años previos afectaron los resultados de la aseguradora en el 2013. Ahora toca recoger los frutos de sus apuestas por los sectores de salud, tecnología y seguros personales.

En el 2013 disminuyeron las ganancias y la rentabilidad de Rimac Seguros. ¿Cuál fue la razón? 

Si bien fue un año complicado, por registrarse una mayor siniestralidad e inversiones menos rentables que nos afectaron, lo cierto es que nosotros teníamos previstas menores utilidades y ROE en el 2012 y 2013, porque estamos haciendo fuertes inversiones. Pero para este año vamos a superar el bache y las inversiones realizadas en los años previos van a empezar a redituar.

¿Hacia dónde está enfocando sus inversiones?

Principalmente, hacia tres frentes. El primero es el frente de salud, en el que estamos construyendo nuevas clínicas y centros médicos y reequipando todas las clínicas. El segundo es la plataforma tecnológica, proyecto que se inició hace tres años y que implica una inversión de unos US$ 50 millones. Y el tercero es la inversión en el negocio de seguros personales, en el que los gastos que se tienen que hacer son bastante altos.

¿Por qué es importante invertir en el negocio de salud? 

Ahí vemos que la capacidad de prestación está al máximo en todas nuestras clínicas, y muchas veces tenemos que derivar a los clientes a otras porque no hay camas. Entonces, este problema no se soluciona comprando clínicas, porque no crece el número de camas; se soluciona construyendo clínicas y centros médicos, que es lo que estamos haciendo nosotros.

¿Cuáles son las ventajas de contar con una plataforma tecnológica? 

Es muy importante para el futuro de los seguros. Somos muy conscientes de que la forma de manejar el negocio de seguros está cambiando rápidamente. En el futuro, las ventas de los seguros van a ser a través del canal virtual, y ahí la plataforma de seguros es vital. Nosotros el año pasado hemos vendido US$ 3 millones por este canal y tenemos 240 mil fans en Facebook, incluso vendemos seguros vía Facebook.

¿Qué productos venden por Facebook?

Vendemos SOAT y seguros vehiculares. Y también seguros de viaje vía Internet. Estamos pensando mucho en el futuro, y mucha de la inversión que estamos haciendo es consciente, pues queremos ser una compañía muy moderna en el futuro, estar desde el principio en la nueva forma como se van a negociar y vender los seguros.

¿También tienen aplicaciones para tabletas y smartphones?

Sí, nuestra fuerza de ventas hoy puede cotizar e incluso cerrar una venta de seguros con una tableta. Al menos, para dos o tres productos, y en el futuro van a ser muchos más.

¿Estas mejoras tecnológicas los harán más competitivos? 

Somos muy optimistas, pero no queremos mirar solo el mercado local sino ver más hacia afuera. Lo que nos estamos poniendo como meta es el mercado internacional. Medirnos primero contra las principales aseguradoras regionales y después contra las compañías internacionales; levantar nuestro estándar. Por ahí está nuestra visión de negocios.

¿Y tiene planeado salir a otros mercados de la región?

En este momento no, aún hay mucho que hacer, pues la penetración de los seguros en el Perú es muy baja. Sin embargo, con todas las cosas que estamos haciendo, en unos años podremos estar mirando para afuera también y, sin duda, vamos a estar a la vanguardia en la región.

También han invertido en seguros personales. ¿Qué avances han tenido en este negocio?

Hemos avanzado mucho. Según nuestras estimaciones, tenemos entre el 35% y 40% del mercado de seguros de personas (seguros de vida, salud, vehiculares, principalmente) y atendemos a 3 millones de personas entre asegurados y familiares.

¿Qué novedades está ofreciendo para las personas?

Nunca hemos estado tan enfocados como ahora en los seguros personales y estamos sacando productos y desarrollando nuevos canales de distribución especiales para las personas. Por ejemplo, canales no convencionales, que son los retail o los concesionarios de autos, incluso las farmacias, y también vendemos virtualmente y con telemarketing. Y ahora tenemos un proyecto para “virtualizar” el servicio.

¿Cuáles son las prioridades para Rimac Seguros para este año?

Nos estamos enfocando en tres cosas. Primero, tratar de rentabilizar más nuestras cuentas. Es decir, manejar mejor los elementos y componentes del resultado técnico, el reaseguro, la suscripción, el control de fraude. Luego es trabajar la eficiencia, que no solo es mayor tecnología, sino también mejorar los procesos, que es lo que estamos haciendo con IBM. Y por último, desarrollar innovaciones.

¿Cuánto proyecta que crecerán las primas del mercado de seguros este año? 

Podrían incrementarse en 12%, y nosotros esperamos crecer entre 11% y 12%. Y queremos crecer más en los seguros para personas.

¿Por ahí vendría el mayor dinamismo en el 2014?

Ahí vemos mayores posibilidades. Por ejemplo, los seguros de salud, vida y accidentes, para viajes crecen a ritmos de más de 20%. La gente se está asegurando más. Otros ramos con potencial son los seguros vehiculares y de desgravamen.

Los precios de los seguros de salud tendrían que subir en el 2014