Mucho se ha hablado y escrito sobre los daños que causó la hiperinflación que originó el velascato (la ominosa dictadura militar) y que abonaron los gobiernos de Belaunde II y García I. Pero solo pocas veces hemos analizado este fenómeno desde la perspectiva que tuvo en los servidores del Estado, en los maestros, médicos, enfermeras y policías, gente que tenía ingresos fijos y que por lo tanto, sus fuentes de vida fueron licuadas, prácticamente desaparecidas, por el fenómeno monetario sin que su efecto pudiera ser compensado por aumentos salariales.

Efectivamente, a partir de mediados de la década de 1970, la dictadura militar de Velasco y Morales Bermudez iniciaron una de las mayores inflaciones de la historia de la economía mundial. Una de las mayores en dos aspectos, por su incidencia y su duración. La hiperinflación peruana descalabró a nuestra sociedad por más de 20 años y en un solo año llegó a generar un aumento de precios de 7,482% (1990). Ver el siguiente gráfico:

Pero seguramente nuestros jóvenes, millennials y pulpines, no tienen la menor idea de que es inflación. Una pequeña descripción:

En economía, la inflación se define como un aumento sustancial, persistente y sostenido del nivel general de precios a través del tiempo. Otra forma de definirlo es como la disminución del valor del dinero respecto a la cantidad de bienes o servicios que se pueden comprar con dicho dinero.

En otras palabras, si a principios de año tu ingreso fijo como maestro era de 1,000 soles al mes, tu poder de compra te permitía adquirir bienes por valor de 1,000 soles. Pero si la inflación anual era de 50%, al final del año, los mismos bienes habían subido de precio con la inflación a 1,500 soles, pero no tu ingreso. Por lo tanto, ya no podías comprar las misma cosas. Solo podías comprar por 1,000 soles, o sea dos tercios (1,000/1,500) de las cosas que podías adquirir a inicios de año.

Ahora imagina que pasaba con tu capacidad de compra, si el siguiente año se repetía el fenómeno, o peor aún, si seguía creciendo. ¿¿¿ ??? ¿Qué horror no?

Evidentemente, los más afectados por este fenómeno eran los ciudadanos que tenían ingresos fijos. Y entre ellos, además de los jubilados y otros, tenemos a los muy importantes servidores del Estado, a los maestros, médicos, enfermeras y policías. Las vidas familiares de esos trabajadores fueron destrozadas.

Entonces, antes de la inflación, hasta mediados de los años 70, nuestros maestros, por ejemplo, tenían vidas dignas, no ganaban mal (hoy día el ingreso de un maestro llega solo al 30% de su ingreso real de esos años), eran respetados por la sociedad, eran gente que trabajaba por vocación y con un importante compromiso por la calidad de su trabajo. Lo mismo se daba con los otros servidores del Estado.

¿Pero que pasó una vez que fuimos atacados por la hiperinflación? Pues, nuestros servidores tuvieron que dedicarse a ver como sobrevivían, ver de donde sacaban ingresos para mantener a sus familias. Muchos tuvieron que cachuelearse haciendo cualquier otra cosa. Las madres de familia empezaron a producir artesanalmente dulces y otros bienes, el foco de vida de los trabajadores y familias cambió rotundamente.

El Estado, que no podía hacer incrementos de salarios que compensaran la hiperinflación y ante la presión de nuestros servidores, tuvo que ir variando los horarios de trabajo para que la gente tenga la oportunidad de generar ingresos de otra manera. Así fue como terminamos con los 24X24 en la policía, con turnos de enfermeras y médicos de cuatro horas y, con jornadas escolares de medio día.

Pero también se dieron otros dos fenómenos, la evolución de los gremios de servidores públicos y el abandono de los valores inherentes al servicio público.

En cuanto al tema gremial, era evidente que los trabajadores tenían que organizarse y en la medida que el tema se agravaba, tenían que ir desarrollando actitudes de fuerza que eran la única manera de obtener algo en una sociedad de suma cero. Suma cero, pues la economía estaba estancada y solo se podía conseguir algo a costa de los demás. A lo largo de los años hemos visto como los gremios de maestros y servidores de la salud han llegado a actitudes poco humanas. Explicablemente, dichos  gremios fueron capturados por cúpulas politizadas que hasta ahora medran de los trabajadores. Por ejemplo, el Sutep mantiene hasta hoy, en su estatuto, su compromiso con la lucha de clases y está muy lejos del objetivo de la educación. Lo que empezó como una imperiosa necesidad reivindicativa en una sociedad que los condenó a la miseria, terminó en un movimiento político que sigue erosionando el compromiso de los maestros con la educación.

Lo mismo hemos visto con los médicos. En la huelga médica del 2014, el presidente de la Federación Medica del Perú, parecía más un ‘espartambo’ que un galeno. Curiosamente, luego de sus aprontes violentistas fue elegido como Decano del Colegio Médico del Perú, en vez de haber sido expulsado de la profesión.

Pero tal vez el peor impacto de la corrosiva hiperinflación ha sido el abandono de los valores inherentes a las funciones de servicio público. Hoy todavía los ciudadanos esperamos encontrar en el maestro, la enfermera, el médico y el policía, a alguien comedido, que exprese vocación de servicio, dedicado en cuerpo y alma, como era antes de la tragedia, simplemente, alguien dedicado a dar contenido a la palabra: ‘servicio’. Lamentablemente, la realidad es otra y la sociedad está muy disconforme con los servicios del Estado.

Evidentemente, estas expresiones no abarcan a todos los servidores del Estado, describen los comportamientos disfuncionales de muchos de ellos, que son justamente los que han dejado impresiones en nuestras retinas.

Todo esto es muy complejo. De alguna manera, nuestros servidores públicos han sido empujados a vivir en una suerte de selva donde solo puedes avanzar a machetazos y poco importa lo que pisas en el camino.

Reflexiones finales

1. Entendamos por qué se dio la necesidad de formar gremios reivindicativos y agresivos.
2. Revaloremos las funciones de los servidores públicos, que deben llegar a ubicarse en un lugar privilegiado de la sociedad.
3. Escribamos códigos de conducta y compromisos éticos a los que deben adherirse todos los servidores públicos para acceder a los incrementos salariales.
4. Viabilicemos los procesos disciplinarios que permitan separar a los malos elementos sin indebidas interferencias judiciales.
5. Establezcamos importantes ‘premios’ para distinguir a los servidores públicos que den el ejemplo con nuevos valores de servicio y compromiso en los nobles oficios de apoyo al ciudadano.
6. Establezcamos nuevos horarios de trabajo de los servidores públicos con jornadas completas.
7. Desarrollemos un plan concreto para permitir mejores remunieraciones a los servidores que asuman el reto de reconvertir los servicios del Estado. 

Lampadia  

Los millennials son los jóvenes nacidos entre 1980 y 2000, tienen entre 20 y 35 años, se hicieron en el mundo digital, son multipantalla, multidispositivo y multiproceso. A diferencia de las generaciones anteriores, a los Millennials les es natural el mundo de la tecnología y de las redes sociales.

Esta generación ha alcanzado la mayoría de edad durante un momento de cambio tecnológico y de gran globalización. Eso los ha formado con comportamientos y experiencias diferentes al de sus padres. Muestran actitudes diferentes frente a las fronteras geográficas, la política, las instituciones y los líderes tradicionales, así como al sentido de “propiedad”, por lo que son más proclives  a una “economía de intercambio.” Ver en Lampadia: Millennials: ¿Otros paradigmas o solo otra generación?

Tienen un punto de vista muy diferente al de las generaciones anteriores sobre lo que representa ser empleado. Al momento de elegir un empleo, tienen varias cosas en cuenta como: cuánto aporta a su formación personal y profesional, si hay flexibilidad horaria y el sentido del trabajo. A diferencia de las generaciones anteriores, tendrán entre 15 y 20 trabajos diferentes en su vida laboral.

Además de las características de los millennials, la percolación de la tecnología en la vida de todas las generaciones, está generando expectativas y condiciones de vida que nos ponen delante un mundo nuevo en las relaciones de las personas y los compromisos laborales.

En Lampadia consideramos importante analizar como se puede inspirar en este nuevo mundo, qué inspira realmente a un millennial a comprometerse en una empresa. Según la revista Forbes, el 30% de la población de Latinoamérica pertenece a esta generación ‘millennials’ y en el 2025 representará el 75% de la fuerza laboral del mundo.

Mantenerse al día con la competencia implica ser capaz de innovar casi 24/7. Eso puede ser agotador para una empresa que ya está trabajando duro para completar las tareas actuales y mantenerse al día con el flujo de negocios. Además, el principal valor de toda empresa son sus profesionales y trabajadores, por lo que el objetivo de todo jefe debe ser tenerlos siempre alertas, satisfechos y motivados. Es por eso que compartimos con nuestros lectores una publicación de McKinsey Quarterly, la cual explica en resumidos pasos qué es lo más importante para un millennial y cómo se les puede inspirar para lograr el gran cambio que las empresas necesitan para que los empleados se comprometan más con ellas y estén inspirados para ser generadores de cambio.

McKinsey afirma que la creación de redes sociales internas, como la propia Yammer, también ayuda a la integración y la valoración del trabajo dentro de la compañía. Hay diversos estudios en este sentido, y en opinión de la consultora estratégica McKinsey&Company, el uso de redes sociales corporativas incrementa un 25% la productividad, porque la relación con los compañeros de trabajo ya no se limita a hablar durante el almuerzo o el café: ahora en algunas compañías incluso está permitido chatear.

Los empresarios con visión de futuro quieren cambiar el mundo, pero hay que saber como ganar los corazones y las mentes de los nuevos trabajadores. Lampadia

Líneas abajo, compartimos el artículo de Mckinsey Quarterly:

Ganando los corazones y las mentes en el siglo 21

Por Tessa Basford y Bill Schaninger

Publicado por McKinsey Quarterly

Abril 2016

Traducido y glosado por Lampadia

Los líderes necesitan nuevas formas de cambiar las actitudes y el comportamiento de sus empleados

El contrato psicológico que tradicionalmente une a empleados y empleadores se está desgastando. Hoy en día, muchos de los trabajadores, después de haber experimentado el dolor de la recesión económica y de los despidos a gran escala, ya no sienten tanta lealtad y compromiso hacia sus organizaciones como lo hacían hace una década. El saltar de empleo a empleo ha sido descrito como la “nueva normalidad”, y se espera que los millennials tengan entre 15 y 20 puestos en el transcurso de sus vidas laborales.

Mientras tanto, la gestión de los ejecutivos de nivel medio, que tradicionalmente actúan como un conducto para la comunicación de los niveles altos a los más bajos de las empresas, se ha vaciado. Así que tal vez no es de extrañar que, en la cara de estas dos tendencias, los líderes luchen por conseguir que sus empleados adopten programas de ‘grandes cambios’. En lugar de adaptarse a las exigencias de la transformación de las organizaciones, los empleados son más propensos a resistir pasivamente, lo que socava el esfuerzo y la difusión de los cambios. O, simplemente se podría decidir que las transformaciones no compensan el riesgo, y buscan su próxima oportunidad en otro lugar.

Para contrarrestar estos problemas, para las empresas en transición es más importante que nunca invertir tiempo y esfuerzo en cambiar el modo de pensar y el comportamiento de su fuerza laboral. Hace casi 15 años, introdujimos la idea de que cuatro acciones básicas podrían apoyar este tipo de iniciativas: fomentar la comprensión y convicción, reforzar el cambio a través de mecanismos formales, desarrollar talento y habilidades y, modelar nuevos roles. Nuevas investigaciones han reforzado la importancia de estas cuatro prioridades. (Para más información sobre la investigación y el modelo que soporta, ver, “Los cuatro elementos centrales del cambio“).

El reto para los ejecutivos ahora es que deben aprender a aplicar el modelo de nuevas e imaginativas maneras que no habrían sido posibles cuando publicamos por primera vez nuestra investigación, un momento en que el mundo era un lugar muy diferente (ver imagen líneas abajo). En 2003, el iPhone todavía no existía. No había algo como Facebook y mucho menos Chatter, Twitter o Yammer. Los millennials más afortunados estaban en la universidad y todavía soñaban con el éxito que eventualmente tendrían con el lanzamiento start-ups como Box o Instagram. Uber era sólo una palabra alemana. Alquilábamos películas en Blockbuster, conducíamos Hummers y leíamos la revista Newsweek, todas ahora quebradas.

Dos características claves de los lugares de trabajo modernos son particularmente importantes en el contexto del cambio. Una es el creciente panorama tecnológico y digital incluyendo la conectividad móvil y las redes sociales, que han abierto nuevas e interesantes posibilidades de  influir. La segunda es la nueva generación de empleados ‘millennials’. En la superficie, por lo menos, parece que tienen necesidades diferentes y responden a los cambios en maneras que los diferencian de sus compañeros de trabajo y, aunque nos gustaría repetir el punto de vista de nuestros colegas (véase “Millennials: Burden, blessing, or both? “) que sus actitudes, de alguna manera, reflejan los de la fuerza laboral en su conjunto. A la vista de estas oportunidades y desafíos relacionados entre sí, aquí están algunas ideas sobre cómo ganar los corazones y las mentes de la era moderna.

Nuevas herramientas de influencia

Los avances digitales impulsarán los esfuerzos para fomentar la comprensión y convicción, lo que ayudará a los empleados a sentirse más involucrados en los esfuerzos de cambio y más capaces de desempeñar un rol en su formación. Considere, por ejemplo, como la forma moderna de comunicaciones digitales hacen que sea fácil personalizar los mensajes, adaptándolos a las necesidades de los individuos y entregándolos directamente a los empleados. Solemos tomar esas comunicaciones personalizadas por sentado, pero son importantes en el contexto de los grandes esfuerzos de cambio, ya que ayudan a prevenir una ruptura en la cadena cuando un mensaje pasa desde el CEO a través de los mandos intermedios hasta abajo. Por ejemplo, una compañía farmacéutica global dedicada a un programa de cambio utilizó su plataforma de medios de comunicación social interna exactamente de esta manera, intercambiando diferentes mensajes con diferentes grupos de usuarios y asegurándose que las comunicaciones fueran relevantes.

La tecnología también puede ayudar a identificar los obstáculos para el cambio, como el exceso de confianza en tus habilidades o conocimientos. Considere la popular FitBit y otros trackers de actividades: estos pequeños dispositivos proporcionan una imagen precisa (y, a veces, sorprendente) de la actividad individual, exponen la verdad, y vuelven a los usuarios más responsables de su desempeño. Encuestadoras online, Rapid-fire, hacen que sea relativamente sencillo hacer un sondeo en una organización, identificando las diferencias de perspectiva y entendimiento entre la alta dirección y las bases. La investigación basada en el Índice de Salud de las Organizaciones de McKinsey sugiere que la alta gerencia sobreestima frecuentemente el impacto de sus mensajes a los empleados (para más información, ver “¿Por qué se desacoplan los trabajadores de primera línea“).

Además, los líderes pueden usar herramientas tecnológicas para impulsar el desarrollo de habilidades. Por ejemplo, las herramientas digitales le proporcionan a las organizaciones una forma creativa de mostrar cómo el aumento del esfuerzo (por ejemplo, la adopción de un nuevo software o un programa de entrenamiento) puede mejorar el rendimiento. Al presentar historias de éxito, la visualización de los certificados de formación y las “placas” de las charlas en las páginas de Intranet de la empresa, Yammer o Chatter, las organizaciones pueden inculcar un sentido de control y competencia que estimula los esfuerzos de mejora de las personas y equipos.

Las plataformas sociales son más que herramientas para la comunicación y para la construcción de habilidades y un sentido de comunidad. Proporcionan un análisis sofisticado que refuerza los roles e impulsa el momentum de influencia. En los últimos años, hemos visto que un número cada vez mayor de las empresas utilizan los análisis de redes sociales y técnicas similares para ayudar a identificar los factores de influencia ocultos: las personas cuyas actitudes pueden imponer respeto entre sus colegas y cuyo papel podría ser crítico para el éxito de un programa de cambio. Al identificar un par de docenas de personas influyentes entre regiones, un gran fabricante sabe que necesita el apoyo de estos empleados para ayudar a comunicar los cambios que quiera implementar, ya que serán los modelos a imitar, propagando modos de pensar y comportamiento deseados, y luchando contra el escepticismo.

Nuevos empleados, nuevos retos

De hecho, el poder del grupo puede ser la influencia más poderosa de todas. En un mundo digital cada vez más conectado, existen más oportunidades que nunca para compartir información acerca de cómo los demás piensan y se comportan. Los millennials normalmente se inspiran en las críticas positivas en Instagram, Snapchat, o Yelp o de “Twitterati” con muchos seguidores. No es de extrañar que los usuarios de los medios sociales puedan “comprar seguidores”, impulsando así la popularidad de una persona o marca cuando se inicia una tendencia. Los trabajadores del milenio, a veces descritos como “hiperconectados a nivel mundial”, pueden ser especialmente abiertos a la persuasión de la voz colectiva y esperan una comunicación en tiempo real con todos, no sólo con la alta dirección.

El potencial de la tecnología para inspirar acciones es buena para los posibles agentes de cambio, porque los empleados de hoy en día son cada vez más escépticos. Una historia de cambio genérico ya no es suficiente, si es que alguna vez lo fue. Para cambiar los corazones y las mentes, una historia debe ser personalmente significativa para el oyente o el lector. Eso es particularmente cierto para los empleados más jóvenes de hoy en día. Entrevistas recientes con cientos millennials con alto potencial, por ejemplo, revelan cómo, en muchos casos, sus decisiones de quedarse o irse de una empresa dependía de su capacidad de encontrar un significado y un sentido de propósito.

La nueva transparencia de la tecnología, sin embargo, puede ser un arma de doble filo. En el mundo actual, las páginas web como Glassdoor eliminan el misterio de los salarios y el aumento de la movilidad laboral. Eso hace que para los empleados sea más fácil que nunca juzgar cuando están descontentos con la dirección de una empresa o decidir que no están recibiendo un trato equitativo. Recordemos que algunos veinteañeros se acuerdan de cómo sus propios padres fueron maltratados en peleas anteriores de reducción de costos, y muchos hastiados empleados mayores permanecían en la fuerza de trabajo. Organizaciones que  esperan ganarse a esos empleados tienen a hacer lo que sea necesario para neutralizar la compensación como una fuente de ansiedad y centrarse en lo que realmente importa. Para algunos trabajadores, flexibilidad adicional y el trabajo a distancia, pueden ser más atractivos que un cheque más grande. Los líderes que dirigen los esfuerzos significativos de cambio deben buscar todos los mecanismos formales de refuerzo a su disposición.

Por último, no hay que ignorar el desarrollo de habilidades como medio de fomentar el compromiso de las nuevas generaciones; los millennials, después de todo, parecen estar particularmente hambrientos de oportunidades para su desarrollo. La investigación de McKinsey ha mencionado anteriormente que encontró que esta generación estaba ávida de oportunidades de promoción y era receptiva a diversos programas de aprendizaje- desde programas empresariales a programas de rotación más tradicionales. En los últimos años, las organizaciones han empezado a aprovechar este modo de pensar, y algunos están explorando la educación como un beneficio del empleado. El plan de logros universitarios de Starbucks, por ejemplo, ahora paga los gastos de matrícula para los trabajadores temporales y de tiempo completo que toman cursos de Arizona State University. Otras organizaciones, como Anthem y Fiat Chrysler, ya han puesto en marcha programas similares.

Los millennials pueden parecer un reto. Sin embargo, su búsqueda de diversos modelos de comportamiento que van más allá de un cheque de pago, un trato equitativo en un mundo cada vez más transparente y transitorio, y el desarrollo de habilidades de vanguardia, son algunos factores que muchos empleados, independientemente de su edad, industria o nacionalidad, están buscando en la actualidad. Los líderes que comprendan tanto la fuerza de trabajo cambiante como las herramientas digitales de vanguardia y tengan una comprensión bien afinada de los componentes básicos de cambio en la organización, estarán bien posicionados para romper esquemas e inspirar a estos empleados. Lampadia

Gloria Álvarez, la joven guatemalteca que se enfrenta a lo políticamente correcto, la política cortoplacista, el socialismo y el populismo en Latinoamérica, ilustra con gran maestría qué son el socialismo y el comunismo, en un nuevo video titulado: #SocialismoPaMilenials. En él pretende responder por qué muchos Millenials creen en el socialismo y afirma que ellos no tienen idea de qué es el comunismo, ni el socialismo y no saben cómo funciona la mente humana.

Muchos jóvenes simplemente apoyan a la izquierda porque dicen que los partidos tradicionales los han defraudado. Según Álvarez, esto es entendible, ya que la corrupción y la crisis económica en muchos países son innegables, pero hay que intentar que los jóvenes se cuestionen las soluciones mágicas que les ofrecen los partidos que pregonan el socialismo. Es importante que se pregunten el cómo de la estrategia, el origen de estas ideas y sus realidades donde se puso en práctica. No puede ser que se entreguen a ellas sin siquiera entender lo que les están diciendo y prometiendo.

Fuente: http://www.eleutera.org/

Actualmente se han multiplicado los relatos que, amparados en los problemas existentes, ofrecen cambios y modelos alternativos de organización política y económica que se filtran por todas las rendijas sin ser contrastados. Ante cualquier falla es muy fácil acusar a los sectores productivos y la inversión privada como “malvados” y, por tanto, los mensajes anti globalización, comercio internacional o minería, ocupan un espacio en la mente de muchos jóvenes. La historia está plagada de demostraciones sobre lo peligroso que es el populismo como práctica política, para generar sentimientos y movimientos que producen, una y otra vez, resultados contrarios a sus ofertas, como es el socialismo.

En Lampadia ya hemos compartido algunas presentaciones de Gloria Álvarez, como mostramos más abajo. En esta ocasión queremos compartir con nuestros lectores el video #SocialismoPaMilenials (que en el Perú se podría titular “SocialismoPaPulpines”) que estamos seguros, serán muy reveladores.

Gloria Álvarez ha tomado la bandera de la lucha contra el populismo en nuestra región y en Lampadia creemos que todos debemos apoyarla difundiendo sus mensajes. Tenemos que ser conscientes de que el socialismo se las ingenia para renacer apenas se le da una oportunidad, como, para desgracia de los pueblos de varios de nuestros países vecinos, ha sucedido recientemente con el llamado “socialismo del siglo XXI”.

Recomendamos seriamente mirar la presentación de Gloria, jóvenes, milenials, pulpines y mayores, pues está muy bien documentada y comunicada.

Videos de Gloria Álvarez publicados anteriormente por Lampadia:

– Animación sobre Libertad, Trabajo y Pobreza

– Populismo versus República

– Deshagámonos del populismo

Comentario de Lampadia

Nuestras regulaciones laborales y sus impactos en el mercado de trabajo son muy similares a las de Francia. Ahora, el gran maestro del Estado del Bienestar y vendedor de “buenas intenciones”, ha tenido que emprender una reforma que trata de acercarse al exitoso modelo alemán, que supo flexibilizar su mercado laboral oportunamente. Así como seguimos a Francia levantando muros que desincentivaban la creación de empleo de largo plazo y formal, nos toca ahora, acompañarlos en una reforma efectiva. Ver artículo de The Economist.

Francia y las reformas del mercado laboral

Publicado por The Economist, el 25 de abril 2015

Traducido y glosado por Lampadia

El presidente francés,François Hollande, intentaalcanzara otros países más competitivos. Sus esfuerzos parecenlimitados y tardíos.

Cuando Francia y Alemania no respetaron el techo de 3% del PBI para los déficits fiscales, Alemania usó su exceso fiscal para ser más competitivo y flexibilizar su mercado laboral. Francia introdujo la semana laboral de 35 horas y empeoró las cosas.

Ahora Francia está incumpliendo una vez más las reglas fiscales y se le ha dado más tiempo para reducirlo. El acuerdo no escrito es que esta vez harán una verdadera reforma, sobre todo del mercado laboral. El Código de Trabajo de Francia, un gigantesco libro rojo, tiene 3,809 páginas, 45% más que hace diez años. Solo el acuerdo de negociación colectiva para los peluqueros abarca 196 páginas.

El desempleo es menos de 5% en Alemania y más de 10% en Francia. Muchos jóvenes abandonan sus estudios y deambulan sin calificaciones durante años. La proporción de jóvenes que no están estudiando, trabajando o en formación laboral es del 19%, casi el doble que en Alemania. La tasa de empleo global es de 74% en Alemania y 64% en Francia. En personas de entre 55 a 64 años de edad, sólo el 47% de los franceses trabajan, comparado al 66% de los alemanes, (véanse los gráficos 1 y 2).

En su reforma, Alemania acortó el plazo máximo para recibir beneficios por desempleo, volvieron más difícil rechazar ofertas de trabajo y otorgaron a pequeñas empresas mayores facilidades para despedir personal. Esto, combinado con acuerdos de moderación de ofertas de salarios entre los sindicatos y los empleadores, de servicios de bajos salarios, levantó el empleo y limitó la pérdida de empleos durante la crisis trajo como resultado una inyección de flexibilidad que facilitó la creación de puestos de trabajo en el sector financiera del 2008-09.

Por el contrario, la izquierda y derecha francesas, aceptaron implícitamente el alto desempleo como el precio a pagar para brindar más seguridad y mejores salarios a los que sí trabajan. Esto ha creado un mercado de trabajo dual de insiders y outsiders (ver artículo). Los empleadores están temerosos de crear puestos de trabajo permanentes por la incertidumbre y los altos costos de despido. Contratan sólo a corto plazo. Más del 80% de las nuevas contrataciones en Francia son a tres meses o menos.

El gobierno francés ha cambiado su postura. Se habla menos de aumentar el ya elevado salario mínimo subsidiado, y más de los incentivos del mercado. Tras tres años de casi cero crecimiento y preocupaciones de que no caiga el desempleo antes de las elecciones 2017, las mentes se han centrado. 

¿Hasta qué punto está listo el gobierno para lograr una reforma laboral? El gobierno está haciendo un montón de pequeñas cosas que vuelven difícil juzgar la totalidad. Ha decidido no hacer una gran reforma del mercado laboral .Algunas reformas dependerán de las conversaciones entre empresarios y sindicatos, a pesar de que sólo el 8% de los trabajadores del sector privado pertenecen a uno.

El cajón de reformas francés incluye un proyecto de ley, incluye eliminar las mayores regulaciones para empleadores con más de 49 trabajadores. 

El gobierno tiene que recortar el déficit de € 4,000 millones (US$ 4.3 mil millones) en el fondo de desempleo-seguro. (Véase el gráfico 3).

En un informe reciente que comparó Francia y Alemania, se señalaron las deficiencias de la reforma francesa. “Las reformas parciales a menudo no proporcionan suficiente claridad a los agentes económicos, la percepción externa de las prioridades y orientaciones siguen siendo poco claras”.

Estas reformas son útiles, pero no están ni remotamente cerca de las medidas que Francia necesita para generar muchos más empleos permanentes en el sector privado. El alto nivel del salario mínimo es visto como un tabú, incluso para los jóvenes. Jean Tirole, Premio Nobel de Economía, dice que “en algún momento, se tiene que enfrentar la dualidad del mercado de trabajo y el excesivo protagonismo de los jueces en los procedimientos de despido.”

A pesar de que muchos socialistas se muestran escépticos, el público no lo parece tanto. Menos del 5% de los votantes apoyan el Partido Comunista, el principal patrocinador del sindicato más grande de Francia. Puede que Hollande no gane amigos de la izquierda conla reforma laboral. Pero si falla, tiene pocas posibilidades de reactivar el empleo antes de 2017.