Como todos sabemos la actividad minera y las empresas extractivas vienen siendo sujeto de un proceso de cuestionamiento que ha descarrilado las políticas públicas que permitieron su desarrollo y su consiguiente aporte (múltiple) a la mejora de nuestros indicadores económicos y sociales durante los últimos 25 años. Por ejemplo, las regulaciones con las que se impulsó el crecimiento del sector minero en los años 90 han sido multiplicadas, literalmente, por 100. Otro ejemplo, ningún gobierno estableció, en la conciencia de la opinión pública, las relaciones causa-efecto entre las operaciones extractivas y el canon con que se multiplicaron los recursos de las regiones. Tan es así, que en algún momento, poblaciones vinculadas al sector minero marcharon coreando: “Canon sí, minería no”.

Las empresas extractivas, en todo el mundo y en el Perú, se han caracterizado por enfoques de gestión de un corte ingenieril. Esto no ha impedido que hagan los mayores esfuerzos por desarrollar operaciones que respeten el ambiente y las relaciones con los pueblos y comunidades de sus áreas de influencia. Estas empresas gastan cientos de millones de dólares durante décadas para evaluar y entender los aspectos geológicos y técnicos del desarrollo de sus proyectos y también en temas ambientales y sociales, pero no han sido capaces de desarrollar una visión igualmente sofisticada sobre los factores políticos, sociales y económicos que dan forma a los países en los que operan.

Esto tiene que cambiar. Obtener y conservar el acceso a los recursos naturales a largo plazo es uno de los aspectos más críticos para las empresas extractivas. Por esta razón, en Lampadia recogemos en este análisis las medidas más importantes sugeridas en el informe de McKinsey Global Institute (MGI) titulado “Invirtiendo la maldición: Maximizando el potencial de las economías impulsadas por los recursos“. Medidas que debieran tomar las empresas extractivas para lograr una mejor inserción en el imaginario social de los países donde operan. (La semana pasada hicimos un primer análisis más general de dicho informe, ver: Aprovechando la bendición de los recursos naturales).

Desarrollar un entendimiento detallado del contexto del país

Según McKinsey, los ejecutivos de las empresas extractivas necesitan entender completamente las diez dimensiones más importantes que determinan la naturaleza de los países en que operan. Éstas varían de país en país y el entendimiento de cada caso es esencial para que adapten sus enfoques empresariales. Ver el detalle en el siguiente cuadro:

Una dimensión importante es el tamaño del país. En los países con poblaciones relativamente pequeñas, la industria extractiva puede ser mucho más importante para el desarrollo económico que en los países más grandes que son propensos a tener una economía más diversa y mercados internos más grandes. Como resultado, es probable que en los gobiernos de los países más pequeños, la industria extractiva sea objeto de un escrutinio mucho más detallado.

Otro aspecto importante es el grado de desarrollo económico de un país. Los gobiernos de los países con economías menos desarrolladas tienen más probabilidades de depender de los ingresos procedentes de la extracción de recursos. Probablemente también dependan de las empresas privadas desempeñen funciones más amplias dentro de la economía, como prestar servicios sociales a la comunidad o desarrollar las infraestructuras. Las empresas también pueden enfrentarse a un imperativo más fuerte para contribuir a un mayor desarrollo económico.

Evaluar rigurosamente las contribuciones actuales de la empresa y compararlas con las expectativas

Las empresas necesitan mejorar su comprensión del impacto de sus actividades y cómo podrían responder más eficazmente a las expectativas de los países anfitriones. La mayoría de las empresas extractivas hacen contribuciones sustanciales a los países en los que operan, ya sea una importante contribución fiscal, dividendos y obligaciones patrimoniales.

Pero no solo contribuyen de esta manera. También lo hacen mediante la creación de empleo y el desarrollo de habilidades de los empleados a través del desarrollo de sus propias fuerzas de trabajo y las cadenas de suministro, así como a través del desarrollo industrial, producto de encadenamientos sectoriales muy importantes, como ha sido en el Perú. Invierten en infraestructuras y en la creación de beneficios sociales más amplios. Sus actividades pueden beneficiar a las comunidades locales a través de contribuciones en las áreas de salud, educación, seguridad, rehabilitación ambiental y la sostenibilidad económica. Y, por último, pueden desempeñar un papel importante para minimizar la contaminación del aire, la tierra y el agua, así como en la conservación de la biodiversidad.

En contra de lo afirmado por los grupos anti extractivistas, la mayoría de las empresas consideran todas estas áreas. Sin embargo, una encuesta que realizó McKinsey a 22 líderes de algunas de las compañías mineras más grandes del mundo muestra algo interesante: “Cuando se le preguntó cómo pensaban que los representantes del gobierno enumerarían en orden de importancia las diferentes áreas de desarrollo social y económico, la inversión en infraestructuras fue vista como una de las áreas más importantes. Sin embargo, las infraestructuras también fueron consideradas por estos mismos ejecutivos como una de sus áreas de peor desempeño. Por el contrario, el impacto ambiental se considera un área en la que sus empresas se desempeñaron relativamente bien, pero fue visto por los ejecutivos mineros como una prioridad muy baja para los gobiernos.”

Para entender mejor este tema, McKinsey desarrolló una herramienta que le permite a las empresas evaluar su performance en las distintas áreas de interés y comparar sus expectativas con las de los otros interesados (gobiernos, países, instituciones, etc.). Ver diagrama inferior:

En el diagrama, se evalúa el potencial de las actividades de desarrollo económico a nivel de activos y proyectos. McKinsey identificó 90 medidas en cinco dimensiones: (1) contribución fiscal; (2) creación de empleo y desarrollo de habilidades; (3) inversión en infraestructuras; (4) beneficios sociales y comunitarios; y (5) preservación del medio ambiente. A estas se les suma un conjunto de medidas de rendimiento de la empresa en la gestión de accionistas/inversionistas y los esfuerzos de comunicación interna, lo cual es importante si las contribuciones de la empresa han de tener el impacto deseado.

Esta herramienta clarifica la contribución de una empresa al desarrollo económico mediante la evaluación de qué tan bien coinciden las prioridades de la empresa con las de las ‘partes interesadas’; compara el rendimiento de las mejores prácticas con las expectativas de los interesados e identifica las áreas en las que se puede mejorar, ya sea mediante el fortalecimiento del desempeño en áreas específicas o reasignación de gastos.

Las principales conclusiones de McKinsey después de utilizar esta herramienta fueron:

• Las prioridades de las empresas extractivas normalmente no coinciden con las de los stakeholders locales.
• Las prioridades y sus performances pueden variar significativamente dentro de la misma empresa.
• La performance no es valorada adecuadamente por los stakeholders locales.

A medida que el mundo en desarrollo capta una participación cada vez mayor de la exploración y producción de recursos naturales, es cada vez más importante para las empresas adoptar un enfoque más cuantitativo y basado en el rol que desempeñan en el desarrollo económico de los países receptores.

En países como el Perú, en donde el aventurerismo político asume, en muchas ocasiones, la forma de movimientos anti-mineros, estos temas no pueden dejarse a la improvisación o al ensayo y error. Mientras las empresas no tomen los cuidados necesarios, los anti-mineros tendrán amplias facilidades para desarrollar sus acciones hostiles. La responsabilidad sobre la recuperación de la legitimidad y buena imagen del sector, está en manos de los gobiernos (nacionales y regionales), de las mismas empresas extractivas, de los gremios empresariales y el periodismo.

Para lograr este cometido es imperioso organizar una gesta nacional para asociar, en la mente de nuestros ciudadanos, las relaciones causa-efecto entre la operaciones extractivas y el crecimiento, empleo, ingresos fiscales, infraestructuras, encadenamientos sectoriales, mejoras sociales, valor agregado y mejoras del medio ambiente. Algo muy difícil, pero no por el esfuerzo requerido, sino por la esquiva decisión política por parte de los actores vinculados al sector, para emprender la gesta por transformar los recursos naturales en una bendición para sus pueblos.  

Lampadia

Con la caída de los precios de los metales, los márgenes en la minería se han reducido y los costos se han vuelto más importantes que antes. Ello se complica con la caída del valor de las acciones (ver cuadro abajo), pues se ha reducido el stock de capital para inversiones en nuevos proyectos y ha aumentado la necesidad de mayor seguridad en las inversiones. En un contexto así, las variaciones en los costos totales (all-in costs) son suficientes para definir en qué países una empresa coloca o no coloca su escaso capital. Los costos de los conflictos sociales pueden ser decisivos en esas variaciones, es decir, las empresas están buscando países sin muchos conflictos sociales. Este análisis es parte de nuestro esfuerzo por documentar los distintos aspectos que afectan el desarrollo de los proyectos extractivos. Ver más información en nuestra biblioteca virtual: Recursos Naturales y Desarrollo.

A diferencia de lo que muchos creen, transformar mineral en metal es una actividad de alta complejidad que combina procesos mineros, logísticos e industriales (químicos y metalúrgicos) con requerimientos de eficiencia extraordinarios. Por ejemplo: en la minería de oro se mueven tres o cuatro toneladas de tierra, y se procesa (física y químicamente) una tonelada de mineral para producir un gramo de metal o menos (aproximadamente una parte en cuatro millones). 

Con las actuales leyes minerales accesibles, este es un proceso que requiere alta tecnología, gran escala y muy altas inversiones.

Por ello los proyectos mineros son inversiones de miles de millones de dólares que, si son paralizados, generan pérdidas y costos de oportunidad 2 a 3 veces más grandes que los montos de dichos proyectos. Sucede que en el caso del Perú, los conflictos sociales han comprometido inversiones mineras por 21 mil millones de dólares de una cartera de 56 mil millones. Es decir un 37% de la cartera de inversiones mineras en Perú está bloqueada por esa razón. Casos como Conga, Tía María y Tambo Grande en Perú; Crucitas en Costa Rica, La Colosa en Colombia nos muestran la escala de esos problemas.

Los otros costos de la conflictividad

Además de la paralización de grandes proyectos, la conflictividad social implica para las empresas un conjunto de otros costos, pues generan retrasos y exigen todo un paquete de  medidas para minimizar esos riesgos. La mayoría de los costos adicionales, aun que invisibles para la contabilidad, son muy significativos.

Un equipo de Harvard University (USA) asociado con otro equipo de Queensland University (Australia) han preparado un excelente estudio sobre los costos de la conflictividad en el sector minero (Davis & Franks, 2014, Costs of Company-Community Conflict in the Extractive Sector).[1] En su estudio los autores hacen un análisis muy detallado de las diversas modalidades mediante las cuales la conflictividad social lleva a las Empresas a incurrir en costos adicionales y porque muchos de esos costos no son tan evidentes. El estudio utilizó una metodología de entrevistas en profundidad y visitas de campo, revisando 50 casos de empresas con conflictos sociales prolongados. Seis de los 50 casos (12%) fueron minas de oro y cobre que operan en Perú.

Tipos de costos relacionados a los conflictos sociales

Incluidos los costos y pérdidas debido a las paralizaciones de los grandes proyectos, hay cinco tipos de costos generados por la conflictividad:

1. Paralización de operaciones y retrasos en la producción.
2. Incrementos en los costos operativos.
3. Impedimentos para expandir operaciones y nuevos proyectos
4. Pérdida de valor de las acciones.
5. Costos indirectos

Paralización de operaciones. Las paralizaciones pueden darse por bloqueo de vías de acceso y salida, por una invasión de propiedad o por cualquier otro hecho que ponga en riesgo las operaciones. Las paralizaciones pueden generar pérdidas del orden de 2 a 5 millones de dólares por día en el caso de una mina de oro o cobre, mas puede ser mucho más en una siderúrgica o acería. Estos costos son tan significativos que las empresas mineras se hacen proclives a ceder ante la presión de los agresores. Por esa vulnerabilidad las empresas mineras, sin quererlo alimentan la tendencia de grupos aventureros a generar los conflictos sólo con el propósito de chantajear dichas empresas.

Incremento de costos operativos: Para controlar la conflictividad, las empresas tienen que incrementar sus áreas de relaciones comunitarias porque, además de las cuestiones de Responsabilidad Social, esos equipos tienen que dedicar gran parte de su tiempo a negociar con grupos conflictivos. Adicionalmente, las empresas están obligadas a establecer áreas especializadas en temas de seguridad, para proteger la integridad física de su personal y de las instalaciones.

Impedimento de expansiones y nuevos proyectos: Los yacimientos individuales tienen una vida limitada, la actividad de una mina se extiende por la realización de expansiones y la puesta en marcha de nuevos proyectos. Si la continuidad se ve amenazada, la vida media de la mina se acorta y la empresa pierde los ingresos futuros de las nuevas actividades. Según los autores ese es el costo más alto para la empresas pues afecta el flujo de ingresos futuros de las empresas e impacta en el valor de las acciones.

Pérdida de valor de la acciones: Uno de los principales costos de los conflictos es la reducción del valor de las acciones. Esos valores dependen de muchos factores: reservas comprobadas, tecnología, finanzas, etc. Pero la conflictividad genera una prima de riesgo que puede tener un impacto significativo en los valores que los inversionistas estarían dispuestos a aplicar en la compra de sus acciones. Ejemplo: En el caso de Minas Buenaventura, ligada al proyecto Conga, sus acciones bajaron entre 2012 y 2016 de S/.110 a S/.19, representando una caída de 83%.

Costos Indirectos: Las funciones gerenciales que directamente generan valor son aquellas ligadas a la producción y ventas. Sin embargo, en un entorno conflictivo, los gerentes tienen que dedicar una parte importante de su espacio mental, su inteligencia y su tiempo a evitar y/o a mitigar conflictos sociales.[2] La protección de la reputación también puede exigir a la empresa un esfuerzo comunicacional permanente y costoso.[3] Finalmente, mucha gente inteligente no se siente confortable trabajando en una empresa que está enfrentando conflictos sociales, entonces la retención de talentos se hace más difícil.[4]

Existen otros costos que afectan específicamente a los proyectos mineros. Por ejemplo: Cuando un país tiene antecedentes de conflictividad, las tasas de descuento de los proyectos se incrementan, reduciendo su rentabilidad potencial, su valor comercial, y dificultando la obtención de financiamiento.

Múltiples proyectos podrían estar siendo desarrollados en el Perú si enfrentaran niveles de riesgo social semejantes a los de los EEUU. Como este tipo de análisis se hace a nivel país, los conflictos sociales que efectivamente incrementan el riesgo en Cajamarca, afectan la tasa de rentabilidad esperada a nivel nacional, para proyectos potenciales en lugares tan distantes como Moquegua o Tacna.  Aquí hay billones de dólares en inversión minera que no son atractivos porque son en Perú, aun que la zona específica del proyecto sea socialmente tan tranquila como el Estado de Nevada. Los conflictos de Conga y Tía María afectaron el valor de todos los proyectos mineros del país. ¿Cuántos proyectos mineros nunca se implementaron ni se implementarán por la alta prima de riesgo de Perú?

“Múltiples proyectos podrían estar siendo desarrollados en el Perú si enfrentaran niveles de riesgo social semejantes a los de los EEUU” 

Finalmente, la necesidad de atender la conflictividad obliga a la empresa a asignar recursos que podría estar dedicados a aumentar el impacto social de la minería. En muchos casos estas modificaciones son costosas e inclusive pueden dejar a la población con un menor nivel de servicios ambientales. Esto se debe a que esta modificación puede darse para atender temores injustificados de sectores de la población del entorno.

Difícil visibilizar los costos involucrados

Un problema con estos costos consiste en la dificultad visibilizarlos al interior de las empresas, los mayores costos de seguros a las propiedades y de seguridad se cargan a los gastos operativos, las costosas modificaciones ineficientes al diseño del proyecto se asignan como costos de inversión y la mayor dificultad en la obtención de recursos se coloca entre los gastos financieros.  Ello sin contar con que existen gastos difícilmente cuantificables como los costos de reputación por estar involucradas en conflictos, que afectan a la Empresa en todas sus locaciones a nivel mundial. Esta dificultad puede llevar a una subestimación de los costos de la conflictividad por parte de quienes controlan a las empresas mineras.

Las empresas deben ser conscientes de los múltiples costos en los que tienen que incurrir para operar en un entorno conflictivo. Por ello deben estar dispuestas a realizar los esfuerzos de aprendizaje, inversiones, gastos y ajustes en políticas acordes con la complejidad del riesgo que enfrentan.

En muchos casos la inercia gerencial y el deseo de presentar resultados financieros positivos en el trimestre llevan a los ejecutivo a descuidar las acciones de mitigación del riesgo social, poniendo en riesgo la sostenibilidad de esos resultados en el futuro. 

La subestimación de algunas empresas mineras sobre la verdadera dimensión de estos riesgos sociales hace que los costos de prevención en la parte inicial de un proyecto, se conviertan en costos de reparación mucho mayores cuando ya se han hecho importantes inversiones.  Es por esto que el manejo de conflictos sociales se ha convertido en una capacidad clave con el que las empresas extractivas deben contar. Lampadia