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¿Y después del mes de cuarentena qué hacemos?

¿Y después del mes de cuarentena qué hacemos?

Carlos Gálvez Pinillos
Ex presidente de la SNMPE
Para Lampadia

Esta pandemia nos está llevando a situaciones límite, tanto al sector público como al privado. Como hemos podido observar, el gobierno tuvo el coraje de asumir la decisión de una cuarentena que, si bien se planteó por dos semanas, era de suponer que tomaría cuando menos cuatro semanas.

No es el momento de criticar los errores cometidos por impericia o improvisación, lo que seguro discutiremos en el momento oportuno. Lo importante ahora, es ver cómo resolvemos el problema que enfrenta el país y todos los ciudadanos desde el punto de vista económico. No es necesario insistir que un mes de paralización de actividades destruye muchas fuentes de trabajo para mucha gente y quiebra a muchas empresas, las que al quedarse sin oportunidad de producir, vender y cobrar, rompen la cadena de pagos.

Hay sectores altamente sensibles a este fenómeno y cuyas posibilidades de retomar su actividad comercial a niveles adecuados, tomará por lo menos un mes adicional al de la cuarentena. Nadie irá, por auto-protección, a un restaurante o un cine al día siguiente del levantamiento de la cuarentena. A los hoteles y servicios de transporte aéreo y terrestre les tomará mucho recuperarse, lo mismo que a profesionales y trabajadores independientes, entre otros.

Recordemos que, si bien se logró en los últimos 15 años sacar de la pobreza al 30% de nuestra población, estos se mantenían bien mientras “pedaleaban”, pero cuando se para la actividad económica y se les impide trabajar por tanto tiempo, inmediatamente regresan a la condición de pobreza de la que salieron gradualmente a base de un gran y perseverante esfuerzo.

Ha sido muy importante que desde el Estado se otorgue un bono en efectivo para aproximadamente 3,2 millones de pobres, pero la población que debemos atender es a 12 millones de personas que se han quedado en la miseria de súbito y que tendrán que “capear el temporal” durante entre 30 y 60 días, en la medida que sus empleadores o contratantes se repongan y tengan posibilidad de reiniciar sus actividades regulares y generar la liquidez que les permita cumplir con los pagos a trabajadores, proveedores y tributos.

Es cierto que el ahorro con que cuenta el Estado peruano, producto de un manejo responsable de las finanzas públicas durante tres décadas, nos da hoy el respaldo para atender esta emergencia. Pero el Perú tiene que reponerse de esta caída lo más rápidamente posible y retomar un crecimiento vigoroso para reponer sus reservas de seguridad.

En estas circunstancias críticas, debemos también diseñar un plan que permita recuperar el paso que hemos perdido. Debemos dejarnos de improvisar y plantearnos la activación inmediata de los proyectos y operaciones que nos permita, en el más corto plazo, generar puestos de trabajo e ingresos personales y fiscales.

Lo antes dicho requiere tomar decisiones y asumir las responsabilidades con mucho más coraje que el aplicado para decretar la cuarentena. Debemos priorizar en base a nuestras posibilidades técnicas y económicas la ejecución de los proyectos mineros que tenemos en cartera, pues si las empresas ya resolvieron sus ingenierías y cuentan con los recursos financieros para asumir sus riesgos y ejecutarlos, debemos darles prioridad y no permitir que trámites burocráticos nos paralicen.

Debemos también alinear la construcción de infraestructura que sirva de apoyo a estos proyectos.

Estamos en la obligación legal y moral de generar rápidamente las máximas posibilidades de trabajo directas, indirectas e inducidas, en base a las oportunidades que nuestro país puede aprovechar. En el corto plazo no encontraremos una opción más eficaz que el inicio de la construcción de proyectos mineros e infraestructura, con lo que podríamos reactivar la economía del Perú.

Repito, debemos poner CORAJE para tomar las decisiones que se requiere y eliminar las trabas que ciertas circunstancias nos han impuesto a lo largo de los años si efectivamente pensamos en que debemos poner “EL PERÚ PRIMERO”. Lampadia




El ciclo de vida de un CEO

El ciclo de vida de un CEO

Rafael Venegas
Director Independiente de Empresas y Senior Advisor de Spencer Stuart
Para Lampadia

Todos los que hemos sido CEO, de una o de varias empresas, sabemos la gran responsabilidad que conlleva este cargo, pero también lo solitario que es. La combinación de estas dos características genera una sobredosis de stress, la cual muchas veces es agravada, si es que la relación con los stakeholders no es la adecuada (especialmente con los accionistas y/o los directores). Una buena y fluida relación entre el CEO y sus stakeholders es un principio básico para la sostenibilidad de la empresa.

La soledad del CEO se genera porque este actúa como puente entre el Directorio (o los accionistas), que son los que definen los lineamientos y las políticas de la empresa y los gerentes (C-Suite), que son quienes ejecutan los Planes de Acción elaborados por el CEO, para así lograr los resultados esperados. Este proceso está plagado de decisiones de todo calibre, las cuales deben ser tomadas por el CEO y solo por el CEO.

En los últimos años han surgido algunas ayudas para que el CEO pueda manejar mejor esta soledad (y este stress). El coach, el Thinking Partner o una combinación de ambas, son servicios ejecutivos, cada vez mas utilizados.

Esta presión que vive el CEO, es probablemente el principal motivo que determina la duración del ciclo de vida de este en la empresa, ya sea por decisión propia o del directorio. El promedio de este ciclo es 7.2 años, en las empresas del S&P 500 USA (2017).

Hace un par de meses, Harvard Business Review (HBR) publicó un estudio denominado ¨The CEO Life Cycle¨, elaborado en el 2019 por Spencer Stuart (una de las ¨Big Four¨ de Consultoría de Liderazgo Ejecutivo). El objetivo del estudio era determinar si existe un patrón de la creación de valor de un CEO, a través de su ciclo de vida en una empresa.

Para esto se analizaron historias reales de 750 CEOs, que cumplieron su ciclo entre los años 2004 y 2017 en empresas S&P 500. También se completaron mas de 50 entrevistas a profundidad, tanto a CEOs, como a directores de estas empresas. La información recabada en el análisis permitió determinar cinco claras etapas en la vida de los CEOs, las cuales resumo a continuación.

  1. LA LUNA DE MIEL (El primer año). En esta etapa el nuevo CEO entra con las baterías a ¨full¨ y listo para tomar el liderazgo. Generalmente ya ha analizado y definido las primeras acciones que tomará, por lo que hay mucho dinamismo, cambios y actividad positiva. Esto genera entusiasmo a todos los stakeholders, lo cual también repercute positivamente en el precio de la acción. Por esta razón la mayoría de nuevos CEOs logra desempeños por encima del promedio en su primer año de gestión, pero eleva peligrosamente la valla de las expectativas. En esta primera etapa, la clave para un buen futuro desempeño, es cuanto aprende el nuevo CEO, versus cuanto se dedica solo a operar.
  2. LA DEPRESIÓN DEL SEGUNDO AÑO (The Sophomore Slump). Después de la efervescencia de la luna de miel, el péndulo generalmente oscila hacia el otro sentido, esto debido principalmente a expectativas no cumplidas, mas que a problemas significativos. Muchas veces esto es potenciado por una inmerecida atención negativa de los analistas e inversionistas. En esta etapa los CEOs deben reconocer este declive y actuar de inmediato manejando las expectativas mediante una efectiva comunicación interna y externa. Este es un periodo que, si es bien liderado por el CEO, puede convertirse en una gran oportunidad de reforzar la estrategia, construir confianza (transparencia) con todos los stakeholders y ¨resetear¨ lo que sea necesario. En esta etapa es clave la sintonía entre el Directorio y el CEO ya que, si ésta se pierde, se creará un alto riesgo de problemas potenciales en el futuro.
  3. LA RECUPERACIÓN (Años 3 al 5). Si sobrevive la depresión del segundo año, la mayoría de CEOs entran a un periodo de vientos favorables, en el cual la actuación de sus dos primeros años, comienzan a darle dividendos. Los stakeholders (especialmente el directorio y el personal) retoman la confianza, al haber sido espectadores de un buen manejo del lanzamiento y del declive. En este periodo los CEOs trabajan fuertemente para el futuro. La dirección estratégica esta clara, la cultura organizacional sigue asentándose y la dinámica con el directorio esta claramente establecida. Es la etapa para desarrollar nuevas iniciativas y seguir implementando el plan estratégico. Hacia el final de este periodo, algunos CEOs comienzan a inquietarse, a cuestionar el futuro y a pensar en forma mas crítica sobre las inversiones de largo plazo. En esta etapa, los CEOs que no lograron recuperarse de la depresión de la segunda etapa, estarán bajo una creciente presión del directorio.
  4. LA TRAMPA DE LA COMPLACENCIA (Años 6 al 10). El periodo de recuperación es generalmente seguido por uno de estancamiento de resultados mediocres y variables. Al entrar a esta etapa, el riesgo a la complacencia es muy alto en el CEO, en el Directorio y en la organización. El CEO comienza a participar mucho en actividades extra empresariales. También se tiende a practicar la mentalidad de ¨Si no esta roto, porque cambiarlo¨. Periodo de inercia. Muchos de los CEOs entrevistados dejaron sus funciones en este periodo.
  5. LOS AÑOS DORADOS (Años 10 a 15). Los CEO´s que sobreviven el periodo de la complacencia, típicamente pasan a experimentar una de sus mejores etapas de creación de valor, dado el cumplimiento de su compromiso a largo plazo y a su habilidad de reinventarse. En esta etapa se gozan los resultados de largo plazo de proyectos e inversiones que inicialmente no tuvieron efectos. Los CEOs que llegan a esta etapa tienen un profundo conocimiento institucional, conseguido al haberla liderado a través de varios ciclos de negocio, así como de variadas crisis. Se ha construido un legado.

En el estudio, los CEOs entrevistados sugirieron que el ciclo de vida de un CEO debería ser de 7 años en promedio, mientras que los directores pensaban en un promedio mayor de 9.2 años.

¡Lo curioso es que en el ranking del 2019 de ¨The Best Performing CEOs¨ (HBR), la mayoría tenían mas de 15 años en la función! Lampadia




El proceso inmediato para casos en flagrancia

El proceso inmediato para casos en flagrancia

Como parte de nuestro repositorio sobre ‘El Estado del Siglo XXI’, publicamos el siguiente artículo el Juez Superior Titular Bonifacio Meneses, coordinador por el Poder Judicial de la implementación de los juzgados de flagrancia recientemente establecidos, que han permitido sentenciar en menos de 72 horas los casos de flagrancia y otros como los de familia, dando un paso gigante en la reducción de la impunidad en nuestra sociedad, evalúa los avances, críticas, peligros y déficits de estos procesos tal como están funcionando a un mes de ser implantados, y formula recomendaciones. Ver el Estado del Siglo XXI.

El proceso inmediato como respuesta a la inseguridad ciudadana

RATIO LEGIS DEL Decreto Legislativo 1194

Bonifacio Meneses Gonzales

Juez Superior Titular del Sub Sistema Anticorrupción

Coordinador Nacional para la implementación del D. Leg. 1194

 

El Código Procesal Penal del 2004 establece, para los efectos de juzgamiento, por un lado, un proceso ordinario o común (Libro III), y por otro, los procesos especiales de simplificación procesal (Libro IV), dónde se advierte la acusación directa, la terminación anticipada y el proceso inmediato. 

El decreto legislativo Nº 1194, que entró en vigencia el 29 de noviembre del 2015, modifica los artículos 446, 447 y 448 del Nuevo Código Procesal Penal antes referido, principalmente en cuanto al proceso inmediato.

Este es un proceso especial que se aplica en cinco supuestos: i) delincuencias acaecidas en flagrancia, ii) confesión sincera, iii) convicción evidente iv) conducción en ebriedad o drogadicción; y v) omisión a la asistencia familiar. Este procedimiento ha potenciado la eficiencia y eficacia del sistema.

A un mes de funcionamiento los “juzgados de flagrancia” han  resuelto de manera definitiva más de dos mil causas. Los beneficios han sido altos: han disminuido los presos sin condena; ha permitido la resolución del conflicto de manera muy cercana al evento, potenciando la aplicación de salidas alternas del conflicto; se ha logrado responsabilizar a los autores de hechos delictivos y e imponer la reparación civil por el hecho dañoso.

Al mismo tiempo se ha potenciado los principios acusatorios (oralidad, inmediación, publicidad, contradicción, igualdad de armas, entre otros), han disminuido los costes de la justicia al suprimir los tiempos de espera y retardo judicial injustificado, y el Poder Judicial tiende a lograr mayor legitimidad institucional. 

Decisiones que deben tomarse para el mejor desarrollo del proceso inmediato

  • Ponderar estadísticamente la carga procesal que tendrán los despachos. 
  • Determinar si se cuenta con los recursos humanos y materiales necesarios para hacer frente a la reforma legal.
  • Valorar la experiencia del plan piloto de Tumbes a efecto de no repetir posibles errores o deficientes estructurales y de personal.
  • Potenciar la utilización de la tecnología como instrumento dentro de la justicia.
  • Estandarizar la gestión de procesos mediante la utilización de ingenieros industriales siguiendo la experiencia chilena en el tema.
  • Establecimiento de una comisión multipartita para las decisiones administrativas de funcionamiento donde participen representantes de la defensa pública, abogados, Justicia, Jueces, administrador del Poder Judicial, policía administrativa y traslado de detenidos.
  • Creación de una oficina de justicia restaurativa de modo que se potencie la utilización de salidas alternas al conflicto, pues de lo contrario es probable que conlleve un hacinamiento carcelario importante.
  • Capacitación agresiva a operadores del sistema, fiscales y abogados en destreza y litigación oral, y a los jueces en conducción de audiencias. Esto con talleres, seminarios y pasantías.

Problemas por resolver

Si bien los procesos inmediatos reducen los plazos de resolución de dos años a un promedio de tres días (hay casos que se han resuelto en menos de una hora), debe prestarse atención a posibles riesgos:

  1. No todo delito en flagrancia es de simple y sencilla resolución. El Ministerio Público debe realizar una proyección objetiva responsable respecto a la causa. Precisamente el artículo 446.2 permite excepcionar la tramitación mediante proceso especial en asuntos que por su complejidad requieran una mayor investigación. Ese mismo control debe ser replicado por defensores y jueces al momento de la audiencia de incoación del proceso (también llamada audiencia de fijación de competencia).
  2. Libertad probatoria, cadena de custodia y prueba. Si bien el nuevo sistema acusatorio propugna el principio de libertad probatoria (todo puede ser probado por cualquier medio lícito), esto no debe conllevar una ligereza en cuanto a los datos, medios y órganos de prueba; asegurar la  cadena de custodia y la utilización de prueba científica.
  3. Si bien se trata de un proceso que debe desarrollarse en pocos días, esto no conlleva un menosprecio de las garantías judiciales del imputado. De este modo, bajo criterios de pertinencia, utilidad, necesidad y conducencia debe ponderarse la búsqueda de las pruebas que incriminen y que descarten responsabilidad. El proceso inmediato no es un proceso de condenas; es un medio de simplificación procesal, no de supresión de garantías. Debe tenerse claro el principio de inocencia que protege a todos las personas. 
  4. Estado de Derecho: los jueces somos depositarios de la ley y la Constitución. Hemos jurado cumplirla. El juez debe actuar de modo transparente, público y bajo control social en la función que cumple. El juez debe autocontenerse; no responde a criterios de populismo punitivo, encarcelamiento desmedido, presiones sociales o mediáticas. En resumen el juez no es un agente de publicidad o mecanismos de promoción personal; los jueces no deben tener la ligereza de ser autoproclamados como “mano de hierro”, o que surja alguna una competencia entre jueces por ser “el más rápido”, o el que más pena impone. La publicidad es hacia el proceso y la Justicia, no hacia el juez. Resultan inadmisibles “poses” publicitarias de jueces sobre los actos que por ley les corresponde cumplir o que mediante sus sentencias pretendan imponer una determinada moralidad o modelo de comportamiento religioso.
  5. Sanción Penal Producto de la complejidad de los casos: es posible que delitos en flagrancia o en los otros supuestos del Art. 446 sean ordinarizados (no tramitados mediante el proceso especial). A nuestro criterio la posible pena a imponer debería ser una alerta importante. Un caso cuya consecuencia sea pena perpetua debería atenderse en un proceso ordinario, con una búsqueda amplia de prueba y un análisis dogmático serio desde la teoría del delito acreditando la acción penalmente relevante, la tipicidad objetiva y subjetiva, la antijuridicidad material y formal y por supuesto la culpabilidad como juicio de reproche,  superando así cualquier tipo de duda sobre la responsabilidad criminal del justiciable.  Debe superarse cualquier tipo de causas de atipicidad, justificación o exculpación. Incluso la existencia de algún error de tipo o prohibición. 

Critica existente al proceso inmediato

El nuevo sistema ha generado algunas críticas tales como:

a) Proceso mediático populista: la existencia del proceso nuevo y expedito ha conllevado un mayor interés público y difusión mediática. La justicia debe ser brindada con transparencia, rendición de cuentas y de frente a la ciudadanía. Por ello la mayor cobertura mediática no resulta ni inoportuna ni mucho menos nefasta, sino correspondiente a los controles sociales propios de la democracia.

b) Inversión del estado de inocencia criminal: la determinación de culpabilidad sólo es alcanzada a través de una sentencia penal firme. Cualquier otra visión resulta contraria a la ley y los Tratados Internacionales. El sometimiento de una persona a un proceso penal (sea por flagrancia o no) conlleva el otorgamiento de todas las garantías judiciales entre ellas la aplicación ineludible del principio de inocencia.

c) Negociación penal como solución al conflicto: la utilización de salidas alternas al conflicto es la forma más resocializante ante el delito. Sobre las negociaciones para evitar el juicio asumiendo la responsabilidad (terminación anticipada) deben ser cumplidas conforme a los extremos de la pena prevista por la ley y en un equilibrio procesal, es decir sin que se convierta en un ejercicio de poder/control; o incluso en medio extorsivo o vindicativo para el sometimiento del justiciable. Incluso la utilización de ese instituto debe ser moderada, por cuanto se convierte en un instrumento de condenados sin juicio.

d) Justicia desigual. El proceso especial no establece juzgamiento diferenciado para personas. Se trata de un proceso simplificación procesal establecido para casos de simple y sencilla resolución que pueda resolverse a pocos días de acaecido el evento; casos distintos deberán ser atendidos mediante el proceso ordinario. Ambos procesos se encuentran contenidos en la ley y deben respetar las garantías judiciales de las personas procesadas.

e) Desproporción de sanciones penales. La fijación de la sanción penal no depende del tipo de proceso (ordinario o especial) sino de los extremos de la pena fijados por el legislador. 

Debe invertirse en nuevos establecimientos de reclusión temporal de las personas detenidas en flagrancia, transporte de detenidos, personal administrativo judicial, salas de audiencias con tecnología moderna (acceso a internet incluso).

También resulta urgente reducir los extremos mínimos de la pena bajo criterios de proporcionalidad y dosimetría penal. Debe existir una reforma integral a las sanciones penales desde el tipo penal. En caso que esto no sea posible, ponderar la posibilidad de establecer nuevos límites para acceder a salidas alternas o la utilización de brazaletes electrónicos como medios de cumplimiento las sanciones penales. Lampadia

 




La disrupción del futuro inmediato

La disrupción del futuro inmediato

Siguiendo con nuestra exploración de la ‘tercera revolución industrial’, presentamos a continuación los planteamientos que sobre los grandes cambios disruptivos que está trayendo en el mundo de las personas, los negocios, las ciudades y los países, que nos ilustran Richard Dobbs (basado en Londres), James Manyika (basado en Silicon Valley – EEUU) y Jonathan Woetzel (basado en China), directores del Mckinsey Global Institute, en su libro: “No ordinary disruption, The four global forces breaking all the trends” (Las cuatro fuerzas globales que están rompiendo todas las tendencias).

Como hemos reseñado anteriormente (ver en Lampadia: La tercera revolución industrial), ésta no es una ‘disrupción ordinaria’. Es un cambio de paradigmas que requiere, según explican los autores, revisar nuestros principios básicos y rediseñar nuestra intuición, que gobierna en gran medida la forma en que tomamos decisiones.

Veamos un resumen del análisis que hacen los directores del Mckinsey Global Institute (traducido y glosado por Lampadia):

  • El futuro de las industrias, compañías, productos, tecnologías e inclusive países y ciudades, suben y bajan intempestivamente de modo completamente impredecible.
  • Velocidad, sorpresa y cambios rápidos de dirección en un inmenso mercado global impactan constantemente los destinos de compañías largamente establecidas y generan oportunidades para nuevos jugadores.
  • Nuestro mundo es una discontinuidad casi constante. Negocios que estaban protegidos por largos y profundos espacios encuentran que sus defensas son superadas con facilidad.
  • Esta nueva situación ‘norma’, un mundo en que China lidera el consumo global en un día feriado, con EEUU como el mayor productor de petróleo, con un APP móvil (aplicación de Internet) que se valoriza en 19,000 millones de dólares (WhatsApp) y con la India como el líder en exploración espacial, presenta dificultades existenciales a los líderes de compañías, organizacionales, ciudades y países.
  • El excedente demográfico que gozo el mundo mientras la población en edad de trabajar crecía en China y se unía al sistema de comercio global, se convertirá pronto en un déficit demográfico por el menor crecimiento de la población y el envejecimiento de la fuerza de trabajo.
  • Se está formando un mundo radicalmente diferente.
  • El mundo está ahora en el medio de una transición dramática como resultado de cuatro tendencias fundamentalmente disruptivas. Cualquiera de ellas puede ser considerada entre las más grandes fuerzas de la economía global, incluyendo la revolución industrial de las economías desarrolladas. La mayoría de nosotros fallamos en comprender su magnitud y las consecuencias que pueden resultar de una  segunda y tercera derivadas. Las cuatro juntas están produciendo un cambio monumental.

La primera es el cambiante centro de gravedad de la actividad y del dinamismo económico, a mercados emergentes como el de China y a ciudades de esos mercados. El Balance de poder en la economía global está cambiando hacia el este y el sur a una velocidad nunca vista antes, hacia el 2025 la mitad de las compañías grandes del mundo vendrán de los mercados emergentes. Tal vez, igualmente importante es que la activada económica esta cambiando dentro de esos mercados. Cerca de la mitad del crecimiento del producto global entre el 2010 y 2025 vendrá de 440 ciudades de los mercados emergentes.

La segunda fuerza disruptiva es la aceleración del alcance, escala e impacto económico de la tecnología. La diferencia, hoy día, es la profunda ubicuidad de la tecnología en nuestras vidas y su velocidad  de cambio. El ritmo de  multiplicación de la innovación y su alcance está destinado a cambiar y crecer a una velocidad exponencial más allá de lo que el poder la intuición humana puede anticipar, la tecnología ofrece la promesa de progreso económico para millones de personas en las economías emergentes a una velocidad que hubiera sido inimaginable sin la internet móvil. La tecnología permite a los negocios empezar y agarrar escala a velocidades impresionantes, usando poco capital. El ritmo furioso de la adopción de tecnologías e innovación está acortando el ciclo de vida de las empresas y forzando a los ejecutivos a tomar decisiones y a comprometer recursos con muchos mayor velocidad.

La tercera fuerza que está cambiando el mundo es la demografía. La población humana esta envejeciendo. Al 2013 aproximadamente el 60% de la población global vivía ya en países con ratios de fertilidad por debajo del ritmo de reposición.

La cuarta fuerza disruptiva es el grado en el cual el mundo se está conectado a través del comercio y movimientos de capital, personas e información. Que podemos llamar flujos.

Las cuatro disrupciones están afectando pautas largamente establecidas, prácticamente en todos lo mercados y para todos los actores de la economía mundial.

  • Nuestro mundo va cambiar radicalmente desde el cual muchos de nosotros crecimos, prosperamos y formamos las intuiciones que son vitales para nuestra toma de decisiones.
  • Las mismas fuerzas que sacaron a mil millones de personas de la pobreza extrema ente 1990 y 2010, ayudaran a impulsar a cerca de 2,000 millones más hacia una clase de consumidores globales en las próximas dos décadas. La rápida diseminación de la tecnología va empoderar a individuos y consumidores en números sin precedentes.
  • El nuevo mundo será mas rico, mas urbanizado, mas capaz y mas sano que el que esta reemplazando.
  • Vivimos, de muchas maneras, en una era de recurrentes milagros. Éstos desarrollos pueden causar destrozos de los pronósticos y los planes que fueron hechos simplemente por extrapolación de experiencias recientes para un futuro de corto y largo plazos.
  • La intuiciones todavía soportan mucho de nuestra toma de decisiones. Si vemos al mundo a través de una espejo retrovisor y hacemos decisiones sobre la base de intuiciones construidas sobre nuestra experiencia, podremos estar muy errados. En el nuevo mundo, ejecutivos, creadores de políticas publicas e individuos necesitamos escudriñar nuestras intuiciones  desde sus principios básicos y simplemente cambiarlas cuando sea necesario. Esto será  principalmente cierto para organizaciones que han gozados de un gran éxito.
  • Tenemos que repensar los supuesto a que dirigen nuestras decisiones en temas cruciales como el consumo, los recursos, el trabajo, el capital y la competencia. Debemos pensar diferente sobre estrategias, la construcción de planes de negocios, sobre como acercarse a los mercados, la evaluación de competidores y la asignación de recursos.
  • Ahora, el nuevo gran ejercito de consumidores de clase media del mundo emergente impulsa el crecimiento del gasto global.
  • Los precios de los commodities cayeron prácticamente a la mitad durante el siglo XX en términos reales. Pero esa tendencia se empezó a rompe en el año 2000. En los primero años del nuevo siglo, las caídas de precios de commodities de los 100 años anteriores fueron completamente borrados por la bullente demanda de la economía emergente que coincidió con la disminución de reservas de muchos recursos.
  • El crecimiento de la fuerza laboral global caerá en un tercio hacia el 2030. AL mismo tiempo la tecnología está agitando los mercados laborales como nunca antes. La computadoras están empezando a reemplazar a trabajadores del conocimiento. Al 2025 las computadoras pueden hacer el trabajo de 140 millones de trabajadores del conocimiento y los robots pueden hacer el trabajo de otros 75 millones de personas. Hacia el 2020 veremos una extraña dicotomía, la carencia de 85 millones de trabajadores con grados académicos y 95 millones de personas poco capacitadas que podrán estar desempleadas.
  • Hoy día la competencia viene de una ola de crecimiento rápido de nuevos jugadores que no están el radar estratégico y, que no aparecen en él hasta que  alcanzar masa crítica. Ellos tienen bases de costos mucho más bajas, tiempos más cortos para llegar al mercado, un despiadado conocimiento de sus competidores occidentales y, la disposición para aceptar menores retornos económicos.
  • Mientras que ésta era está llena de oportunidades, también es profundamente intranquilizante.

Dado el impacto revolucionario de estos cambios, venimos alertando al país de la necesidad de prepararnos. Eso implica la necesidad: de crear riqueza en el menor tiempo posible, de nivelar a nuestra gente en la educación para el futuro, de mejorar nuestros niveles de salud, de mejorar sustancialmente nuestras instituciones, de mejorar infraestructuras y de adaptar y adoptar tecnologías educativas, de salud y de producción que le den a nuestra gente y a nuestras empresas las mejores posibilidades de desarrollarse.

Pero sobre todo, mientras avanzamos en todos los frentes, de ver la manera de asegurar la generación de empleo de calidad para toda nuestra población trabajadora. Insistimos, que la única manera de hacerlo pronto, es aprovechando nuestros múltiples y abundantes recursos naturales. Para ello necesitamos un cambio drástico del ambiente de inversión y un gobierno que no nos haga perder otros cinco años. Lampadia