La economía mundial enfrenta un punto de quiebre para los trabajadores que son vulnerables a la disrupción de las tecnologías. Según un nuevo informe de McKinsey, donde se hace un análisis de casi 1,000 tipos de trabajos en toda la economía de EEUU, se evalúa la escala de la tarea de reestructuración necesaria para proteger a las fuerzas de trabajo de una ola de automatización provocada por la Cuarta Revolución Industrial, llegando a la conclusión que “entre las grandes compañías, los altos ejecutivos ven una necesidad urgente de reconsiderar y reorganizar su rol para ayudar a los trabajadores a desarrollar las habilidades adecuadas para una economía que cambia rápidamente, y su voluntad de cumplir con este desafío es fuerte.”

El informe también describe cómo debería verse el re-entrenamiento, o recapacitación de los empleados. Las personas que tendrán un mejor performance en las transiciones en curso son aquellas que tienen habilidades “híbridas”: habilidades transferibles como la colaboración y el pensamiento crítico, así como una experiencia más profunda en áreas específicas. Ambos roles, altamente especializados y altamente generalistas, necesitarán un importante re-potenciamiento.Sin embargo, para que estas transiciones de trabajo sean viables se requieren esfuerzos concertados de las empresas, los hacedores de políticas y las diversas partes interesadas para pensar de forma diferente sobre la planificación de la fuerza de trabajo e invertir en reestructuración que unirá a los trabajadores con nuevos empleos.

“El trabajo proporciona a las personas el significado, la identidad y la oportunidad. Necesitamos salir de la actual parálisis y reconocer que las habilidades son el ‘gran redistribuidor’. Equipar a las personas con las habilidades que necesitan para hacer las transiciones laborales es el combustible necesario para crecer y asegurar medios de vida estables para las personas en medio del cambio tecnológico”, dijo Saadia Zahidi, Jefa de Educación, Género y Sistema de Trabajo, Iniciativa y miembro del Comité Ejecutivo del Foro Económico Mundial.

McKinsey identifica la readaptación de la fuerza de trabajo actual como una de las acciones más importantes que se pueden tomar para dar forma proactiva a un nuevo y positivo futuro del trabajo. Este estudio tiene como objetivo proporcionar herramientas viables que ayudarán a las personas, los empleadores y los responsables de las políticas a tomar medidas para influir en un futuro del trabajo más inclusivo y positivo.

Según McKinsey, “A medida que la digitalización, la automatización y la IA reconfiguran industrias enteras y cada empresa, la única forma de obtener dividendos potenciales de la productividad de esa inversión será contar con las personas y los procesos para capturarla. Gestionar bien esta transición, en resumen, no es solo un bien social; es un imperativo competitivo.”

Veamos el análisis completo:

Reentrenando y recapacitando trabajadores en la era de la automatización

Pablo Illanes, Susan Lund, Mona Mourshed, Scott Rutherford y Magnus Tyreman
Publicado McKinsey.com
Enero, 2018
Traducido y glosado por Lampadia

El mundo del trabajo enfrenta una transición de época. Para el año 2030, según el reciente informe del McKinsey Global Institute: Trabajos perdidos, trabajos ganados: las transiciones de la fuerza de trabajo en un momento de automatización, hasta 375 millones de trabajadores -o aproximadamente el 14 % de la fuerza de trabajo global- pueden necesitar cambiar categorías ocupacionales a medida que la digitalización, la automatización y los avances en inteligencia artificial crean disrupciones en el mundo del trabajo. Los tipos de habilidades que requieren las empresas cambiarán, con profundas implicancias para las trayectorias profesionales que las personas necesitarán seguir.

¿Qué tan grande es ese desafío? En términos de magnitud, es similar a hacer frente al cambio a gran escala del trabajo agrícola a la manufactura que se produjo a principios del siglo XX en América del Norte y Europa, y más recientemente en China. Pero en términos de quién debe encontrar nuevos puestos de trabajo, nos estamos moviendo hacia un territorio inexplorado. Esas transformaciones tempranas de la fuerza de trabajo tuvieron lugar durante muchas décadas, permitiendo que los trabajadores mayores se jubilaran y los nuevos participantes en la fuerza de trabajo hicieran la transición a las industrias en crecimiento. Pero la velocidad del cambio hoy es potencialmente más rápida. La tarea que enfrenta cada economía, particularmente las economías avanzadas, probablemente será la de reentrenar y redesplegar decenas de millones de trabajadores a la mitad de sus carreras, en la mediana edad. Como señala el informe de MGI, “hay pocos precedentes en los que las sociedades hayan capacitado con éxito a un número tan grande de personas”.

La conciencia de la escala de esta tarea tiene aún que traducirse en acción. De hecho, el gasto público en capacitación y apoyo a la fuerza laboral ha disminuido constantemente durante años en la mayoría de los países miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). Tampoco los presupuestos de capacitación corporativa parecen estar en ningún tipo de mejora. Pero eso podría estar a punto de cambiar.

Entre las compañías en primera línea, según una encuesta reciente de McKinsey, los ejecutivos consideran cada vez más importante invertir en “mejorar el nivel de calificación” de los trabajadores existentes, porque es una prioridad empresarial urgente, y también creen que es un problema que deben dirigir las empresas, no los gobiernos. Nuestra encuesta, que se realizó a fines de 2017, evaluó más de 1,500 ejecutivos de empresas y del sector público, en todas las regiones, industrias y sectores. El análisis se centra en las respuestas de aproximadamente 300 ejecutivos en compañías con más de US$ 100 millones en ingresos anuales.

Dentro de este grupo, el 66% considera “abordar brechas de habilidades potenciales relacionadas con la automatización / digitalización” dentro de sus fuerzas laborales como al menos una “de las diez primeras prioridades”. Casi el 30% lo ubica entre los cinco principales (Cuadro 1). El factor impulsor es el ritmo acelerado de la transformación en toda la empresa. Mirando hacia atrás en los últimos cinco años, solo alrededor de un tercio de los ejecutivos en nuestra encuesta dijeron que el cambio tecnológico los había llevado a reentrenar o reemplazar a más de una cuarta parte de sus empleados. Pero cuando miran los próximos cinco años, esa narración cambia.

62% de los ejecutivos creen que necesitarán volver a entrenar o reemplazar a más de un 25% de su fuerza de trabajo de aquí al 2023 debido a la automatización y digitalización avanzadas. La amenaza se acelera en Estados Unidos y Europa (64 % y 70 % respectivamente) que en el resto del mundo (solo 55 %), y se siente especialmente aguda entre las compañías más grandes. El setenta por ciento de los ejecutivos de las empresas con más de US$ 500 millones en ingresos anuales ven una disrupción tecnológica en los próximos cinco años que afecta a más de una cuarta parte de sus trabajadores.

Apropiadamente, este importante sentido del desafío viene con un fuerte sentimiento de propiedad. Si bien es claro que no esperan resolver esto solos, forjando alianzas creativas con una amplia gama de actores relevantes, será crítico. Con un margen de casi 5: 1, los ejecutivos de nuestra última encuesta creen que las corporaciones, no los gobiernos, educadores o trabajadores individuales, deberían tomar la iniciativa para tratar de cerrar la inminente brecha de habilidades. Esa es la opinión del 64 % de los ejecutivos del sector privado en los Estados Unidos que ven esto como un problema prioritario entre los diez primeros y un 59 % en Europa.

En cuanto a las soluciones, el 82 % de los ejecutivos de las empresas con más de US$ 100 millones en ingresos anuales creen que el reentrenar y la readaptación deben ser al menos la mitad de las respuestas para abordar su brecha de habilidades. Sin embargo, dentro de ese consenso, hubo claras diferencias regionales. El 94 % de los encuestados en Europa insistió en que la respuesta sería una combinación igual de contratación y readiestramiento o principalmente reentrenamiento versus un 62 % en los Estados Unidos. Por el contrario, el 35 % de los estadounidenses pensaba que el desafío tendría que cumplirse principal o exclusivamente mediante la contratación de nuevos talentos, en comparación con solo el 7 % en este campo en Europa.

Ahora las malas noticias: solo el 16 % de los líderes empresariales del sector privado en este grupo se sienten “muy preparados” para abordar las posibles brechas de habilidades, con casi el doble de personas que se sienten “un tanto desprevenidas” o “muy poco preparadas”.

¿Cuáles son las principales barreras? Alrededor de un tercio de los ejecutivos sienten una necesidad urgente de reconsiderar y actualizar su infraestructura actual de recursos humanos. Muchas compañías también están luchando por descubrir cómo cambiarán las funciones laborales y qué tipo de talento requerirán en los próximos cinco o diez años. Algunos ejecutivos vieron esto como una prioridad, el 42 % en Estados Unidos, el 24 % en Europa y el 31 % en el resto del mundo, admiten que actualmente carecen de una “buena comprensión de cómo la automatización y / o digitalización afectarán a nuestras necesidades futuras de habilidades”.

Tan alto grado de ansiedad es comprensible. En nuestra experiencia, demasiada capacitación y aprendizaje tradicional se descarrila porque no ofrece un camino claro para el nuevo trabajo, depende demasiado de la teoría frente a la práctica y no muestra un retorno de la inversión. Generation, un empleo juvenil global sin fines de lucro fundado en 2015 por McKinsey, se propuso deliberadamente abordar esas deficiencias. Operando en cinco países en más de 20 profesiones, Generation opera programas que se enfocan en focalizar la capacitación donde existe una fuerte demanda de empleo y reúne los datos necesarios para demostrar el retorno de la inversión (ROI) a los estudiantes y empleadores. Como resultado, los más de 16,000 graduados de Generation tienen más del 82 % de inserción laboral, 72 % de retención de empleos al año y de dos a seis veces más ingresos que antes del programa. Generation pronto pilotará una nueva iniciativa, Regeneración, para aplicar esta misma fórmula, que incluye alianzas sólidas con empleadores, gobiernos y no con fines de lucro, para ayudar a los empleados de mitad de carrera a adquirir nuevas habilidades para nuevos empleos.

Para muchas empresas, descifrar el código de re-entrenamiento se debe en parte a retener su “licencia para operar” al capacitar a los empleados para que sean más productivos. El 38% de los ejecutivos de nuestra encuesta, en todas las regiones, mencionó el deseo de “alinearse con la misión y los valores de nuestra organización” como una razón clave para tomar medidas. En una línea similar, en el Foro Económico Mundial de Davos el invierno pasado, el 80 % de los CEO que estaban invirtiendo fuertemente en inteligencia artificial también se comprometieron públicamente a retener y capacitar a los empleados existentes.

Pero el principal impulsor es este: A medida que la digitalización, la automatización y la IA reconfiguran industrias enteras y cada empresa, la única forma de obtener retornos potenciales de la productividad de esa inversión será contar con las personas y los procesos para capturarla. Gestionar bien esta transición, en resumen, no es solo un bien social; es un imperativo competitivo. Es por eso que una mayoría rotunda de encuestados -un 64 % en Europa, Estados Unidos y el resto del mundo- dijeron que la razón principal por la que estaban dispuestos a invertir en el reciclaje era “aumentar la productividad de los empleados”.

Escuchamos que ese pensamiento hizo eco en un número creciente de conversaciones C-suite (un argot muy usado para referirse colectivamente a los ejecutivos senior más importantes de una corporación) que estamos teniendo estos días. Por el momento, la mayoría de los altos ejecutivos tienen muchas más preguntas que respuestas sobre lo que se necesitará para enfrentar el reto de recuperación en el tipo de escala que la próxima década probablemente demandará. Preguntan: ¿cómo puedo mapear el futuro contra mi grupo de talentos y procesos actuales? ¿Qué parte de la futura demanda de empleo puedo encontrar recapacitando a los trabajadores existentes, y cuál es el ROI de hacerlo, en lugar de simplemente contratar nuevos empleados? ¿Cuál es la mejor manera de aprovechar lo que son? ¿Qué socios, ya sea en los sectores privado, público u organización no gubernamental (ONG), podrían ayudarme a tener éxito, y cuáles son nuestras funciones respectivas?

Buenas preguntas. En los próximos meses tenemos la intención de compartir más de nuestro propio pensamiento y trabajo analítico, y algunas de las mejores ideas que estamos encontrando en otras partes, sobre las soluciones que están surgiendo. El éxito requerirá primero desarrollar un mapa detallado de cómo la tecnología cambiará los requisitos de habilidades dentro de su empresa. Una vez que esto se entienda, el próximo paso será decidir si aprovechar los nuevos modelos de aprendizaje y capacitación en línea y fuera de línea o asociarse con los proveedores educativos tradicionales. (Con el tiempo, también será necesario un replanteamiento más fundamental de los modelos educativos) Los responsables políticos deberán considerar nuevas formas de ingresos de desempleo y apoyo a la transición de los trabajadores, y fomentar una colaboración más intensa e innovadora entre los sectores públicos y privados. Las personas necesitarán intensificar también, al igual que los gobiernos. Según la velocidad y la escala de la próxima transición de la fuerza de trabajo, como señaló MGI en su informe reciente, muchos países pueden concluir que necesitarán emprender “iniciativas en la escala del plan Marshall”.

Pero por ahora, simplemente nos reconforta el claro mensaje de nuestra última encuesta: entre las grandes compañías, los altos ejecutivos ven una necesidad urgente de reconsiderar y reorganizar su rol para ayudar a los trabajadores a desarrollar las habilidades adecuadas para una economía que cambia rápidamente, y su voluntad de cumplir con este desafío es fuerte. Ese no es un mal lugar para comenzar. Lampadia

El Perú siempre ha sido un país de emprendedores, de gente ingeniosa que cuando estábamos desconectados del mundo, adaptaba o reparaba de todo. Cuando el Perú formal dejó de crear empleo (durante los 30 años del apagón que impedía la inversión privada – 60-70-90s), nuestras clases populares formaron la nueva clase media emergente, esforzada y creativa, que mantuvo una dinámica de mercado y empleo informal, que fueron cruciales para el sustento social y la lucha contra el terror.

Ahora, con las facilidades de las Start-Ups, la difusión de historias de éxito en todo el mundo, los concursos, acceso a financiamiento y la paulatina transición de la búsqueda de trabajo dependiente, a la formación del negocio propio, muchos de nuestros jóvenes están proyectando sus capacidades para la innovación.

Hace pocos días, el equipo “Open BioFab Lima” obtuvo el primer puesto en el ‘International Chevron STEM AWARD–FabFundation’, un encuentro mundial de fabricación digital FAB13 realizado en Santiago de Chile entre el 31 de julio al 6 de agosto pasado. El equipo peruano venció a más de 80 contendores de todas partes del mundo. El segundo lugar lo obtuvo el equipo de la India y el de EEUU el tercero.

La propuesta de Open BioFab Lima es crear DIY-BIOLABS (bio-laboratorios de bajo costo) para donar y enseñar ciencia en colegios de bajos recursos. En sus palabras, “¡Creemos que la reconstrucción de nuestro país no solo debe ser relativa a infraestructura (la cual es muy importante), necesitamos también reconstruir la mente de nuestros niños y jóvenes con educación!”

La misión de Open BioFab Lima es democratizar el acceso a la tecnología e implementar bio-laboratorios de bajo costo, los cuales serán utilizados para enseñar a los estudiantes a usar y construir sus propios equipos de laboratorio, además de adquirir conceptos de ciencia, programación y fabricación digital. Para mayor detalle sobre este innovador proyecto, ver el video:

El premio que han recibido asciende a US$ 5,000, el cual será usado para implementar el programa en un colegio que está ubicado en una de las áreas afectadas por el fenómeno del Niño Costero que afectó al país.

No es la primera vez que el Perú participa en el FAB13. Es el octavo año consecutivo que nuestros compatriotas muestran al mundo proyectos de ciencia, tecnología, diseño e innovación. Para los jóvenes peruanos, según PromPerú, este encuentro les brindó una oportunidad de “crear conexiones, de compartir experiencias y de saber lo que está sucediendo en el mundo en el tema de fabricación digital, en innovación y tecnología”.

En Lampadia celebramos el gran logro de estos jóvenes emprendedores. Es necesario crear incentivos para acelerar la innovación. Como afirma Bill Gates, “Desde electricidad y vehículos hasta la medicina y los aviones, la innovación ha hecho que el mundo sea mejor. Hoy en día, somos mucho más productivos debido a la revolución de la TI. Las economías más exitosas son impulsadas por las industrias innovadoras que evolucionan para satisfacer las necesidades de un mundo cambiante”.

Las mayores innovaciones son el resultado tanto de la inversión de gobiernos en investigación básica como de la creatividad e inversión del sector privado. Sin embargo, uno de los principales frenos a una mayor innovación en el Perú son las barreras que el mismo gobierno le impone a las empresas, reduciendo su productividad y yendo en contra del crecimiento. Las barreras de entrada y los altos costos de operación y expansión reducen el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas.

Según un informe del Banco Mundial, Perú, Siguiendo la senda del éxito, “una gran cantidad de empresas informaron que el exceso de licencias y permisos eran una importante limitación adicional a la complejidad general de los procedimientos reglamentarios, llegando a un puntaje de 20.4 % en el Perú, comparado al promedio de la OCDE de 5 %. Esto les reduce a las empresas su capacidad para crecer, ampliar e innovar. Casi el 30 % de estas empresas identificó licencias comerciales y permisos como una limitación importante.”

Entonces, ¿qué espera el Perú para crear su propio hub tecnológico? En el Perú ya tenemos a grandes innovadores (ver en Lampadia: Arequipa incuba desarrollo de industria tecnológica y Blogs desde Singularity University) y personas capacitadas para poder empezar esta hazaña. Aprovechemos a nuestros talentosos jóvenes y démosles las herramientas para innovar y seguir creciendo. Lampadia

Pasado el gobierno filo chavista, que alejó al Estado del sector privado y originó un colapso de la inversión privada, toca retomar los análisis racionales sobre las acciones públicas que nos permitan crecer a un ritmo compatible con nuestro potencial y nuestras necesidades de superación.

Vale recordar que, a diferencia de las acusaciones políticas contra el supuesto economicismo de los que no abrazamos las ideas del populismo y/o de nuestras izquierdas tradicionales, el crecimiento no es el fin del desarrollo, es solo el medio para lograrlo. Ver en Lampadia: Tres Caminos al Bienestar General.

El siguiente artículo de Sergio Álvarez, Socio de EY, nos permite revisar la línea de base de las cifras relevantes para prepararnos a actuar en una nueva fase de gobierno que debe traernos menos discursos y más resultados.   

Competitividad Perú: a retomar la senda de crecimiento

Sergio Álvarez

Socio de Transacciones y Finanzas Corporativas de EY (antes Ernst & Young)

Agosto 2016

Perú se afianza en el tercer lugar del ranking, a nivel de Sudamérica, de competitividad del World Economic Forum (Foro Económico Mundial – FEM) 2015-2016, pese a ello la caída en 4 posiciones exige de una mayor celeridad en la implementación de las reformas que lleven al país al desarrollo económico sostenido.

Han pasado 26 años desde el inicio de las reformas macroeconómicas emprendidas durante los años 90’s. Durante ese periodo se logró modernizar la gestión de las políticas públicas debido –principalmente– a un cambio positivo en las reglas de juego en materia económica –y a la incorporación de jóvenes técnicos que profesionalizaron el sector público.

Estos últimos tuvieron una gran relevancia en este periodo ya que lideraron las propuestas económicas que llevaron a que el Perú pase del caos macroeconómico de los 80’s al orden monetario y fiscal que hemos visto desde entonces.

Gracias a estos ajustes el Perú en 26 años pudo triplicar su renta, controlar la hiperinflación, reducir la pobreza al 21.8% y salir del ostracismo financiero, para ser reconocido como un país viable, con grado de inversión y con posibilidades de financiarse en mercados internacionales.

Pese a estos grandes avances, desde el año 2010 el crecimiento económico se ha ralentizado (ver gráfico), lo que ha generado que muchos economistas del medio alerten sobre un enfriamiento de la economía  y sobre la necesidad de reformas urgentes que permitan sostener el crecimiento económico de largo plazo.  

En este contexto, la competitividad toma relevancia para analizar la coyuntura económica del país. Según la definición del FEM el concepto de Competitividad engloba el “conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país”.

El FEM elabora de manera anual el Índice de Competitividad Global (ICG), índice referente mundial para medir la competitividad de los países. Para ello se ponderan una serie de variables macroeconómicas y microeconómicas las cuales se condesan en 12 pilares de competitividad.

Al ser la competitividad la variable que permite a un país crecer sostenidamente en el largo plazo, resulta importante ver cómo le fue a Perú en el último Informe de Competitividad Global 2015-2016 del FEM.

Resultados mixtos

Las cifras del último informe posicionan al Perú en el puesto 69 de 144 economías evaluadas. Con este resultado el Perú retrocede 4 posiciones respecto al informe anterior y 8 posiciones respecto a dos años atrás.

A nivel de Latinoamérica y el Caribe el Perú tuvo un mejor desempeño, al ocupar el puesto 6 entre 21 economías evaluadas. Esta categoría fue liderada por Chile (35), Panamá (50) y Costa Rica (52). Cabe resaltar que el Perú logró ubicarse 19 casillas por encima del promedio de la región.

En tanto a nivel de Sudamérica el Perú se ubicó en tercera posición entre 11 economías en evaluación. El Perú logró posicionarse 20 puestos por encima del promedio de la región. La categoría fue liderada por Chile (35), Colombia (61) y Perú.

A raíz de los resultados se puede concluir que a nivel latinoamericano estamos relativamente bien, pese a ello la caída de posiciones por segundo año consecutivo es una llamada de atención para todos los involucrados (públicos y privados), para que se ajusten las estrategias de competitividad que nos lleve a acelerar nuestra transición hacia una economía desarrollada.

Lo bueno y lo malo

Entre lo bueno de este último reporte es que Perú mejoró en 5 de 12 pilares: Instituciones (116 vs 118), Educación Superior y Capacitación (82 vs 83), Desarrollo del Mercado Financiero (30 vs 40), Preparación Tecnológica (88 vs 92) e Innovación (116 vs 117).

Lo malo es que retrocedimos en 7: Infraestructura (89 vs 88), Entorno Macroeconómico (23 vs 21), Salud y Educación Primaria (100 vs 94), Eficiencia en Mercado de Bienes (60 vs 53), Eficiencia del Mercado Laboral (64 vs 51), Tamaño de Mercado (48 vs 43) y Sofisticación Empresarial (81 vs 72).

Al analizar con mayor detalle el ICG se puede notar que nuestro país destaca en las variables macroeconómicas. Esto queda en evidencia cuando vemos que nuestros principales pilares de competitividad son Entorno Macroeconómico (23) y Desarrollo del Mercado Financiero (30), los cuales se ubican en el top 30 de 144 economías.

En tanto nuestras debilidades se encuentran principalmente focalizadas en 7 pilares, todos ubicados por encima del puesto 80: Instituciones (116), Infraestructura (89), Salud y Educación Primaria (100), Educación Superior y Capacitación (82), Preparación Tecnológica (88), Sofisticación Empresarial (81) e Innovación (116).

Al analizar estas últimas variables se evidencia que la mayoría de deficiencias son de carácter microeconómico, es decir orientadas a incrementar las capacidades de los agentes económicos.

En los últimos años se han dado iniciativas de carácter público y privado que buscan mejorar estas capacidades. ¿Cuáles han sido los esfuerzos coordinados del sector privado y público para mejorar en esta variable tan importante?

Los esfuerzos

Desde mediados del año 2014 se institucionalizó la denominada Agenda de Competitividad 2014-2018. Lo relevante de esta agenda es que esta se condensa en un plan que consiste en el cumplimiento de 65 metas parciales, las cuales serían revisadas semestralmente.

A este plan se le debe sumar el Plan de Diversificación Productiva (PDP) del Ministerio de Producción (Produce) el cual también pretenden incrementar la productividad del país mediante la mejora del capital humano, de la eficiencia en los negocios y la infraestructura.

Ante estos esfuerzos lo que queda es esperar que estos se puedan materializar para que el Perú país siga la senda del crecimiento económico sostenido y podamos escalar posiciones en el ranking del FEM.

El reciente instaurado nuevo gobierno del Presidente Pedro Pablo Kuczynski ha iniciado su período con u n mensaje claro y directo – destrabar las obras de infraestructura paralizadas o en problemas.  Mucho se ha discutido sobre el tema pero vale la pena reforzar la discusión. Es imposible ser un país competitivo a nivel mundial si no se mejora en la conectividad de las regiones, la disponibilidad de energía barata y la infraestructura social que permite surgir al capital humano.  

Los datos son crudos y duros, según El Plan Nacional de Infraestructura elaborado por la Escuela de Gestión Pública de la Universidad del Pacífico y encargado por AFIN, estimó que la brecha de infraestructura para atender las necesidades productivas y económicas del país, en el periodo de 2016 a 2025, requiere una inversión total aproximada de US$ 160 mil millones. Específicamente el estudio analiza los sectores de saneamiento, telecomunicaciones, transportes, energía, salud y educación e infraestructura hidráulica, sobre los cuales se requiere en promedio una inversión anual de US$ 16 mil millones durante los próximos 10 años. Por lo cual, es relevante y prioritario el desarrollo de instrumentos de gestión que contribuyan a agilizar la implementación de los proyectos en curso y a dinamizar la promoción de la cartera de proyectos, con la finalidad de viabilizar la ejecución de las obras de los proyectos de infraestructura que permita fortalecer el nivel de competitividad del país.

Acerca de EY

EY es el líder global en servicios de auditoría, impuestos, transacciones y consultoría. La calidad de servicio y conocimientos que aporta ayuda a brindar confianza en los mercados de capitales y en las economías del mundo. Desarrolla líderes excepcionales que trabajan en equipo para cumplir su compromiso con sus stakeholders.  Así, juega un rol fundamental en la construcción de un mundo mejor para su gente, sus clientes y sus comunidades.

Lampadia

Continuando con nuestra preocupación sobre el enfoque de la educación en el Perú, reproducimos a continuación la entrevista de Jaime de Althaus a León Trahtemberg en la Hora N el 20 de junio pasado. Trahtemberg, educador con larga experiencia, ensayista, conferencista y pensador sobre la educación y su permanente evolución, confirma el contenido de nuestras publicaciones recientes, en las que hemos vuelto a incidir en la necesidad de transformar el enfoque de la educación en el país.

En Lampadia pensamos que debemos emprender una gesta nacional por la educación que se convierta en el objetivo más importante de gobierno en los próximos años.

Nuestra insistencia en tocar el tema educativo desde distintas perspectivas, reside en la oportunidad de reorientar nuestro sistema aprovechando del próximo cambio de gobierno. Nos preocupa la posibilidad de que PPK vaya a mantener al ministro Saavedra en la cartera. Creemos que su gestión a sido, probablemente, una primera plataforma para la revolución que debemos emprender, pero ahora está lejos de encarnar la visión que nos permita llevar a nuestros niños a lograr las capacidades que los hagan ciudadanos plenos en el siglo XXI.

En nuestra opinión, el cargo ministerial más importante del próximo gabinete es el de educación. Todos los demás tienen, de alguna manera, rangos de acción que difícilmente pueden causar un daño estructural y de largo plazo del Perú. En cambio, un Ministro de Educación que no encarne la visión correcta y que no movilice a todo el país en la dirección correcta, sí puede afectar grave y estructuralmente, con impacto de largo plazo, el bienestar futuro de nuestra población, especialmente, la de los más pobres. Los daños de una mala gestión educativa en los próximos años pueden ser fatales.

León Trahtemberg, en la entrevista citada, nos presenta una nueva visión del enfoque de una educación organizada para el futuro. Veamos algunos de sus mensajes:

• Las nuevas formas de educación no se condicen con el estilo de educar del siglo XX.
• Con el enfoque del siglo XX todo se define afuera del niño: ley, programa, curriculum, contenidos, evaluaciones, horario. Todo lo define el ministerio, el director, el maestro.
• Debemos formar ciudadanos que sean personas inteligentes, activas, con iniciativa, con capacidad de investigación, propuestas y trabajo en equipo. Que sean innovadores y creativos.
• ¿Cómo puede lograrse eso en escuelas en las que le piden al alumno que no hable, que no se mueva, que solo haga lo que le piden hacer?
• Tenemos que poner al niño al centro del modelo educativo.
• Se debe trabajar por proyectos interdisciplinarios.
• El alumno debe aportar las cosas que desea investigar.
• Si todo viene cocinado en el libro y las guías, el alumno no participa.
• El profesor debe investigar como fomentar y facilitar los espacios de desarrollo sugeridos por los niños.
• Todo se puede hacer con las personas [maestros] con que hoy contamos. Hay que capacitar e inspirar.
• El nuevo curriculum es retrógrado, inmaduro, no rescata las innovaciones que ya se hacen en el Perú.
• Está inspirado en una visión del siglo V o VI.
• El mundo ya pasó de la economía del conocimiento a la economía de la innovación.

• Necesitamos establecer dos grandes objetivos:

Hace unos días, Sue Desmond-Hellmann (directora general de la Fundación Bill y Melinda Gates) publicó su visión de los objetivos de la Fundación: “Desde el principio, Bill y Melinda querían que su fundación sea una organización de aprendizaje; una que evoluciona y se perfecciona basándose en la evidencia. Queremos volvernos continuamente más inteligentes”.

Ella tiene encomendada la difícil (y muy importante) tarea de ayudar a averiguar dónde y en qué objetivos debería invertir la mayor fundación privada en el mundo. Para esto, tiene que hacerse constantemente la pregunta: “qué pasaría si…”.

Su mayor dificultad son las cambiantes expectativas. Algunas personas siempre consideraron que la pobreza global era inevitable, intratable e imposible de mejorar. Y por eso es que su mayor logro es mantener el optimismo de la Fundación, al igual que su sentimiento de propósito, urgencia y uso de la información analítica para lograr el cambio de las expectativas que llevan a grandes logros en el desarrollo mundial. Esto se puede observar en temas como haber invertido en una vacuna contra la meningitis en el África subsahariana que ha aumentado la oportunidad de luchar contra las muertes a causa de la meningitis, las inversiones para eliminar la poliomielitis, las inversiones que han permitido disminuir notablemente los incidentes de malaria, el Sida, la tuberculosis, la salud materno-infantil, etc.

Uno de los principales enfoques, particularmente notable para Sue Desmond-Hellmann, es la disposición de la Fundación para invertir en investigación y desarrollo en distintos proyectos en sus etapas más tempranas. Ellos están dispuestos a invertir en la biología – en la comprensión de la inmunología o una nueva edición de genes, en nuevas formas de producir rápidamente vacunas para enfermedades infecciosas – principalmente porque su objetivo no es la ganancia económica, sino mejoras para el mundo. Tienen una visión a muy largo plazo y pueden asumir riesgos en la inversión de I + D. El segundo enfoque es la voluntad de trabajar con el sector privado, lo cual les permite conectarse con todo el intelecto y capacidades que tiene el sector privado.

Líneas abajo compartimos la primera carta de Sue Desmond-Hellmann, explicando sus mayores objetivos, logros y situaciones de aprendizaje en sus dos años como CEO de la Fundación Bill & Melinda Gates.

Qué pasaría si…

Una carta de la directora general de la Fundación Bill y Melinda Gates

Por Sue Desmond-Hellmann

Publicada en GatesNotes

26 de Mayo de 2016

Traducida y glosada por Lampadia

Una pregunta que une a todos los que trabajan en la Fundación Gates es: ¿Qué pasaría si?

¿Qué pasaría si las enfermedades infecciosas ya no pudieran hacer estragos en las comunidades pobres? ¿Qué pasaría si las mujeres y las niñas en todas partes estuvieran empoderadas para transformar sus vidas? ¿Qué pasaría si todos los niños – especialmente los más pobres – tuvieran la misma oportunidad de alcanzar su máximo potencial?

Desde hace más de 15 años, la Fundación Gates ha estado imaginando lo que es posible. Nuestra creencia de que todas las vidas tienen el mismo valor guía todo lo que hacemos para erradicar la pobreza y aumentar la oportunidad para que las personas a quienes servimos.

A lo largo de mi carrera, incluyendo 14 años de Genentech, he buscado enlazar la atención médica y la innovación. Me uní a la Fundación Gates como CEO hace dos años. He estado aquí el tiempo suficiente como para reflexionar, pero todavía pienso en mí misma como una recién llegada.

No puedo cubrir todos los temas, pero esta carta tiene la intención de deshacer parte de esa falta de claridad mediante el intercambio de ejemplos de nuestro trabajo, incluyendo algunos que pueden no ser tan conocidos.

Algunas iniciativas están funcionando mejor de lo que pensábamos. Otras muestran posibilidades que pueden resultar sorprendentes. También hemos tenido que corregirnos cuando hemos tenido problemas para abordar problemas complejos.

Quiero que esta carta sea el inicio de un nuevo diálogo con nuestros socios, seguidores y compañeros optimistas sobre el estimulante reto y lección de humildad que es navegar por el camino a la posibilidad.

Nuestra misión: inspirar a las personas a tomar medidas para cambiar el mundo. Sabemos que nuestros recursos no son suficientes, por lo que trabajamos para cambiar las políticas públicas, las actitudes y comportamientos para mejorar la vida.

Nuestra misión: asegurarnos de que más niños y jóvenes sobrevivan y se desarrollen. Creemos que el camino para salir de la pobreza comienza cuando la próxima generación pueda tener acceso a atención médica de calidad y a una gran educación.

Nuestra misión: Capacitar a los más pobres, especialmente mujeres y niñas, a transformar sus vidas. Creemos que al dar a la gente las herramientas para llevar una vida saludable y productiva, podemos ayudarlos a salir de la pobreza.

Nuestra misión: luchar contra las enfermedades infecciosas que afectan especialmente a los más pobres. Creemos que podemos salvar vidas mediante la entrega de lo último en ciencia y tecnología a las personas con mayores necesidades.

Nuestra misión: inspirar a las personas a tomar medidas para cambiar el mundo. Sabemos que nuestros recursos no son suficientes, por lo que trabajamos para cambiar las políticas públicas, las actitudes y comportamientos para mejorar la vida.

Como fundación, nos alineamos nosotros y nuestras estrategias para lograr objetivos globales compartidos. Igualmente, nos presionamos para adaptarnos a un mundo cambiante y hacer frente a los nuevos desafíos. Pandemias como el virus Zika, por ejemplo, nos obligan a que trabajemos de forma rápida con nuestros socios en la cara de urgencia. Queremos ir más rápido y más lejos que nunca.

Eso significa tomar riesgos que otros no pueden o no quieren. También significa partir de lo que sabemos y enfocar los problemas de nuevas maneras. Por ejemplo, he comenzado a explorar lo que puede suceder cuando los principios de la medicina de precisión se aplican al campo de la salud pública.

Por encima de todo, todo lo que hacemos depende de la asociación y todos tenemos que aprovechar nuestros puntos fuertes. Cada vez más, la fuerza de la Fundación Gates se manifiesta como la capacidad de unir a la gente.

Nuestro liderazgo de alto nivel dedica una parte importante de su tiempo en la construcción de relaciones con el desarrollo de los países donantes y gobiernos, organismos internacionales de desarrollo, empresas privadas e instituciones académicas, así como otras organizaciones no lucrativas y entidades filantrópicas. 

Para que funcionen los programas, se perfeccionen y se despliegan las herramientas y cambien los comportamientos, también tenemos que entender el contexto local. Los socios locales son fundamentales para la creación y la demostración de enfoques innovadores que se basen en las realidades locales.

Queremos todos los puntos de vista (y todas las soluciones posibles) en la mesa. Ninguno de nosotros quiere blindar cualquier vía para impactar.

Luchando contra el Tabaco

Más de mil millones de personas utilizan productos de tabaco en todo el mundo. Son los únicos productos de consumo que van a matar a la mitad de todos los usuarios. Casi 6 millones de personas mueren de enfermedades relacionadas con el tabaco cada año, incluyendo más de 600,000 fumadores que están expuestos al humo de segunda mano. Si las tendencias actuales persisten, la epidemia del tabaco podría matar a más de 8 millones de personas cada año al 2030 – 80% de ellas en países en desarrollo.

La sorprendente historia de un parásito repugnante

También damos prioridad a lo que se llaman las enfermedades tropicales desatendidas (ETD), que, históricamente, han atraído poca atención y financiación de los donantes. Sin embargo, más de mil millones de personas en los países en desarrollo sufren de uno o más efectos del ETD, lo que hace de los esfuerzos conjuntos para combatir las ETD la mayor intervención médica en la historia- y al mismo tiempo, la menos conocida.

Imagínese lo que es posible

Por último, déjenme contarles sobre Haliru Usman.

Usman es un funcionario de salud ambiental en Nigeria que recoge muestras de aguas residuales para que puedan ser probadas para el virus de la polio. Me encontré con él durante su visita el estado de Kaduna para aprender acerca de la vigilancia de enfermedades, una de las innovaciones necesarias  más críticas para el objetivo global de la erradicación de la polio.

Él estaba en lo correcto. Nigeria alcanzó el hito de un año sin polio un mes después de mi visita. Por primera vez en la historia, todo el continente africano tuvo un año completo sin un niño paralizado por el poliovirus salvaje.

Este progreso es el resultado de décadas de arduo trabajo de la Iniciativa de Erradicación Mundial (IMEP). Mucho antes de que la fundación se involucrara, los miembros de la GPEI estaban en la vanguardia, trabajando para poner fin a la enfermedad. Hoy en día, los avances contra la poliomielitis son simplemente una cosa de belleza.

A medida que el mundo se centra en las últimas fronteras de la erradicación de la polio, Pakistán y Afganistán, nos encontramos nuevamente preguntándonos: ¿Qué pasaría si?

¿Qué pasaría si canalizamos ña mejor ciencia y tenología, promovemos asociaciones y movilizamos héroes y trabajadores de la salud como Usman, para lograr una visipon que se está haciendo durante décadas?

Es un honor trabajar con tantas personas dedicadas a responder esa pregunta.

La erradicación de la polio significará la desaparición de uno de los más antiguos flagelos de la humanidad, y también que hemos creado las bases para hacerlo con otras enfermedades.

Nosotros creemos que lograr esa visión, la de eliminar la polio, que empezó como un objetivo audaz es completamente posible. Miren a donde hemos llegado. Y mientras nos levantamos juntos para enfrentar otras metas globales, imagínense todo lo que podemos avanzar.

Lampadia

En Lampadia hemos insistido numerosas veces sobre la necesidad de emprender una verdadera revolución educativa si queremos nivelarnos con los estándares educativos de los países más avanzados y enfrentar los retos que traerá la cuarta revolución industrial a nuestros pobres.

Lamentablemente, dada la falta de pensamiento crítico de la sociedad y la limitada participación de nuestra clase dirigente en el debate nacional, nos hemos dejado llevar por la ilusión de los emprendimientos del Estado, que están muy lejos de la gran movilización social que debemos desarrollar. 

Luego del CADE 2014, en el que tuvimos la visita de Lant Pritchett, Presidente de la Maestría en Políticas Públicas del programa de la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard para el Desarrollo Internacional,  tuvimos la ocasión de entender que necesitábamos emprender una gran revolución educativa, pues el mundo se disparaba y nosotros nos estábamos quedando.

Pritchett nos dijo que necesitamos un sistema de “estrella de mar” (organismo que no tiene control central). Este sistema debe dar espacio para la novedad. Debe ser un sistema abierto, funcional y debe mostrar resultados positivos. “Se debe evitar el control central del proceso educativo, este debe ser lo más local posible, generar una gran presión por resultados, respaldarse en una red profesional, soporte técnico y financiamiento flexible”. Comentó que la educación privada puede ser adecuada, pero no basta si no se arregla el conjunto del sistema. Indicó que debiéramos empezar por tener una visión clara sobre adonde queremos llegar, que necesitamos una reforma del tipo “Big Bang” y que el gradualismo no nos llevará a ninguna parte. (Ver en Lampadia: Tenemos que emprender una revolución educativa).

Ante el tremendo reto que se nos dibujaba, en Lampadia propusimos:

Además de publicar esta propuesta varias veces, le enviamos una comunicación personal al ministro Saavedra, pero nunca recibimos la menor reacción de él o de algún funcionario del ministerio.

Hace un par de semanas coincidieron las presentaciones del Ministro de Educación, Jaime Saavedra, en el Simposium del Oro y la Plata y una nueva presentación de Lant Pritchett en el primer Foro de Educación de la Alianza del Pacífico. Líneas abajo contrastamos ambas presentaciones y comprobamos, una vez más, la falta de reacción de la sociedad para asumir nuestra realidad y actuar en consecuencia. Veamos lo que nos dice nuestro ministro y el nuevo llamado a la acción de Pritchett:  

La Educación en el Perú según el Ministro Saavedra

El Ministro de Educación, Jaime Saavedra, hizo una cerrada defensa del manejo de la educación en el actual gobierno y de la educación pública, desconociendo (una vez más) el aporte del sector privado. Veamos algunos de sus mensajes:

• ¿Cuál es la gran diferencia entre Perú y Canadá? Que en Canadá, la mayoría de niños van a colegios públicos.
• En los países de la OCDE, a la que queremos acceder, la educación básica es pública.
• El Perú dedica muy pocos recursos a la educación. Tenemos una educación mediocre y esto no parece importarle a nadie.
• A pesar de todo, hemos avanzado y en primaria las capacidades en matemáticas han llegado a 13% y en comprensión de lectura a 20%. Los salarios de los maestros han subido en 44% y la inversión por alumno aumentó en 85%.
• Pero en segundo grado, todavía el 50% no entiende lo que lee y solo el 27% tiene habilidades matemáticas.
• El salario promedio de los maestros es de S/. 2,000, un tercio del ingreso real de hace 30 años.
• La ruta futura es la de una reforma integral que abarque salarios, infraestructuras y otros.

• La inversión en infraestructuras ha pasado de S/. 2,100 millones el 2011 a S/. 3,500 el 2016.
• La mayoría de colegios tiene dos y hasta tres turnos por día, una decisión de los años 70. Se ha pasado un buen número de colegios a jornada completa.
• Se ha reforzado el rol del maestro.
• Los aumentos de salarios serán en función de la meritocracia.
• Han entrado 8,000 nuevos maestros (de 200,000 que concursaron), con un bono de ingreso de S/. 18,000 per cápita.
• Hemos aumentado el presupuesto de 3% del PBI a 4%, para “dar la educación pública que se merecen nuestros niños”.

La Educación en el Perú según Lant Pritchett

El experto de Harvard habló de los retos de la educación en los países de la Alianza del Pacífico (AdP): Colombia, Chile, México y Perú, con referencias específicas a nuestro país. Veamos sus mensajes más importantes: (textos y cuadros transcritos, traducidos y glosados por Lampadia)

• Se debe buscar una base sólida y alcanzar las estrellas.
• Los países no solo necesitan trabajadores con capacitación adecuada, también necesitan emprendedores, líderes políticos, líderes sociales y, para el liderazgo se necesita un sistema que pueda producir estrellas.
• La buena noticia es el aumento del acceso (casi universal) a la educación.
• Pero, confunden objetivos de escolaridad con objetivos de educación.
• Los chicos que salen de los colegios, ¿están capacitados para ser los trabajadores del siglo XXI? – Sin dudas, ¡No¡
• Están atrasados con respecto a los países más avanzados y con respecto a países similares y más pobres.

Lampadia junto con el Centro Wiñaq, está formando una biblioteca virtual especializada sobre: Recursos Naturales y Desarrollo, que se nutre de diversos artículos y ensayos para mostrar con rigurosidad la grave situación de parálisis de las inversiones mineras y otras, a la que nos ha llevado las prácticas anti-mineras.

La siguiente contribución de Sebastiao Mendonça Ferreira para Lampadia, la tercera sobre las propuestas para combatir la conflictividad anti-minera, siempre desde la perspectiva de un enfoque estratégico y sistemático, se refiere al importante rol que debieran desarrollar los gremios mineros.

El Rol de los Gremios

Sebastiao Mendonça Ferreira

Centro Wiñaq

El gremio minero fue creado para representar los intereses colectivos de su sector, es decir, los de las empresas mineras, petroleras y de energía que operan en el Perú. Sin embargo, los anti-mineros han logrado paralizar proyectos mineros importantes y bloquear cerca de USD 21 mil de inversiones en los últimos años. Ello significa que los gremios empresariales, y el minero en particular, necesitan adaptar su accionar a las nuevas condiciones de la conflictividad que enfrentan. Algunas ideas en ese sentido.

El desafío de la Opinión Pública

A pesar de la importancia extraordinaria de la minería para la economía peruana, (exportaciones, participación en el PIB, generación de empleo en zonas alejadas de Lima, encadenamientos multisectoriales y contribución determinante a la recaudación fiscal),[1] una parte significativa de la opinión pública nacional es contraria a sus actividades. Ello es verdad a nivel nacional, y aún más verdad en las regiones mineras.

La opinión pública depende de las prácticas empresariales pasadas y presentes, del manejo adecuado de los impactos positivos y negativos de la minería, a nivel local, y nacional, y del accionar sistemático de los grupos que, por intereses políticos, difunden una narrativa contraria a la minería, así como por los silencios de los gremios, empresas y personas vinculadas a los sectores atacados.

La opinión pública es vital para la sostenibilidad de la minería. Si la opinión pública es favorable, los gobiernos tienen mayor convicción para tomar las medidas necesarias para al desarrollo de las actividades mineras. Si la opinión pública es negativa, los aventureros políticos encuentran condiciones favorables para especular con los temores de la población y para presionar a los gobiernos, y los gobiernos dudarán en cumplir sus obligaciones legales.

Iniciativas prioritarias:

1. Conocer las creencias de la población y la narrativa anti-minera: Promover estudios en profundidad sobre las razones por las cuales los diversos sectores de la población temen o no desean la minería, y hacer visible el sistema de creencias valores y estereotipos en que se sustentan esas ideas. Una vez entendido esto, analizar la narrativa de los grupos anti-mineros, entender la lógica con la cual ellos influencian a las poblaciones locales y a la opinión pública nacional, y desarrollar una narrativa en la cual la minería y el desarrollo sostenible sean entendidos y valorados por la población.[2]
2. Frenar el daño producido por ideas falsas y rumores: Promover la realización de estudios e investigaciones serias sobre los impactos de la minería sobre la economía local y sobre el ambiente.  Los resultados de esos estudios deberían ser difundidos para evitar que los líderes de opinión y la misma población sea confundida con falsedades y rumores.
3. Capacitar a los formadores de opinión: Realizar eventos periódicos con formadores de opinión y estudiosos interesados en minería, para que entiendan mejor los aportes y los riesgos reales de la actividad minera, descifren la narrativa anti-minera, mejoren el nivel de rigor en la descripción e interpretación de los eventos, y contribuyan a mejorar la actividad minera y su legitimidad en la sociedad peruana.[3]
4. Promover actividades de comunicación permanentes que vayan formando un sentido común cercano a la inversión privada, el aprovechamiento de nuestros recursos naturales y los circuitos de valor compartido generado por los grandes proyectos para la sociedad en su conjunto.

Desarrollo Compartido

La minería puede ser un poderoso motor del desarrollo regional y nacional. Pero, ello requiere que los líderes, empresas e instituciones locales tengan una visión compartida de progreso regional y del rol que la minería puede tener para contribuir a ese progreso. La creación de consensos sociales favorables a la minería dependen mucho de que los actores locales tengan esa visión compartida.

Para adquirir esa visión los actores locales necesitarán conocer experiencias prácticas en sus mismas regiones, que funcionen como laboratorios para explorar diversas modalidades de generación de sinergias entre la minería y las demás actividades, que permitan apreciar las mejores maneras para lograr que la minería contribuya a dinamizar las otras actividades.

Estas experiencias podrían aprovechar el enfoque ”Shared Value” desarrollado por Michael Porter[4] y experiencias exitosas de desarrollo rural ya validadas por programas como “Sierra Productiva,”[5] moldeándolas en propuestas de desarrollo local que combinen las potencialidades económicas locales, y las capacidades de las empresas, de la sociedad civil (Cámaras de Comercio, organizaciones de desarrollo, colegios profesionales, universidades, etc.) y de autoridades locales como los Gobiernos locales, Gobierno Regional, oficinas del Gobierno Central, etc.

Iniciativas prioritarias:

1. Promoción de iniciativas de Desarrollo Compartido: Los gremios empresariales podrían apoyar (coordinación, diagnóstico, diseño y soporte técnico) a la puesta en marcha de experiencias piloto de Desarrollo Compartido. Esas experiencias piloto pueden ser pequeñas, en una escala viable para los recursos financieros posibles de canalizar en el corto plazo y manejable para los actores locales listados arriba. 
2. Uso del Canon: Esos proyectos de Desarrollo Compartido deberían orientar el uso de Canon y de parte de las actividades de Responsabilidad Social de las empresas mineras,[6]  y podrían, además, canalizar recursos del gobierno central para la creación de la infraestructura y condiciones que fueran necesarias.
3. Intercambio de experiencias: Tal como hace el equipo de Shared Value en Harvard, los  gremios peruanos podrían organizar eventos regulares de intercambio de experiencias de Desarrollo Compartido, y visitas in situ, para acortar la curva de aprendizaje, avanzar en la escala y propagar más rápido los buenos resultados.

Prácticas empresariales

En los últimos años (básicamente por exigencia de sus matrices) las empresas mineras han mejorado los estándares de sus prácticas operativas, ambientales y sociales, así como la transparencia de sus reportes en Responsabilidad Social Corporativa,[7] en Gestión Ambiental (ISO 14.000),[8] y en Derechos Humanos.[9] Los resultados fueron positivos en sus países de origen: En la medida en que la opinión pública se ha ido informando de esos nuevos estándares, la legitimidad de las empresas ha mejorado.

Sin embargo, en el Perú estos estándares y reportes son poco conocidos y menos entendidos. Además, los periodistas y la opinión pública nacional no tienen como chequear si estos estándares son efectivamente cumplidos en Perú. La población no sabe si las empresas mineras con certificación ambiental internacional están o no están contaminando en el Perú. Ese desconocimiento deja espacios para la propagación del temor y para que grupos contrarios a la minería lancen campañas de rumores contra las empresas, y haciendo difícil a las empresas corregir esos rumores.[10]

Acciones constructivas:

1. Referencia creíble: Los gremios podrían establecer revisiones periódicas de las prácticas de las empresas, para verificar el cumplimiento en el Perú de los estándares globales en los temas operacionales, ambientales y sociales. Los indicadores considerados en esos estándares deberían ser adaptados localmente de modo a responder a la geografía local y a las preocupaciones de la población peruana, especialmente en las zonas mineras. Esas revisiones periódicas deberían identificar los aspectos en los que las empresas necesitan mejorar, y verificar si los problemas anteriores están siendo corregidos.
   La calidad técnica de esas revisiones es un prerrequisito, pero no es suficiente. Tampoco es suficiente la publicación de algún boletín técnico con los reportes.
2. Conocimiento Público: El conocimiento y credibilidad ante la opinión púbica peruana es un factor crítico. Para lograr ese conocimiento y credibilidad en la opinión pública, la organización responsable de dicha auditoria deberá publicar los resultados estableciendo un sistema de categorías del grado de cumplimiento de las diversas empresas, y realizar reuniones periódicas con los medios de comunicación y organizaciones de la sociedad civil. Esos informes deben constituirse gradualmente en la referencia de la sociedad peruana sobre la calidad de las prácticas de las empresas mineras. Sus pareceres deben tener alta respetabilidad en todo sentido.
3. Reconocimiento a los mejores: Podría generarse un premio, tipo diploma en Responsabilidad Social, a las empresas que alcancen excelencia en sus prácticas operacionales, sociales y ambientales. Las ceremonias de premiación podrían constituirse en una plataforma para explicar a la población los avances que la minería está alcanzando en el país en esas tres áreas. 
4. Experiencia de Australia: En Australia ya se ha creado un sistema local de revisión de las prácticas de las empresas mineras, realizado por una organización independiente, como él que sugerimos aquí, y las conclusiones de un estudio de 2006 afirman que han sido muy positivas para el mejoramiento de sus prácticas operativas, ambientales y sociales de las empresas mineras, y para la legitimidad de la minería. [11]

Federación Empresarial de Singapur (SBF) plantea sus  recomendaciones para los próximos 50 años

Singapur acaba de celebrar sus primeros 50 años de vida con justificada pompa y alegría. Este pequeño país-isla ha logrado, de la mano de su fundador Lee Kuan Yew, fallecido solo meses antes de las bodas de oro, un estándar de vida extraordinario, con un PBI pc de US$ 56,284 y una esperanza de vida de 84 años. La base del éxito de Singapur está en la orientación de su economía: abierta al mundo y a la inversión privada, un modelo educativo de primer nivel, meritocracia entre los funcionarios y trabajadores del Estado y una férrea disciplina institucional que prácticamente ha evitado toda forma de corrupción. (Ver en Lampadia: 10 razones que explican el éxito de Singapur).

Ahora, el gobierno, el sector privado y académico, se proyectan para establecer la visión y estrategia de desarrollo de los próximos 50 años: SP100 (Singapur-100 años al 2065). 

El Perú, con casi cuatro veces más años de vida que Singapur, es aún un proyecto inacabado y en gran medida poco exitoso. Un ‘país en construcción’ con problemas en sus cimientos. Es casi ocioso reiterar nuestras debilidades institucionales, nuestro atraso en educación y salud, las deficiencia del Estado y, por supuesto, nuestra pobreza relativa a esa extraordinaria experiencia de desarrollo de una pequeña isla por la que nadie daba medio. 

Hoy estamos en medio de un gran desorden: Se ha debilitado aún más la confianza en nuestras instituciones y en nuestros líderes. Hemos parado el crecimiento económico y la reducción de la pobreza. Se nos viene una ‘cuarta revolución industrial’ que será disruptiva del empleo y la educación. Las ideologías siguen turbando nuestra visión de desarrollo. Y estamos en un proceso electoral con 19 candidatos que empezando la campaña, ya muestran, en muchos casos, terribles debilidades, nos llenan de diagnósticos superficiales y proponen todo tipo de barbaridades.

Uno esperaría que ante semejante escenario, nuestra sociedad civil tomara cartas en el asunto y participara propositivamente en el debate nacional. Pero sucede todo lo contrario, la sociedad civil ha apagado sus reflectores y megáfonos. ‘Mutis por el foro’. No se escucha a nuestros gremios empresariales ni a nuestros académicos e intelectuales.

Esto no debe seguir. Por ello estamos mostrando en esta nota el ejemplo de Singapur, un país exitoso avenido a pensar institucionalmente en su futuro. Todavía tenemos tiempo de reaccionar. Por ejemplo, IPAE podría difundir la propuesta de: “Visión del Perú al Tercio de Siglo”, que se presentó en CADE 2014, debidamente aprobada por su directorio y que duerme el sueño de los justos.

¡Vamos, no es momento para colocarse de costado! Lampadia

Propuestas de la Federación Empresarial de Singapur

Por Lee U-Wen

Publicado por The Business Times de Singapur

6 y 7 de enero de 2016

Traducido y glosado por Lampadia

La Federación Empresarial de Singapur (SBF) ha emitido una propuesta al Gobierno para reforzar la competitividad global de Singapur.

En un documento de 32 páginas publicado hace pocos días, el SBF hizo hincapié en la necesidad de emprender una “revisión profunda” de las estrategias existentes en el país y buscar nuevas respuestas para hacerles frente.

“Prevemos un Singapur ‘enchufado’ en la economía global y apoyando a muchos tipos diferentes de empresas, utilizando la tecnología y palanqueando nuestra propiedad intelectual que nos hace singularmente competitivos”, dijo el diario.

Las recomendaciones fueron preparadas por 28 asociaciones de comercio y cerca de 70 líderes empresariales, académicos y economistas durante seis meses y se refieren al corto, mediano y largo plazo.

En el corto plazo, la propuesta insta al gobierno a ayudar a las empresas que tendrán aumento de costos de mano de obra.

En el mediano y largo plazo, el documento pide al gobierno crear una economía que no esté limitada por las fronteras geográficas de Singapur y que desarrolle el país como un hub (centro) de liderazgo, investigación y desarrollo, innovación y actividades de crecimiento.

El nuevo gobierno tiene ahora un nuevo y fuerte mandato. No hay mejor momento que ahora para tomar medidas audaces y decisivas que fortalezcan la posición de Singapur en la economía global, ahora y en el largo plazo, dijo el presidente de SBF Teo Siong Seng.

La SBF plantea: Invertir parte de los fondos de pensiones (Fondo Central de Previsión) en el mercado de valores local (en Singapur, por ley, solo se pueden invertir en el exterior). Nombrar un ministro que supervise los esfuerzos del gobierno para el desarrollo de las empresas locales y usar más de las reservas para ayudar a las empresas a que se expandan en el extranjero.

También afirman que hay un cierto margen para explorar el desarrollo de una nueva plataforma de mercado de valores que haga frente a la brecha entre las empresas líderes y las más pequeñas, denominadas de “clase media”. Estas empresas son aquellas que han logrado un rendimiento estable, pero que por su tamaño tienen dificultades para competir por financiamiento.

Es necesario que más empresas locales extiendan sus alas en el extranjero:  “necesitamos una buena ‘puesta en escena’ para ayudar a nuestras empresas que vayan al extranjero,” dijo Teh Kok Peng. “No se está pidiendo la intervención indebida del gobierno. Si la intervención se realiza con incentivos adecuados, las empresas pueden lograr un buen desempeño en el extranjero y aprender a tomar riesgos y fracasar”, añadió.

“A pesar de todas las dificultades, queremos animar a nuestras empresas a asumir los retos y aventurarse en el extranjero, si pueden. Pero tenemos que actuar con decisión o arriesgarnos a un fracaso mayor en los próximos años”, dijo Teo.

SBF: Construyendo el espíritu empresarial desde temprano en las escuelas

Hay una necesidad de seguir fomentando una mentalidad y una cultura más empresarial en Singapur, y este esfuerzo podría comenzar en la escuela primaria, dijo  la SBF. Introduciendo programación, ingeniería y robótica desde temprano en las escuelas primarias y secundarias, para permitirle a los estudiantes la oportunidad de desarrollar sus habilidades en la creación de soluciones.

Se señaló que las iniciativas gubernamentales existentes fueron dirigidas en gran parte al lanzamiento de empresas start-ups y al crecimiento de ellas aquí, pero es igual de importante ayudar a ampliar los servicios para servir a los mercados más allá de las costas de Singapur.

Sobre la cuestión de la preparación del talento, el SBF sugirió que el gobierno ofrezca becas más públicas. La SBF señaló que los funcionarios públicos podrían trasladarse a trabajar en el sector privado, así tendrían una “mejor comprensión” de las preocupaciones del sector.

“Las condiciones de negocio a nivel local y regional serán un gran reto con el débil crecimiento de la economía mundial, como se prevé para los próximos tres años. Ahora es un momento para buscar ajustes de política que mejoren el tránsito de las empresas al futuro económico de Singapur”. Lampadia

El siguiente artículo ha sido publicado en nuestra sección Revolución Tecnológica, con el fin de enriquecernos con este tema tan importante. Acá depositaremos distintos análisis de la revolución tecnológica en los sectores económicos, sociales y políticos del mundo, además de su impacto en el Perú y cómo debemos prepararnos para aprovecharla al máximo.

El mundo sigue su camino con la aceleración de los procesos de innovación. En Silicon Valley, el centro de innovación de los EEUU, en California, una gran ‘Incubadora de Unicornios’, Y Combinator ha tomado un lugar privilegiado en la capacitación y facilitación de las aventuras innovadoras de los nuevos pioneros de ideas creativas con aptitud comercial.

La siguiente nota de The Economist hace una muy interesante de este proceso:  

Publicado por The Economist el 7 de noviembre de 2015.

Traducido y glosado por Lampadia

El cazatalentos tecnológico está dominando las start-ups de Silicon Valley

Sonaba como una idea rara, pero así es como empiezan muchos de los avances en Silicon Valley. A finales de 2008, tres jóvenes aplicaron a Y Combinator (YC), una escuela para start-ups, en busca de ayuda con su pequeña empresa, AirBed & Breakfast, un sitio web que ayudaba a personas a alquilar colchones inflables en sus salas durante las conferencias. Paul Graham, uno de los fundadores de YC, no pensó que era una gran idea, pero le gustó su coraje. Al no tener dinero, los tres habían vendido cereales creativos durante la elección presidencial (Obama O’s y Captain McCain) para ganar suficiente dinero para mantener en marcha su start-up. Graham y sus socios en YC los ayudaron a refinar su idea y conocer a los primeros inversores. Hoy Airbnb, como se le conoce a la firma ahora, alquila apartamentos enteros en 190 países y es una de las startups más conocidas y exitosas, valorizadas en US$ 25,500 millones.

Desde el 2005, YC ha tomado a muchos pioneros prometedores y este mes celebrará la financiación de su start-up número 1,000. Aunque cerca de la mitad de sus start-ups han fracasado, que es típico en las primeras etapas de inversión, ha tenido un récord de éxito. Además de Airbnb, YC ha apoyado a Dropbox, una empresa de almacenamiento en nube y Stripe, una compañía de pagos (ver tabla). Ocho de sus empresas se han convertido en lo que la gente del valle llama “unicornios”, empresas nuevas valoradas en US$ 1 mil millones o más. En conjunto, las empresas ha invertido alrededor de US$ 65 mil millones (basado en su más reciente ronda de financiación), aunque la cuota de YC es sólo una pequeña fracción de ese total, quizás alrededor de US$ 1 o US$ 2 mil millones.

Debido a este récord es que YC se ha convertido en un gigante de Silicon Valley. Actualmente, startups de rápido crecimiento, no grandes titulares como HP, son conocidos como los centros de innovación e influencia de la tecnología. Al proporcionar capacitación y producir un grupo de ex alumnos exitosos, YC ha ayudado a popularizar la idea de que las start-ups son una carrera viable.

Aspirantes a empresarios claman asistir al programa de tres meses de YC, tanto por lo que aprenden como para recibir el sello de aprobación y la red de contactos. Así como un título de una Ivy League abre puertas en ciertas profesiones, graduarse de YC es un activo de valor incalculable en la industria tecnológica. En su ciclo de primavera del 2015, YC recibió más de 6,700 solicitudes y aceptó alrededor a 1.6% de ellos. Por el contrario, el proceso de admisiones de la Universidad de Harvard de este año fue el más competitivo de su historia, sin embargo, su tasa de ingresos fue de 5.3%.

Inversor, profesor, juez de talentos

Paul Graham, un empresario que vendió su start-up, Viaweb, a Yahoo en 1998, comenzó YC con Jessica Livingston, una banquera, y dos colegas de Viaweb, Trevor Blackwell y Robert Morris, hace diez años. Tenían la esperanza de encontrar una manera más eficiente de invertir en start-ups, pero nunca esperaron hacer una fortuna. Se toparon con una fórmula que combina lo mejor de una empresa de inversión y una universidad, que en algunos aspectos también se asemeja a un programa de talentos de televisión como “The X Factor”. YC admite grupos de start-ups en sus clases y cada uno recibe el coaching sobre cómo perfeccionar su producto, aunque por lo general no son tan duros como Simon Cowell.

El pequeño campus de YC en Mountain View, a una corta distancia por la autopista desde el Googleplex, tiene largas mesas que recuerdan a un comedor antiguo. El salón de clases crea una sensación de paranoia y de competencia, incentivando a los empresarios a lograr en unos pocos meses lo que de otro modo podría tomar mucho más tiempo. El programa le enseña a los ingenieros (algunos de ellos con ideas de que un discurso bien dado es lograr mirar adelante en vez de a sus zapatos) cómo vender sus ideas a los inversores.

Al final de tres meses se gradúan en “Demo Day”, cuando entregan una presentación acerca de su negocio a un grupo de los mejores inversores del Valle, que organizan sus horarios como los aficionados al tenis que reserven sitios para ver la final de Wimbledon. “Demo Day” fomenta un sentido de urgencia, porque los inversores sólo tienen una oportunidad limitada para ver un negocio y decidir si la quieren financiar. Los capitalistas de riesgo se quejan de que YC ha alzados los precios para las start-ups, que es probablemente cierto. YC normalmente le paga a todos aquellos admitidos US$ 120,000 a cambio de una participación del 7%, la valoración de cada uno de ellos inicialmente en más de US$ 1 millón. Sam Altman, presidente de YC, dice que “no hay duda que YC ha alzado los precios de las primeras etapas de la inversión… pero creo que en el largo plazo va a ser del interés de los inversores, ya que habrán mejores empresas.”

YC también les ha brindado a los fundadores de startups más armas cuando negocian con los inversores, actuando como una especie de sindicato para proteger sus derechos. “Si un inversionista es abusivo hacia uno de los fundadores de YC, nos vamos a recordar y se lo vamos a decir a los otros fundadores de YC “, dice Paul Buchheit, un partner que fue el creador de Gmail, el correo electrónico de Google.

YC se ha cuidado de evitar caer en una de las trampas en que muchas empresas tecnológicas de inversión y otras industrias sufren: la sucesión. El año pasado, Graham, quien estaba dirigiendo YC, eligió a Altman como su reemplazo. Él había participado del primer grupo de start-ups de YC y vendió su empresa, Loopt, en 2012, por alrededor de US$ 43 millones (no se sabe cuán rentable fue este proyecto para los inversores). El enérgico y ambicioso Altman, de 30 años, quiere hacer de YC una compañía aún más influyente de los que es ahora. El mes pasado, YC planteó un fondo de US$ 700 millones para invertir en startups de YC en etapas posteriores de financiación. Este tipo de inversión requiere diferentes habilidades y corre el riesgo de incomodar a los capitalistas de riesgo con los que YC trabaja, ya que estarían invadiendo su “terreno”.

Las fortunas de las empresas Tech pueden voltearse rápidamente y esto nadie lo sabe mejor que una fábrica de startups. La mayor parte de las ganancias de YC todavía están en papel. Con la excepción de Twitch, una empresa que transmite videos de personas jugando videojuegos a tiempo real (adquirida por Amazon por casi US$ 1,000 millones el año pasado), ninguno de sus mayores éxitos se han vuelto empresas de capital abierto o han sido compradas. Sus valoraciones simplemente podrían caer tan fácilmente como aumentaron. Algunos se preguntan, por ejemplo, si Dropbox será valorizada tan altamente una vez que se vuelva de capital abierto. Si las valoraciones de algunas de sus estrellas caen, esto podría afectar la percepción del ‘toque de Midas’ de YC.

Los socios de YC parecen sorprendentemente poco interesados en el dinero o en amenazas de la competencia. Hay cientos de otros “aceleradores” en todo el mundo que han replicado la filosofía de inversión y formación de YC, pero ninguno con su marca o su registro. El mayor riesgo no es que los fundadores decidan irse con un rival, dice Altman, sino que ellos decidan que pueden hacerlo sin la aprobación de ningún “acelerador”. Esa sería otra señal que mostraría que YC habría cambiado el entorno de los empresarios para mejor. Pero ninguna empresa quiere salirse del negocio. L

El libro ‘Poor Economics’ (La economía de los pobres), de Abhijit V. Banerjee y Esther Duflo plantea soluciones prácticas para la superación de la pobreza. (Seguir enlace a la página web del libro: http://www.pooreconomics.com/about-book). Los párrafos siguientes corresponden a la presentación del libro (traducido por Lampadia).

Repensando la manera de superar la pobreza

¿Por qué un hombre que vive en Moroco, que no tiene suficiente para comer compra un televisor? ¿Por qué es tan difícil para un niño en zonas de pobreza aprender incluso si va a la escuela? ¿Por qué los más pobres del estado indio de Maharashtra gastan el 7% de sus ingresos comprando azúcar? ¿Tener muchos hijos te hace realmente más pobre?

Por más de quince años, Abhijit V. Banerjee y Esther Duflo, han trabajado con los pobres en docenas de países (en los cinco continentes), tratando de entender los problemas específicos que vienen con la pobreza para encontrar soluciones probadas. Su libro Poor Economics es una forma revolucionaria de repensar la economía de los pobres y totalmente práctico en cuanto a las sugerencias que ofrece. A través de un cuidadoso análisis de un conjunto muy rico de evidencias, incluyendo cientos de controles y experiencias aleatorias que los autores han diseñado, muestran porqué los pobres, a pesar de tener los mismos deseos y habilidades que cualquiera otro, terminan teniendo vidas completamente diferentes.

En su trabajo Banerjee y Duflo miran algunos de las más sorprendentes facetas de la pobreza: ¿por qué los pobres necesitan crédito para ahorrar?, ¿por qué desaprovechan inmunizaciones que salvan vidas, pero pagan por medicamentos que no necesitan?, ¿por qué inician una serie de negocios, pero no crecen?, y muchos otros enigmáticos hechos acerca de vivir con menos de US$ 0.99 por día.  

‘Poor Economics’ plantea que muchas de las políticas anti-pobreza han fallado a lo largo de los años por un inadecuado entendimiento de la pobreza. La batalla contra la pobreza puede ser ganada, pero requiere paciencia, pensamiento cuidadosos y la disposición para aprender de la evidencia. Banerjee y Esther Duflo son visionarios prácticos, cuyo meticuloso trabajo ofrece un potencial transformativo para los pobres en cualquier lugar, y es una guía vital para los hacedores de políticas, filántropos, activistas y cualquier otro que se preocupe sobre la construcción de un mundo sin pobreza.

Según hemos publicado anteriormente en Lampadia en un primer análisis del libro  (ver: Economía del desarrollo aplicada – Una visión práctica para la superación de la pobreza), las propuestas de los autores están basadas en investigaciones rigurosas en distintos escenarios y a lo largo de muchos años. Para expresar su propuestas, los autores recurren a extensos levantamientos de información y entre sus hallazgos está el impacto en la generación de ingresos de los pobres que tiene acceso a activos productivos (junto con capacitación e ingresos complementarios que eviten la eventual venta del activo producto de la asistencia).

Otro hallazgo se refiere a que los pobres no gastan todos sus ingresos en alimentos, aun cuando consuman menos calorías que las teóricamente necesarias.

En cuanto al título de este artículo, ‘Perú: País de Propietarios’, los autores muestran que los pobres son propietarios de sus tierras en porcentajes notoriamente altos. Este es justamente el caso del Perú: con títulos o sin ellos las familias peruanas son propietarias de sus casas en los centros urbanos y una gran mayoría de agricultores en el campo.  Ver la siguiente tabla resumen y los cuadros de los autores para familias de ingresos menores, desde US$ 1 por día y por persona, hasta aquellas que tienen ingresos de entre 6 a 10 dólares diarios:

Queda claro que los peruanos, incluyendo a los más pobres, somos propietarios. Lamentablemente no se ha avanzado lo suficiente en la formalización y titulación de los predios urbanos y rurales. Sin embargo, sociológicamente, en el país se debiera fomentar una mayor conciencia con el hecho de ser propietarios, que conllevaría una auto percepción de una base económica positiva para el bienestar.

Además, como sabemos todos, otra característica socioeconómica de nuestros pobladores es la naturaleza emprendedora de nuestra gente. En este aspecto, otra vez, estamos muy lejos de lograr una mayor formalidad de los oficios y empresas de nuestros pobres. (Ver en Lampadia: La Realidad del Perú Informal y el retorno a la miopía).

Sin embargo, a pesar de estas importantes características de nuestra población: “Propietarios y Emprendedores”, los gobiernos del país y, especialmente el actual, parecen desconocer esta realidad y están empeñados en, supuestamente, superar la pobreza a través de programas asistencialistas que se multiplican y profundizan todos los días en vez de dirigirse, como lo plantean los autores del libro reseñado, a apoyar las capacidades productivas de los pobres.

Este enfoque de las políticas públicas hace dudar sobre cual es el verdadero propósito del asistencialismo: ¿Es efectivamente un propósito de asistencia o más bien de clientelismo?.

Como hemos manifestado muchas veces, a diferencia del asistencialismo, el apoyo productivo no solo permite la superación sostenible de la pobreza, también genera un sentimiento de dignidad, como lo prueban las 60,000 familias que han podido acceder a programas productivos como los de ‘Sierra Productiva’ que no ha merecido el apoyo de ningún gobierno y, hasta ha sido pasible de oposición y cortapisas desde el MEF hasta el MINDES.

Los peruanos somos propietarios, emprendedores y nuestros pobres claman por acceder a la “modernidad”. Ya es hora de desarrollar un buen diagnóstico de nuestra realidad y de actuar en consecuencia. Lampadia

El desarrollo de los colegios de Alto Rendimiento tendrá un importante impacto en la cultura social del país, permitirá que los peruanos nos acerquemos a la ‘cultura del éxito’ y adoptemos un ‘sentido común’ permeable a la meritocracia.

El mayor anhelo de una familia es el acceso de sus hijos a una educación de calidad que les abra las mejores oportunidades posibles de superación y de lograr una vida rica en realizaciones y prosperidad.

Los colegios de alto rendimiento implican generar mejores capacidades y oportunidades de desarrollo a sus alumnos. De alguna manera reconocen el esfuerzo individual de los mejores alumnos y sus actitudes positivas hacia la prosperidad, lo que establece modelos de vida positivos.

El hecho de que los padres de familia aspiren a que sus hijos puedan terminar su educación escolar en colegios de alto rendimiento implicará necesariamente un opción por el éxito y la meritocracia.

Creemos que así se transformará nuestra cultura. Ello nos hará más exigentes con los servicios educativos y, por supuesto, también con los de  salud y seguridad pública. Una vez que un padre de familia se engancha en los caminos de prosperidad de sus hijos también proyectará su propia vida y la de la nación y la acción política en espacios de meritocracia.

Si este proceso se acompaña con la dignificación de los maestros, dándoles mucho mejores ingresos, capacitación, acceso a las tecnologías modernas e infraestructuras educativas de primer nivel; si efectivamente podemos llevar el presupuesto de educación pública de 3.5% a 5% del PBI, más 4 o 5% del sector privado (hoy está en 3%), podremos invertir en educación escolar el 10% del PBI. Ver en Lampadia nuestra propuesta de ‘Dignifiquemos el rol de los maestros’ y Educación y Habilidades para el Futuro.

Una de las grandes trabas de la transformación educativa en el Perú y en muchos países del mundo son las militancias gremiales de los sindicatos de maestros. En el caso de nuestro país, esto ha probado ser especialmente difícil pues, ante la pobreza a la que condenamos al magisterio, era lógico que se refugiaran en la protección sindical.

El empobrecimiento de la profesión del maestro fue producto de un país que por 30 años se cerró a la inversión privada (60s, 70s y 80s) y a los mercados internacionales, que solo logró el estancamiento de toda la sociedad: ciudadanos, empresas y Estado.

Evidentemente, esta realidad convirtió al magisterio en ‘bocatto di cardenale’ para la infiltración política del gremio. Hasta hoy día el SUTEP sigue suscribiendo la ‘lucha de clases’ y está controlado por Patria Roja, un partido político de ideología comunista al que el Conare (Movadef –  Sendero Luminoso) le está disputando el control.

En el nuevo escenario que se nos abre con la cultura del éxito y la meritocracia, será muy difícil que los maestros dejen de adoptar otros valores, pues les estaríamos ofreciendo que a cambio de meritocracia, de una clara opción por la calidad educativa y de alejarse del refugio gremial (cooptado por la ideología); reciban los honores de una profesión que nunca debió devaluarse y ser parte de una de las más admiradas profesiones del país.

Ahora que hemos paladeado, recientemente, la sensación de abundancia y que tenemos la oportunidad que nos abre esta nueva cultura y este mejorado sentido común, tenemos que ser conscientes de que necesitamos que la economía del país siga creciendo y generando la riqueza que haga posible estas realizaciones.

¡Todos por la educación! ¡Todos por la cultura del éxito, la meritocracia y  la calidad educativa! No desmayemos, la prosperidad está a nuestro alcance. Lampadia

Ver otras publicaciones relacionadas:

• La meritocracia es la clave para mejorar la educación
  http://www.lampadia.com/analisis/economia/la-meritocracia-es-la-clave-para-mejorar-la-educacion/
• Instalemos un Estado Meritocrático en el Perú
  http://www.lampadia.com/politica/instalemos-un-estado-meritocratico-en-el-peru
• 10 razones que explican el éxito de Singapur
  http://www.lampadia.com/analisis/globalizacion/10-razones-que-explican-el-exito-de-singapur/

Desde hace algunas semanas estamos destacando información sobre la llamada “tercera revolución industrial”, que ya está en pleno desarrollo y que amenaza con ser disruptiva, especialmente en términos del empleo durante los próximos veinte años. En esta dirección hemos publicado un ensayo de The Economist (ver en Lampadia: La tercera revolución industrial trae un nuevo mundo – Apuntes para la creación de empleo al 2034 (I), y Apuntes para la creación de empleo al 2034 (II)….) y un artículo de Nouriel Roubini (ver en (L): La Tercera Revolución Industrial).

En esta ocasión incluimos a continuación algunos elementos que nos permiten entender mejor esta revolución tecnológica. Para ello vamos a reseñar algunos comentarios de la presentación del reciente libro de Salim Ismal, “Exponential Organizations – ¿Por qué las nuevas organizaciones son diez veces mejores, más rápidas y más baratas que las nuestras, y que podemos hacer acerca de ello?”, escrito con Michael S. Malone y Yuri van Geest.

La presentación del libro la hizo Peter H. Diamandis, fundador de Singularity University: (La traducción y glosas son de Lampadia).

1. El concepto de Organizaciones Exponenciales se creó en Singularity University (SU) que Diamandis fundó el 2008 con Ray Kurzweil.
2. SU es un nuevo tipo de universidad en la que su curriculum cambia constantemente. Por eso no ha sido acreditada y su foco está puesto sobre el crecimiento tecnológico exponencial que reafirma la Ley de Moore. Se especializa en áreas como: computación infinita, sensores, redes, inteligencia artificial, robótica, manufactura digital, biología sintética, medicina digital y nano materiales. Su misión es ayudar a que se logre impactar positivamente en las vidas de mil millones de personas. El objetivo es entrenar a la gente en cómo cambiar el mundo a través de la tecnología.
3. La Ley de Moore fue planteada en 1965 por Gordon E. Moore y expresaba que aproximadamente cada dos años se duplicaría el número de transistores en un circuito integrado. Lo que establecía era que la tecnología seguiría una curva de crecimiento exponencial. Al mismo tiempo del incremento de perfomance, también se produciría una acelerada disminución de precios de la tecnología. Esta ley se ha venido cumpliendo, sorprendentemente, hasta ahora, con tecnologías que entonces no se soñaban.
4. La visión de Salim Ismal es que están apareciendo fuerzas potentes que nos van a dar el poder de resolver muchos de los grandes retos de la humanidad y la capacidad de alcanzar las necesidades de cada hombre, mujer y niño durante los próximos 20 a 30 años.
5. Durante los próximos 6 años, 3 mil millones de personas se van a incorporar a la economía global. Para empezar ellos representarán a una población de consumidores que nunca habrá comprado nada. Esta gente será parte de una nueva clase emprendedora que estará empoderada por la última generación de tecnologías suministradas por internet: desde Google hasta Inteligencia Artificial, Impresoras 3D y biología sintética. Con ellos vamos a ver una explosión en el ritmo de innovación.
6. ¿Cómo se podrá aprovechar este poder creativo? Mediante Organizaciones Exponenciales.
7. La aceleración del cambio ya está en camino. Diamandis habla de las 6D: Digitalizado, Delusorio (engañosos, Disruptivo, Desmaterializado, Demonetizado y Democratizado. Diamandis agrega: “Ya no llevas físicamente un GPS, una cámara de video o una linterna, todos eso [y muchos otros elementos cómo brújulas, altímetros, radios y relojes] se han desmaterializado, convirtiéndose en Apps para Smartphone.
8. Diamandis finaliza la presentación del libro afirmando que el paso final de todo esto es la democratización. Dice que si hace 30 años querías llegar a mil millones de personas, necesitabas ser una Coca-Cola o un General Electric con empleados en 100 países. En cambio, hoy día un chiquillo en un garage puede crear y cargar un App en unas cuantas plataformas. “La habilidad para tocar a la humanidad se ha democratizado”.

En un próximo artículo incidiremos en el análisis de Salim Islam, que tiene ejemplos de pérdidas de oportunidades de desarrollo de negocios increíbles, como la de AT&T que a inicios de los años 80 contrató a McKinsey & Company para que los asesorara sobre la posibilidad de entrar al negocio de celulares. McKinsey los disuadió de hacerlo, asegurando que hacia el año 2000 habría menos de un millón de celulares en uso. La verdad fue que al año 2000 hubo 100 millones de celulares. Una predicción que falló por 99%. Así fue como una de las más grandes compañías de telecomunicaciones del mundo perdió la oportunidad de entrar a una de las mayores oportunidades de negocio de los tiempos modernos.

¿Qué vamos a hacer los peruanos en este mundo?

Para empezar debemos generar la mayor cantidad posible de riqueza en el menor plazo posible e invertir todo lo que podamos en educación, capacitación e innovación. Eso está a nuestro alcance, ver en Lampadia: Visión del Perú al Tercio de Siglo.  Además necesitamos un “Nuevo Pacto Social por la Educación”, ver en (L): Dignifiquemos el rol de los maestros. Lampadia