África está sigue creciendo, más que el resto del mundo pero menos que en los años del boom de commodities. Buena parte del África sigue progresando y su crecimiento económico se debe en gran medida a su bono demográfico, al ritmo de urbanización y a la aplicación de tecnologías (de telecomunicaciones por ejemplo), así como al crecimiento de la inversión. Entre sus reformas se encuentra la creciente adopción del libre mercado, una mayor industrialización y a la mejora en infraestructuras.

 Según un informe de McKinsey Global Institute: ‘Leones en movimiento: el progreso y potencial de las economías africanas’ el PBI total de África será de US$ 2.6 millones de millones al 2020. El informe también dice que el “consumo se proyecta en alrededor de US$ 2 millones de millones al 2025”.

De acuerdo con el McKinsey Global Institute, durante los últimos veinte años, el centro de la economía mundial se ha ido desplazando desde los países desarrollados a los países en desarrollo. África subsahariana, en particular, es un caso notable de ello. En el año 2015 el PBI del África subsahariana creció en 4.5%, lo que la vuelve la zona de mayor crecimiento económico en el mundo, superando el crecimiento anual promedio de la región de Asia de 4.3%.

África es la fuente más grande de materias primas del mundo. Eso por sí solo pone a África a la vanguardia en términos de perspectivas de crecimiento futuro. Sin embargo, también depende de varias variantes como el avance tecnológico, la burocracia, la corrupción, la falta de cualificación y la seguridad y el entorno normativo.

A pesar de los desafíos que enfrentan los países africanos (entre ellos la pobreza generalizada, las altas tasas de enfermedades infecciosas y la brecha de infraestructuras básicas  como carreteras, servicio eléctrico fiable y agua potable) las tendencias económicas y demográficas apuntan al continente como un mercado potencial lucrativo.

La tendencia de adopción de tecnología más importante en África actualmente (y la que está teniendo el mayor impacto en la vida cotidiana de las personas) es el aumento de los Smartphone. África ha tenido la acogida más rápida de móviles en el mundo. En los próximos 5 años, más de 900 millones de personas tendrán un teléfono móvil, y algunos estiman que la penetración podría alcanzar al 80% de la población, según la GSMA (La Asociación GSM es una organización de operadores móviles y compañías relacionadas, dedicada al apoyo de la normalización, la implementación y promoción del sistema de telefonía móvil GSM). Si consideramos que sólo el 1% poseía un móvil en el año 2000, la tasa de crecimiento es más que sorprendente.

En África, más que en ninguna otra parte del mundo, la tecnología está mejorando la vida de las personas, especialmente mediante los servicios y las aplicaciones móviles. Con infraestructuras de telefonía de línea fija mínimas (casi imposibles por sus costos de inversión), el continente le ha dado la bienvenida a la oportunidad de saltar de ‘cero comunicaciones’ a ser un líder mundial en el desarrollo y la prestación de servicios móviles. Ver en Lampadia: El desarrollo y la revolución tecnológica en África.

Sin embargo el África sigue concentrando la mayor parte de la pobreza, solo el 25% de la población tiene acceso a la electricidad, la tecnología que marca la frontera entre la Edad Media y la modernidad. Ver en Lampadia: La dignidad de la humanidad se juega en el África.

Para superar esta reducción de la pobreza y desarrollar el potencial de África, se necesitan mantener las políticas de libre comercio, los flujos de inversión internacionales, recuperar un mejor ritmo de crecimiento económico y seguir llevando las nuevas tecnologías a los países más pobres. 

Lampadia

3 razones por las que las cosas se ven mejor para las economías africanas

Dominic Barton

Global Managing Director, McKinsey

Acha Leke, Director, McKinsey

5 de mayo, 2016

Traducido y glosado por Lampadia

En 2010, el McKinsey Global Institute (MGI) describió el progreso y potencial de las economías africanas como ‘leones en movimiento’. Hoy en día, a pesar de la caída de los precios de las materias primas a nivel mundial y las crisis políticas que han frenado el crecimiento en el norte de África, los ‘leones económicos’ de África se siguen moviendo hacia adelante.

En general, el continente alcanzó un crecimiento promedio anual del PBI real de 5.4% entre 2000 y 2010, aumentando US$ 78 mil millones anuales al PBI (en precios de 2015). Pero el crecimiento se redujo a 3.3%, o US$ 69 mil millones al año entre 2010 y 2015. ¿Se le ha acabado el brillo a la historia de crecimiento de África? Una nueva investigación de MGI (que será publicada en su totalidad en octubre) llega a la conclusión de que la respuesta es no, pero está claro que la historia del crecimiento del continente se ha convertido en una más matizada. 

Condiciones exigentes

Desde 2010, la desaceleración del crecimiento de África se ha concentrado en dos grupos de economías: exportadoras de petróleo y los países del norte, que continúan con la reconstrucción después de las convulsiones políticas de la Primavera Árabe. Las economías de Egipto, Libia y Túnez no crecieron en lo absoluto entre 2010 y 2015, un marcado contraste con su crecimiento anual promedio de 4.8% en la década anterior. La tasa de crecimiento entre los países exportadores de petróleo como Argelia, Angola, Nigeria y Sudán cayó bruscamente a 4% del 7.1%. El crecimiento de la productividad también se redujo en estos dos grupos de economías. La tasa anual de crecimiento de la productividad en los países de la primavera árabe se redujo de 1.7% a 0.6%; y en los países exportadores de petróleo de África de 2.6% a 0.4%.

A pesar de este deterioro en el desempeño de las principales economías, el resto de África fue capaz de mantener tasas estables de crecimiento del PBI y productividad en los últimos cinco años. El PBI real creció a una tasa anual del 4.4% al año, prácticamente el mismo que durante los años 2005 a 2010. La productividad creció a una tasa anual compuesta de 1.7% en el mismo período, parecido al 1.6% entre 2000 y 2010. 

La capacidad de recuperación de gran parte de África a pesar de las desafiantes condiciones refleja la continua diversificación en muchas de las economías del continente. Entre 2010 y 2014, los servicios generaron el 48% del crecimiento del PBI de África, por encima del 44% en la década anterior. El crecimiento en el sector manufacturero de África ha sido bajo en un 4.3% al año entre 2010 y 2014, pero los servicios públicos y la construcción han logrado una expansión significativa para asegurar que la industria genere alrededor del 23% del crecimiento de África, por encima del 17% en la década anterior. Los recursos, por su lado, hicieron una contribución negativa al crecimiento, de tan solo 4% entre 2010 y 2014, en comparación con una contribución directa positiva de 12% en la década anterior.

Tres tendencias para el futuro de África

A largo plazo, es probable que estas tres poderosas tendencias positivas sostengan el crecimiento de África.

En primer lugar, el continente tiene una población joven con una creciente fuerza de trabajo – un activo muy valioso en un mundo que envejece.

En segundo lugar, África se sigue urbanizando y gran parte del beneficio económico queda por delante. La productividad en las ciudades es tres veces más alta que en las zonas rurales y, durante la próxima década, un adicional de 187 millones de africanos vivirán en ciudades, según las Naciones Unidas.

En tercer lugar, las economías africanas también están bien posicionadas para beneficiarse de la rápida aceleración de los cambios tecnológicos que podrán desbloquear el crecimiento y dejar atrás las limitaciones y los costos de la infraestructura física en áreas importantes de la vida económica. África del Este ya es un líder mundial en pagos móviles.

Un continuo aumento de la inversión en infraestructura es reforzar las perspectivas positivas de crecimiento. El gasto en infraestructura se ha duplicado en los últimos diez años, y ahora se sitúa en el 3.5% del PBI.

No todo va ‘viento en popa’

Los inversores extranjeros se han percatado de estos fundamentos positivos. La inversión extranjera directa alcanzó los US$ 73,000 millones en 2014, frente a los US$ 14,000 millones en 2004. África es hoy el hogar de 700 grandes – y cada vez más panafricanas – empresas que obtienen unos ingresos de más de US$ 500 millones.

A pesar del continuo potencial de las economías africanas, los responsables políticos, sin duda, tendrán que afrontar retos importantes. A medida que el precio del petróleo y otras materias primas continúan cayendo, las finanzas de África se deterioran: el continente tuvo un déficit presupuestario promedio de más de 6.9% del PBI en 2015, comparado con el 3.3% del PBI cinco años antes. La inestabilidad política también es más frecuente. El número de incidentes violentos contabilizados por el Programa de Datos sobre Conflictos de Uppsala ha pasado de 858 en 2010 a 2022 en 2014.

Los desafíos en algunas partes de la región se han hecho sentir. Hace cinco años, la mayor parte de África estaba en auge – 25 de las 30 principales economías habían acelerado su crecimiento en comparación a la década anterior. En 2016, sin embargo, el número de países cuyo crecimiento fue similar o acelerado se ha reducido a la mitad.

Un panorama mixto

Este panorama mixto significa que las empresas y los inversionistas están evaluando la potencial necesidad de que África sea mucho más específica sobre el crecimiento y estabilidad de los países individuales. Hemos medido tres aspectos de la estabilidad macroeconómica: la estabilidad, la diversificación económica y la estabilidad política y social. De este análisis surgen tres grupos distintos de países.

Alrededor de una quinta parte del PBI de África proviene de un conjunto de países que llamamos estrellas de crecimiento, con altas tasas de crecimiento y una alta puntuación en la estabilidad. Estos países, entre ellos Costa de Marfil, Etiopía, Kenia, Marruecos y Ruanda, no dependen de los recursos para el crecimiento, están reformando activamente sus economías, y están aumentando la competitividad. Un segundo grupo de países, los crecientes inestables, representan el 43% del PBI de África, han experimentado altas tasas de crecimiento en los últimos cinco años pero menores puntajes en la estabilidad. Este grupo incluye países como Angola, la República Democrática del Congo, Nigeria y Zambia, todos los cuales tienen un claro potencial, pero necesitan diversificar sus economías lejos de los recursos, para mejorar su seguridad, o estabilizar sus macroeconomías. Por último, están los lentos productores que representan el 38% del PBI en 2015; este grupo incluye a Sudáfrica, Madagascar y los tres principales países del norte de África que participan en la Primavera Árabe – Egipto, Libia y Túnez. 

El camino adelante

El imperativo actual es para los políticos y las empresas trabajar en conjunto para acelerar las reformas económicas y fortalecer los fundamentos que sostienen el crecimiento. Una de las prioridades será la de diversificar las exportaciones y fuentes de ingresos nacionales para eliminar la volatilidad que surge cuando los precios de los recursos cambian dramáticamente.

Esto requerirá que los países aumenten las provisiones para las pensiones, amplíen el acceso a los servicios bancarios y financieros, y profundicen sus mercados de capitales. Las otras tres áreas vitales para el crecimiento que también merecen atención son la mejora de los sistemas educativos para desarrollar las habilidades necesarias ahora y en el futuro, los esfuerzos de integración regional para desbloquear la fabricación y el comercio regionales, y la mejora de la infraestructura física y digital de África.

La turbulencia – tanto económica como política – en algunas partes del continente en los últimos años ha sido, sin duda, un shock, pero no ha descarrilado la historia de crecimiento de África. El FMI todavía prevé que África será la región de segundo mayor crecimiento en el mundo entre 2016 y 2020 con un crecimiento anual del 4.3%. Lo que los últimos cinco años han demostrado, sin embargo, es que los leones económicos de África necesitan mejorar su condición física con el fin de aprovechar al máximo su potencial y continuar su marcha hacia la prosperidad.

Lampadia

El mundo productivo está en un proceso acelerado de cambio. Empresas muy grandes y tradicionales dejan de existir, de la noche a la mañana, aparecen nuevos productos que obliteran a los existentes o que crean nuevas necesidades que pronto se tornan universales. Este proceso está fundamentalmente comandado por empresas emergentes que no llevan el peso de su propio éxito de ayer como un freno a la aventura y la innovación.

En el siguiente artículo, John Thornhill, del Financial Times, analiza con precisión las actitudes necesarias para ajustar los instrumentos de navegación de las empresas, tanto en los que miran al exterior como al interior de las mismas.

El camino a la iluminación y al beneficio empieza dentro de la oficina

John Thornhill

Financial Times

1 de febrero 2016

Traducido y glosado por Lampadia

 

Las estructuras de incentivos de muchas empresas minimizan riesgos en vez de maximizar oportunidades 

La competencia solía ser fácil. Hasta hace poco, las empresas más competentes tenían una idea clara de quiénes eran sus rivales, cómo debían competir y en qué campo debían luchar.

Una de las más crudas – y más temibles – declaraciones de intención de competencia fue la de Komatsu, el fabricante de equipos de construcción japonés en la década de 1970: Cuando los empleados ingresaban al trabajo, cruzando las alfombras de la empresa gritando: “¡Matemos a Caterpillar”. Las empresas marcaban sus operaciones y participación de mercado frente a sus competidores para saber dónde se estaban.

Hoy esa claridad estratégica se ha vuelto borrosa en muchas industrias, hasta el punto de la invisibilidad, gracias a la revolución digital y la globalización. Volando a ciegas, las empresas parecen estar más felices reduciendo costos y recomprando sus acciones que invirtiendo para el futuro. Tomemos como ejemplo el sector de las telecomunicaciones en Europa. Hace no mucho, la mayoría de compañías de telecomunicaciones eran monopolios nacionales con poca, o ninguna, competencia. Hoy en día, es difícil predecir dónde erupcionará la siguiente amenaza.

WhatsApp, el servicio de mensajería con sede en California, fundado en 2009, sólo tomo relevancia para la mayoría de las empresas cuando la adquirió Facebook por más de US$ 19 mil millones en 2014. Sin embargo, en su corta vida, WhatsApp ha tenido enormes y lucrativos ingresos en el mercado de la mensajería. Hoy, WhatsApp tiene cerca de 1,000 millones de usuarios enviando alrededor de 30,000 millones de mensajes al día. El mercado mundial de la mensajería de texto SMS es de tan sólo 20 mil millones al día.

Los fabricantes de automóviles se han percatado rápidamente de la amenaza planteada por la nueva generación de empresas de tecnología como Tesla, Google y Uber, todas con la intención de desarrollar “aplicaciones sobre ruedas” (apps on wheels). Empresas chinas e indias, de las cuales no conocíamos nada, están emergiendo de sus propios mercados como audaces competidores globales.

Como la fuerza motriz del capitalismo, la competencia le ofrece a las empresas un propósito, una misión y un sentido de dirección. Pero, ¿cómo pueden competir las empresas en un entorno de este tipo, que cambia de forma constantemente? Quizás hay dos respuestas (parciales).

La primera es hacer de todo para entender los cambios tecnológicos que están transformando el mundo, para identificar tempranamente las amenazas y oportunidades.

Gavin Patterson, director ejecutivo de BT, el grupo de telecomunicaciones británico, afirma que una de las funciones de los líderes corporativos es escanear el horizonte como nunca antes. “El CEO, tiene que estar en el puente mirando hacia el exterior,  buscando señales de lo que algo pueda pasar, tratando de adelantarse a los cambios, antes de que se conviertan en un peligro.”

Para ello, BT ha formado “equipos de exploradores” de innovación en Silicon Valley e Israel, y ha formado alianzas tecnológicas con universidades de China, EEUU, Abu Dhabi, India y Reino Unido.

Pero incluso si se prevés el peligro, no significa que puedas lidiar con él. Kodak inventó la primera cámara digital, pero falló en explotar la tecnología. Las estructuras de incentivos de muchas empresas están establecidas para minimizar riesgos en vez de maximizar la oportunidades. A menudo, la innovación es el juego de una empresa joven.

La segunda respuesta es que las empresas deben mirar hacia el interior, tan intensamente como lo hacen al exterior. Las empresas bien gestionadas disfrutan de muchas ventajas: marcas fuertes, gran cantidad de datos sobre consumidores, valiosos conjuntos de datos históricos, redes de personas inteligentes y fácil acceso a capital. Pero lo que a menudo falta es la ambición que distingue a las nuevas empresas de tecnología, su Habilidad de innovar rápidamente y su extraordinaria conexión con los consumidores. En ese sentido, la competencia principal de muchas empresas establecidas se encuentra dentro de sus propias organizaciones.

Larry Page, cofundador de Google, insta constantemente a sus empleados a seguir siendo radicales. En su carta de los fundadores de 2013, advirtió que las empresas tienden a crecer cómodamente haciendo lo que siempre han hecho y sólo de vez en cuando hacen cambios incrementales. “Esto… conduce a la irrelevancia en el tiempo “, escribió.

Google opera una regla de ‘70/20/10’, por la que los empleados son incentivados a pasar el 70% de su tiempo en su objetivo principal, 20% trabajando con otros equipos y 10% en ‘moonshots’ (proyectos que se consideran imposibles de alcanzar) ¿Cuántas empresas tradicionales se centran tanto en aventuras tan radicales?

Vishal Sikka, director ejecutivo del grupo de TI indio, Infosys, dice que las restricciones internas pueden ser mucho más dañinas que las amenazas externas. “La definición tradicional de la competencia es irrelevante. Cada vez competimos más contra nosotros mismos “, dice.

Citando a Siddhartha, el libro del alemán Hermann Hesse, Sikka argumenta que independientemente de las presiones del mercado las empresas siguen siendo los dueños de su propia salvación: “El conocimiento puede ser comunicado. La sabiduría no.” Y añade: ” Cada empresa tiene que encontrar su propia y única sabiduría.” Lampadia

 

Escrito por Gianpiero Petriglieri

Publicado en el World Economic Forum en colaboración con el Harvard Business Review

3 de diciembre de 2015

Traducido y glosado por Lampadia

 

Últimamente hemos publicado varios ensayos sobre la evolución de la tecnología y su impacto en la vida de los seres humanos, con especial énfasis en el futuro del empleo.

En el artículo que compartimos líneas abajo, Petriglieri, un profesor de Comportamiento Organizacional, analiza los cambios tecnológicos desde la perspectiva de su propia experiencia a lo largo de 25 años y postula que más que la tecnología, la amenaza para nuestra humanidad estaría en cómo nos manejamos nosotros mismos, en cómo nos deshumanizanos nosotros mismos.

Como hemos indicado en varios de nuestros análisis sobre la nueva revolución tecnológica, su proceso es imparable y trae grandes oportunidades y riesgos. Petriglieri nos dice que tenemos que estar más allá de ‘aplaudir o lamentar lo rápido que vamos’. Para ello es fundamental tomar conciencia de la realidad y no ser sujetos pasivos del devenir de los tiempos.

En Lampadia creemos que esta revolución es muy importante para el futuro de nuestras vidas y por lo tanto debemos prepararnos para afrontarla y aprovecharla. Lamentablemente, vemos pasar la información, los análisis y los meses, sin que en el Perú, nuestra clase dirigente y nuestros medios de comunicación aquilaten este importante momento de nuestra historia.

Esta falencia es especialmente importante para un país marcado por brechas muy grandes en educación, salud, infraestructuras y tecnología, que debieran causar un mayor sentido de urgencia y una mayor convergencia de nuestros postulados de acción colectiva y política. Por nuestro lado, seguiremos tercamente, difundiendo estos temas entre nuestros lectores.

La tecnología no es la mayor amenaza para nuestra humanidad

Gianpiero Petriglieri es Profesor Asociado de Comportamiento Organizacional en INSEAD y miembro de la Facultad del Programa de Becarios de Liderazgo Global del Foro Económico Mundial.

Hace unas semanas, fui a dar un paseo por las calles de Viena. Yo estaba allí para una reunión de ejecutivos de Recursos Humanos, la tercera conferencia a la que he asistido este otoño, en la cual el tema central fue la “revolución tecnológica” y sus consecuencias para el empleo, la educación y los estilos de vida.

Una hora antes, durante un panel, había respondido tweets de algunos miembros de la audiencia – desatando una pequeña controversia entre los asistentes. ¿El leer desde mi ‘tablet’ en el escenario, aumentó o disminuyó mi humanidad? ¿Me volvió más conectado o más desconectado? Todavía estaba dándole vueltas al asunto cuando una fila de bancas en una acera me distrajo.

Me volví hacia atrás, con una sensación de déjà vu a la que no podía dar sentido, hasta que la calle me llevó a la entrada de la residencia de estudiantes de un jardín de invierno. Entonces, emergió intacto un repentino recuerdo de otra noche de otoño en esa misma calle.

Había estado parado allí casi 25 años antes, en un rito tradicional para muchos adolescentes europeos de mi generación – ‘interrailing’. Utilizabamos el nombre de la marca del billete mensual de tren abierto para menores de 26 años (InterRail) como un verbo, porque InterRail no era, al igual que Google hoy en día, algo que se utilizaba. Sino algo que se hacía.

Esos viajes en trenes baratos eran una tecnología social. Llevaba a los jóvenes en un viaje hacia su edad adulta como europeos, un viaje hacia las otras personas y lejos de las crianzas provinciales y los viejos conflictos que todavía proyectan sus sombras sobre el continente.

Para muchos hombres y mujeres de mediana edad, como yo, el ideal europeo, el primer hijo nacido fuera del trauma de la guerra y con la promesa de paz y prosperidad, se convirtió en una identidad europea a través de largas noches en vagones de segunda clase que llevaban a París, Múnich, Madrid, Estocolmo o Amsterdam.

De pie en esa calle vienesa, después de un cuarto de siglo viviendo y trabajando en distintas partes de Europa, se me ocurrió que esos trenes fueron una de las tecnologías más humanizantes que he experimentado en mi vida.

No por la eficiencia de la ingeniería de ferrocarriles o el éxito de una estrategia de fijación de precios. Fue la libertad y las conexiones que nos dio. InterRailing expandía la definición de quién eras y a dónde pertenecías. Volvió a personas muy diferentes a personas como uno. El entender la importancia de esos trenes, en otras palabras, requiere mirar a través de ambos lentes instrumentales y humanísticos – imaginando sus destinos geográficos y culturales, contemplando lo que hicieron y lo que significaron para nosotros.

Esos dos lentes son necesarios para comprender el significado de cualquier tecnología. En estos días, por desgracia, privilegiamos la instrumental. ¿A dónde nos llevarán las nuevas tecnologías? ¿Qué van a hacer para y por nosotros? Con menos frecuencia tomamos en cuenta en qué nos estamos convirtiendo cuando la usamos.

Considere los sentimientos más populares sobre el surgimiento de tecnología de la información: una mezcla de esperanza y ansiedad. Solíamos reservar esos sentimientos para nuestros líderes más carismáticos, pero la tecnología y liderazgo están asociados cada vez más cercanamente. Pensemos en los autos eléctricos, los dispositivos informáticos, el comercio minorista en línea, los motores de búsqueda y las plataformas de medios sociales para nombrar sólo algunas empresas de alta tecnología cuya expansión y cuyos líderes icónicos, provocan tanto entusiasmo como sospecha hoy en día.

La esperanza y la ansiedad que causan los líderes cuando despliegan las últimas tecnologías no son nuevas. La controversia sobre cómo manejar la data de los usuarios por parte de empresas y gobiernos, por ejemplo, es la gran preocupación del siglo 21 – el riesgo planteado por los líderes equipados con más tecnología que humanidad.

Lo que es nuevo es que el riesgo ahora se refiere a la mayoría de nosotros, así seamos los líderes de los principales países o de nuestras propias vidas.

Y entonces, llegamos a la discusión de cómo asegurar que controlamos nuestras máquinas, en lugar de al revés. Mientras tanto, consentimos un desequilibrio igual de arriesgado como el que existe entre personas y máquinas. Es decir, el desequilibrio del humanismo y la instrumentalidad en el diseño y uso de la tecnología. Mientras que las preocupaciones por la libertad, las conexiones y la cultura pueblan nuestra retórica, es la preocupación por el impacto, devoluciones y eficiencia que suelen motivar nuestras decisiones.

Una tecnología no puede llamarse revolucionaria, sin embargo, simplemente porque les da a los líderes un mayor impacto y alcance. No hay nada de revolucionario en líderes utilizando nuevas herramientas para ampliar su poder. La tecnología sólo puede llamarse revolucionaria si cambia la forma con la cual el poder es experimentado, entendido y distribuido. Y aun así, la pregunta sigue abierta en cuanto a quién se beneficia de la redistribución y lo que hacen después.

Del mismo modo, una tecnología no puede ser llamada humanizadora simplemente porque permite que las personas transmitan sus historias. No hay nada humanizador en el uso de nuevas herramientas para proteger y hacer valer nuestras historias. La tecnología sólo puede ser llamada humanizadora si nos libera para revisar y ampliar esas historias y si nos ayuda a entender mejor las de los demás.

Si bien la tecnología a menudo aumenta el poder de los líderes y en ocasiones le brinda poder a nuevos líderes, en definitiva, es la humanidad lo que mantiene chequeado al poder. Esta es la razón por la que la relación más productiva entre el instrumentalismo y el humanismo es un conflicto entre iguales. La subordinación de uno a otro nos hace daño. Podemos controlar la tecnología y aún matar el humanismo, con la excusa de que es demasiado costoso, ineficiente o pasado de moda.

Considere la posibilidad de un mito empresarial legendario, uno que dejó escatimar un alumno que abandonó la universidad en una clase de caligrafía. Ese extracto de la vida de Steve Jobs a menudo es re-dicho para sugerir que un fondo en las humanidades, un gusto refinado y un intelecto amplio son valiosos porque ayudan a construir una gran compañía. No porque van a hacer una persona más interesante y digna. El mensaje sutil y devastador es que el humanismo es una estrategia para, más que un contrapeso de, objetivos instrumentales.

Es esta actitud la que nos deshumaniza, antes de que sea inscrita en la tecnología con la intención de los diseñadores y los hábitos de los usuarios. ¿Cómo podemos construir y utilizar la tecnología para liberar y conectar a las personas, si tal actitud nos amarra y aísla?

Antes de señalar acusatoriamente a los teléfonos inteligentes de nuevo, haríamos bien en volver a visitar un intenso debate que dio forma a una de las tecnologías más extendidas del último siglo: la administración. El defensor más influyente por su función instrumental, Frederick Taylor, sostuvo que la función de los directivos era aumentar la eficiencia y maximizar la rentabilidad de sus empresas. Peter Drucker pronto desafió esas teorías. Presentó una visión humanista de la función de los directivos de la empresa que arrojan tanto mecanismos de expresión de las personas y crecimiento.

Muchos de los avances que han provocado los negocios en el siglo pasado son el resultado de la tensión entre esas dos visiones de la forma de organizar el trabajo, mejorar la productividad, y definir el éxito. Esa tensión dejará de producir mucho progreso si todos nos quedamos con el taylorismo en ropa druckeriana. Cuando lo único que nos importe sea la eficiencia, y el humanismo sea reducido a una cuestión de estilo, la verdadera amenaza vendrá de las máquinas inteligentes en las que nos habremos convertido, no de las que vamos a construir.

Al igual que los viejos trenes, puede que no podamos controlar la velocidad del avance tecnológico, pero todavía podemos tomar muchas decisiones sobre a dónde vamos. No hay vuelta atrás, lo que hace que sea aún más importante a tener en cuenta el significado de seguir adelante, en lugar de simplemente aplaudir o lamentar lo rápido que vamos. Lampadia