Los últimos años hemos vivido una gran revolución de pequeños y medianos emprendimientos asociados a la tecnología no vista probablemente desde la burbuja puntocom en el año 2000. Empresas como Uber, Spotify, Airbnb, WeWork, entre otras han hecho de las herramientas digitales sus fieles aliadas para suplir las necesidades insatisfechas de millones de usuarios en diversos sectores, mayoritariamente de servicios.

Lo interesante de este espectro emprendedor es que, a diferencia de corporaciones más antiguas del rubro tecnológico como Amazon y Google, no precisa de grandes cantidades de activos físicos ni de numeroso personal para operar, ya que subcontratan una amplia cantidad de las actividades de su cadena de valor, lo cual facilita la entrada de nuevos competidores a dichos mercados. En jerga de inversionista dichas compañías se les ha denominado “unicornios”, un término que hace referencia a aquellas empresas listadas en bolsa cuyo valor es superior a los US$ 1,000 millones en su oferta pública inicial (en adelante, IPO).

Sin embargo y pese a todos estos atributos, como señaló un análisis hecho por The Economist en un reciente artículo al respecto (ver artículo líneas abajo), “Hay un problema con los unicornios: sus modelos de negocio”. Así, la famosa revista británica indica los siguientes factores que harían que estas empresas no sean sostenibles en el mediano y largo plazo con su actual modelo de negocio que conduce a una limitada capacidad para generar ganancias, un hecho que ha sido palpable dentro del sector el año pasado, al haber percibido pérdidas por US$ 14,000 millones:

• Muchos de ellos no cuentan con economías de escala.
• Hay algunos rubros que no cuentan con barreras a la entrada.
• Existe una regulación creciente que limitará en el futuro la dinámica del sector.

Debido a que sus pérdidas en realidad no están reflejando problemas de crecimiento temporal sino más bien un comportamiento compulsivo y cambiante del consumidor, The Economist recomienda replantear el modelo de negocio de los unicornios hacia uno que permita mayor derecho de voto a los inversionistas en decisiones que tengan que ver por ejemplo con la compra y venta de dichas empresas. Al flexibilizar dichas condiciones se podría enfrentar de mejor manera el entorno tan disruptivo al que se enfrentan estas compañías.

En este punto estamos de acuerdo, máxime si consideramos que además se encuentran enfrentadas, como mencionamos anteriormente, a una nueva ola de regulaciones digitales que abordan temas que tienen que ver con el tratamiento tributario, la seguridad de los datos y las leyes de contenido, aunadas a las constantes advertencias por parte de la prensa local e internacional hacia las “peligrosas prácticas” de dichas empresas (ver Lampadia: ¿Una solución de mercado a la alta concentración en la industria tecnológica?, ¿Regulamos o desregulamos la industria tecnológica?).

Esperemos que los unicornios, que tanto han cambiado para bien nuestra manera de vivir en una serie de actividades diarias, puedan enfrentar satisfactoriamente este nuevo ecosistema regulatorio. Lampadia

El problema con los unicornios tecnológicos
Las nuevas estrellas de la tecnología lo tienen todo, excepto un camino hacia altas ganancias

Millones de usuarios, marcas geniales y jefes carismáticos no son suficientes

The Economist
17 de abril, 2019
Traducido y glosado por Lampadia

Los inversionistas a menudo describen el mundo de los negocios en términos de animales, como osos, toros, halcones, palomas y perros. En este momento, los meros ponis se presentan como unicornios: empresas privadas de tecnología con un valor de más de US$ 1,000 millones que supuestamente son fuertes y de gran éxito mundial, casi milagrosas. El próximo mes, Uber recaudará unos US$ 10,000 millones en lo que podría convertirse en la mayor oferta pública inicial (en adelante, IPO) de este año. Será el tercer IPO tecnológico más grande de EEUU, después de Alibaba y Facebook. Airbnb y WeWork podrían seguir a Lyft, que ya ha flotado sus acciones, y a Pinterest, que estaba programado para hacerlo cuando The Economist iba a prensa. En China, una ola de IPO que comenzó el año pasado retumba. Gracias a los productos de moda y los ejércitos de usuarios, estas firmas tienen una valoración total de cientos de miles de millones de dólares. Ellos y sus patrocinadores de capital de riesgo se apresuran a vender acciones a precios altos a fondos mutuos y planes de pensiones dirigidos a personas comunes. Hay, sin embargo, un problema con los unicornios: sus modelos de negocio.

Como informamos esta semana, una docena de unicornios que han listado – o es probable que – han registrado pérdidas combinadas de US$ 14,000 millones el año pasado. Sus pérdidas acumuladas son de US$ 47,000 millones. Sus servicios, desde el arriendo de vehículos hasta el alquiler de oficinas, a menudo tienen un gran descuento para aumentar el crecimiento de los ingresos. La justificación para esto es la doctrina de Silicon Valley de la “blitzscaling” para conquistar los mercados que consiste en que “el ganador se lleva todo”, o en un lenguaje sencillo, realizando una apropiación de tierras de alta velocidad con la esperanza de encontrar oro.

Sin embargo, algunos unicornios carecen de las economías de escala y las barreras de entrada que sus promotores proclaman. Al mismo tiempo, una regulación más estricta limitará su libertad para moverse rápido y romper cosas. Los inversores deben exigir precios más bajos en los IPOs, o mantenerse alejados. Los empresarios tecnológicos y sus patrocinadores deben repensar lo que se ha convertido en un enfoque insostenible para la creación de empresas y la comercialización de ideas.

La industria actual de cría de unicornios no hubiera sido posible hace 25 años. En 1994, solo US$ 6,000 millones se destinaron a fondos de capital de riesgo, que repartieron cheques en millones de un solo dígito. Antes de que Amazon pusiera en escena su IPO en 1997, había recaudado un total de solo US$ 10 millones. Tres cosas cambiaron. El crecimiento rápido se hizo más fácil gracias a la computación en la nube, los teléfonos inteligentes y las redes sociales, que permitieron a las startups propagarse rápidamente por todo el mundo. Las bajas tasas de interés dejaron a los inversores persiguiendo rendimientos. Y una pequeña élite de firmas superestrellas, incluidas Google, Facebook y Alibaba y Tencent de China, demostraron que los grandes mercados, las altas ganancias y los monopolios naturales, junto con los limitados activos físicos y la regulación de la luz, eran el secreto de las riquezas no contadas. De repente, la tecnología se convirtió en todo sobre la aplicación de esta fórmula mágica en tantas industrias como sea posible, utilizando montones de dinero para acelerar el proceso.

No se equivoquen, los unicornios son más sustanciales que los pavos de la burbuja tecnológica del 2000, como Pets.com, que fracasó diez meses después de su IPO. Las aplicaciones de viaje son más convenientes que los taxis, la entrega de alimentos es muy rápida y la transmisión de música es mejor que la descarga de archivos. Al igual que Google y Alibaba, los unicornios tienen grandes bases de usuarios. Sus negocios principales pueden evitar ser propietarios de activos físicos subcontratándolos a proveedores de la nube. Como señalan los documentos de IPO, sus ventas están creciendo rápidamente.

La gran preocupación es que sus pérdidas no reflejan dolores de crecimiento temporal, sino los mercados que se disputan y los clientes que son promiscuos. En los monopolios digitales clave, la red se vuelve más valiosa para cada usuario a medida que la gente la usa, por ello el 67% del mercado de Facebook en las redes sociales. La dinámica de los unicornios no es tan convincente. A pesar de los subsidios, los clientes que comparten viajes no están sujetos a una sola empresa. No es de extrañar que las acciones de Lyft hayan caído más de un 20% por debajo de su precio IPO. Cualquiera puede arrendar una oficina y alquilar escritorios, no solo WeWork. Algunos unicornios tienen que luchar contra otros rivales con fondos ricos y empresas establecidas. Spotify, que listó en 2018, tiene una participación del 34% en la transmisión de música en Estados Unidos y va de la mano con Apple.

Debido a que los mercados de los unicornios son controvertidos, los márgenes no han mejorado constantemente, a pesar de las ventas en rápido aumento. Los gerentes están aterrorizados de reducir su vasto gasto en marketing, por temor a perder clientes. Muchas empresas están luchando para desarrollar productos auxiliares para tratar de ganar dinero de sus usuarios. Y sin fosos profundos alrededor de sus negocios, un signo de interrogación permanente se cierne sobre los unicornios: si Uber realmente vale US$ 100,000 millones, después de invertir solo US$ 15,000 millones aproximadamente, ¿por qué sus rivales siguen probando su suerte, o un gigante de la tecnología establecido estaría tentado en?

Las fuerzas externas también harán que el blitzscaling sea más difícil. La generación anterior de firmas no se enfrentó a muchas reglas (pocos legisladores habían imaginado Internet), por lo que podrían cobrar un cargo primero y pedir perdón más tarde. Los unicornios siguieron su ejemplo: Airbnb eludió los impuestos en hoteles y Uber condujo a través de regulaciones sobre licencias de taxi. Hoy en día, una reacción está en pleno desarrollo, incluso sobre impuestos digitales y leyes de contenido y de datos. Las circulares de inversionistas de los unicornios tienen páginas dedicadas a sus peligros legales y riesgos regulatorios sangrientos.

Todo esto es bueno para los consumidores. Se les está arrojando dinero; el subsidio al público de la docena de empresas asciende a US$ 20,000 millones al año. Mientras que las alturas dominantes de la industria de la tecnología, como la búsqueda y las redes sociales, se han monopolizado, los unicornios al menos crean competencia en otras áreas.

Los inversionistas, mientras tanto, necesitan mantener su nervio. Es tentador extrapolar el triunfo de Google y Alibaba a un nuevo grupo de empresas. De hecho, la mayoría de los unicornios enfrentan una larga guerra de desgaste y márgenes empapados. Eventualmente, las empresas en dificultades pueden ser compradas. Y aquí surge otro riesgo: la mayoría de los unicornios limitan los derechos de voto de los inversionistas (Uber es una excepción), y muchos también tienen “píldoras venenosas”, lo que dificulta las adquisiciones y limita la capacidad de los inversionistas para intervenir si las empresas no encuentran la manera de hacer suficientes ganancias para justificar sus valoraciones IPO.

¿Y qué hay de los bulliciosos centros tecnológicos de Silicon Valley y China, donde se inventó la idea del unicornio? Miles de millones de dólares están fluyendo a capitales de riesgo, fundadores de tecnología y empleados. La pregunta familiar es cuántas casas de lujo, proyectos de vanidad filantrópica y programas espaciales personales pagarán. La pregunta urgente es cómo este capital se reciclará en nuevas empresas de tecnología. La filosofía de escalamiento de la compra de clientes a cualquier precio está en su punto máximo. Después de los unicornios, será necesario diseñar una nueva y más convincente especie de inicio. Lampadia

Cada vez más y más empresas empiezan a enfocarse en compartir recursos, utilizando la tecnología para conectar a individuos y maquinarias para lograr un objetivo común.

Los ejemplos más prominentes de la aglutinación de recursos de muchos jugadores son Uber y Airbnb. Al igual que con la mayoría de las empresas que salen de Silicon Valley, utilizan palabras como “revolución” y “movimiento” para describirse. Y es que están revolucionado el conjunto de la economía.

Un reciente artículo de Singularity University, que compartimos líneas abajo, debate  grandes preguntas: “¿Quién gobernará el futuro de la economía- los emprendedores o las mega corporaciones? ¿Se fracturará la economía en trozos cada vez más pequeños o se centralizará en un sistema de el-ganador-se-lleva-todo?”

La respuesta puede ser más complicada de lo que se cree. El artículo augura una economía de empleos temporales (Gig), un entorno en el que las posiciones temporales serán comunes y las organizaciones harán contratos a corto plazo con trabajadores independientes.

Las computadoras y el Internet permiten la organización de miles, incluso millones, de pequeños productores. Esto se debe a que los factores de la producción, que antes estaban fuera del alcance de los emprendedores y de las organizaciones pequeñas, se están haciendo mucho más accesibles para los jugadores pequeños. La tecnología ha ayudado a conectar a las personas que necesitan un producto o servicio con las personas que lo pueden realizar, y a su vez, los que lo ofrecen, pueden haber sido conectados a otros miles de operadores.

El artículo de SingularityHub finaliza diciendo: “No es tanto que las grandes empresas van a desaparecer; es que lo que hacen mejor va a cambiar de una manera radical. Y no todos vamos a ser emprendedores individuales en una economía uniforme de empleos temporales (aunque muchos más lo serán). Será ambos a la vez.”

Este futuro ya está aquí y es necesario adaptarnos a él y tomar un rol activo y provechoso en este nuevo mundo lleno de oportunidades. Lampadia

Un gran cambio está llegando, y podría Uber-tizar industrias enteras

Por Jason Dorrier

SingularityHub, Singularity University

17 de mayo de 2016

Traducido y glosado por Lampadia

Emprendedores, manufactura exponencial, funciones, futuro del trabajo

¿Quién gobernará la economía en el futuro – emprendedores o mega corporaciones? ¿Se fracturará la economía en trozos cada vez más pequeños o se centralizará en un sistema de ganador-se-lleva-todo? La respuesta, según John Hagel, depende dónde mires.

Hagel es co-presidente del Centro de Deloitte para Edge. En su intervención en la conferencia de manufactura exponencial de Singularity University en Boston, Hagel esbozó una poderosa tendencia económica que su grupo llama “el gran cambio“.

Hagel cree que entender el gran cambio es clave para navegar en una economía cada vez más incierta, impulsada por la tecnología digital, la liberalización y la globalización. La cuestión es menos acerca de si el gran cambio está sucediendo y más sobre a dónde nos está llevando. Y de acuerdo con Hagel, dos visiones opuestas compiten por nuestro futuro económico.

“Un lado sostiene que el impacto de toda esta tecnología digital es fragmentar todo“. “Todos vamos a convertirnos en agentes libres, independientes- contratistas vagamente afiliados cuando necesitemos proyectos específicos. Pero, básicamente, las empresas son dinosaurios. Vamos a fragmentarnos hasta lo individual. Una economía de ‘gig’, temporalidad al máximo”.

El otro punto de vista sugiere que nos estamos moviendo hacia una economía de el ganador-se-lleva-todo, en la que el efecto de las redes permiten que pocas organizaciones capturen la mayor parte de la riqueza mientras todos los demás son excluidos tengan la mayor parte de la riqueza, mientras que todos los demás están marginados (los Googles y Facebooks del mundo).

“¿Cuál es la correcta?”.

El gran cambio

La centralización del poder corporativo tiene una larga historia en la cultura pop.

No es difícil ver por qué esa visión es preocupante. La historia moderna de los negocios está repleta de legendarios gigantes corporativos. Hace poco más de un siglo, lo fue US Steel, Standard Oil, General Electric y JP Morgan. Hoy en día, es Apple, Google, Microsoft, Exxon Mobil y (todavía) GE.

Pero de acuerdo con Hagel, cuando el mundo entró a la era digital, algo cambió.

En el pasado industrial, las grandes empresas tenían la ventaja. Eran dueños de los factores de producción. Esto incluía bienes de capital, como costosa maquinaria industrial e infraestructuras. Cuanto más se producía, sus costos también se diluían. Reunían a las personas y las máquinas adecuadas bajo un mismo techo para fabricar sus productos.

De alguna manera, era simplemente mucho más fácil y más eficiente coordinar la actividad dentro de una institución que a través de muchas instituciones. Lo ‘grande’ tenía sentido.

En la economía digital, esta lógica no siempre es tan sólida. ¿Por qué? Las computadoras y el Internet permiten la organización de miles, incluso millones, de pequeños productores.

Además, los factores de la producción, antes fuera del alcance de los emprendedores y de las organizaciones pequeñas, se están convirtiendo en mucho más accesibles. En el sector de la tecnología, cualquier persona con las habilidades adecuadas puede escribir y vender una nueva APP (aplicación). Siempre que tengan una computadora y una conexión, un desarrollador de APPs puede hacer y vender un producto en pijama desde su casa.

“En los medios de comunicación digital, todo desde música y vídeos hasta software, se cada vez una fragmentación más dramática de productos debido a que más y más personas pueden participar en una escala mucho más pequeña“, dice Hagel.

Cada vez se pueden hacer más productos físicos de calidad en cualquier lugar también. La digitalización está avanzando hacia áreas como la manufactura.

Para la producción masiva, aún se necesitan fábricas tradicionales; pero, ¿para el desarrollo de productos? No tanto. En estos días, unos US$ 20,000 te consiguen una computadora de escritorio CNC, una impresora 3D y un router, tan preciso como cualquier gran fábrica. O se puede alquilar tiempo de estas máquinas en un ‘creador de espacio’ (maker space). Incluso los superordenadores (en la nube) y otras instalaciones de alta tecnología están al alcance.

“Yo no necesito tener una instalación de chips. Si tengo un diseño de chip un interesante, puedo alquilar la capacidad en las grandes instalaciones de otra persona”, dice Hagel. “Los medios de producción son cada vez más accesibles y asequibles a más y más personas con nuevas ideas creativas de productos.”

Combine la producción cada vez más accesible con plataformas digitales para organizar a pequeños creadores, y obtendrá un nuevo modo de organización económica.

Este es el futuro, tal como lo ve Hagel. Por un lado, el desarrollo y la producción de muchos (no todos) bienes y servicios se fragmentará. La economía (gig) de trabajos temporales se maximizará. Por otro lado, las empresas que enlacen estos fragmentos, van a centralizar aún más.

Los productores se volverán más pequeños, mientras que las empresas que los unen se harán más grandes.

Una economía (Gig) llena de empleos temporales

[Una economía de empleos temporales es un entorno en el que las posiciones temporales son comunes y las organizaciones contratan trabajadores independientes a corto plazo].

No es necesario ir muy lejos para ver los primeros ejemplos de este concepto. En los últimos años, ha habido un sin fin de expectativas (y, a veces controversia) sobre la economía compartida.

Las compañías tecnológicas están siendo valorizadas en decenas de miles de millones de dólares a pesar de que no poseen mucho capital físico. En su lugar, hacen  plataformas de software para juntar y organizar emprendedores.

Uber y Airbnb, son los ejemplos más utilizados, pero no son los únicos.

Como dijo el Wall Street Journal el año pasado, “Ahora, hay un Uber para todo.” Asistentes personales, médicos que hacen visitas a domicilio, servicios de lavandería. Algunos de estos sobrevivirán, muchos no lo harán.

Este es sólo un tipo de plataforma. Otro tipo, más específico para manufactura, une una gran cantidad de jugadores para lograr un objetivo común que no podría completar solo.

En esta área, China e India están a la cabeza, de acuerdo con Hagel. Él da el ejemplo de la compañía de confección de ropa, Li & Fung, cuyos clientes incluyen a Ann Taylor y Calvin Klein. Li & Fung organiza a unos 15,000 socios para tomar pedidos de productos desde materias primas, producción y hasta la distribución global, pero no hacen NADA de estas cosas. Solo organizan la plataforma que permite que todos los jugadores  colaboren.

Hagel llama a estos grandes organizadores plataformas de “extracción escalable”. En lugar de prever la demanda y traer recursos a la producción y distribución, las plataformas de extracción escalables responden a la demanda de forma más flexible, responden a la demanda jalando y uniendo todas las partes y piezas.

“Cuando hablamos de plataformas de extracción escalables”, dice Hagel, “estamos hablando de plataformas que involucran a decenas de miles, cientos de miles, y en un número creciente de casos, millones de participantes, que pueden participar cuando es necesario… donde sea necesario, como sea necesario”.

No es cualquiera o –es, ambos y…

Es tentador ir hacia un lado u otro cuando vemos fuerzas importantes nos empujan en esa dirección. Hagel dice que no es tanto que las grandes empresas van a desaparecer; lo que va a cambiar de una manera radical es lo que hacen mejor. Y no todos vamos a ser emprendedores individuales en una economía uniforme de empleos temporales (aunque muchos más lo serán). Es ambos a la vez.

Veremos la fragmentación y concentración, dependiendo donde miremos. Y críticamente, ambos van a ocurrir en paralelo y se reforzarán y amplificarán el uno al otro.

“No se hubiera dado este grado de fragmentación si no hubieran este tipo de empresas y servicios que concentren, consoliden y apoyen a estos negocios empresas fragmentados”, dice Hagel.

El gran cambio introducirá nuevas oportunidades y desafíos tanto para las empresas como para los creadores. Las empresas tienen que analizar seriamente lo que pasa bajo sus pies, si se trata de fragmentación, tendrán que trazar rápidamente un nuevo curso o correr el riesgo de ser obsoletos. Entre tanto, los individuos tendrán una libertad y flexibilidad sin precedentes. Y al mismo tiempo, la estabilidad y la seguridad de las grandes organizaciones desaparecerán.

Aún así, a pesar de los desafíos, Hagel es optimista.

“Nuestra creencia es el gran cambio, para aquellos que hagan la transición, se abrirá la posibilidad, por primera vez, de un mundo de negocios impulsado por rendimientos crecientes”, dice Hagel. “En el que mientras más participen, y reúnan más experiencias, se creará más valor para todos. Ese es un mundo de negocios muy diferente y emocionante; y estoy ansioso por ser parte de él”. 

Lampadia

Cuando en 1994 se fundó Amazon, y eBay el año siguiente, aprovecharon la conectividad de Internet para crear nuevos mercados de manera más eficiente. Al principio, eso significó nuevas formas de compra y venta de libros y objetos de colección; pero ahora el comercio electrónico está en todas partes, ofreciendo productos y servicios de todo tipo, convirtiéndose en una fuerza global en logística y retail. Del mismo modo las empresas de economías compartidas de hoy, que se encuentran en sus inicios, algún día serán igualmente ubicuas. 

Ya se ven signos de este proceso. Todos hemos escuchado de Airbnb, el servicio de alquiler de apartamentos en línea. La empresa cuenta con sólo 600 empleados, pero manejan más de un millón de propiedades en alquiler, ya es más grande que las mayores cadenas hoteleras del mundo. Por supuesto, lo que Airbnb ofrece es diferente a los hoteles; pero si ofreciera otros servicios complementarios como, por ejemplo, un servicio de limpieza o comidas, podrían convertirse en competidores aún más cercanos de lo imaginado.

La visión que subyace en el modelo de Airbnb (y en una economía compartida en general) es que el mundo está lleno de bienes y recursos subutilizados. ¿Cuánto tiempo pasamos en realidad usando las cosas, nuestros autos, bicicletas, apartamentos, casas de playa, o yates – que tenemos? ¿Qué valor generan los edificios de oficinas o las aulas durante la noche?

Las respuestas varían según el activo, pero las cifras de utilización tienden a ser sorprendentemente bajas. Pero estos números están cambiando. A medida que el Internet permite nuevos modelos creativos de negocios, aumenta no sólo la eficiencia de un mercado sino también la utilización de nuestros diversos activos. Algunos claros ejemplos de éxito con un asombroso crecimiento son Airbnb y Uber. Otros más pequeños, como Rent the Runway (alquiler de ropa y accesorios de diseño), pueden encontrar nichos rentables.

Tal vez, el término economía “compartida” es engañoso. La mayor parte de los intercambios no son gratis. Más bien, es una empresa “peer-to-peer” (persona-a-persona), con gente común alquilando o vendiendo servicios entre sí, a través de una plataforma operada por una empresa.

Sin embargo, se trata de algo más que dinero. También hay una importante dimensión social que es un aspecto importante de la economía compartida. Esto se ve cada vez más a medida que avanzamos hacia una economía en la cual todos estamos, generalmente, más conectados e interdependientes.

Ciertamente, las personas que comparten son impulsadas ​​por el sentido común económico. Pero también están motivados por la experiencia social de encontrarse con otros, creando algo juntos. Al compartir un trayecto en el auto de alguien, o alquilar un barco para el fin de semana, hay una interacción muy diferente a la transacción más impersonal, comercial, normal, de compra y venta.

Esta es una diferencia importante entre la economía compartida y la convencional; la experiencia social es una parte inseparable de compartir. En la economía convencional, la conexión personal suele estar deliberadamente minimizada con el fin de normalizar el servicio y asegurar que la calidad y las condiciones sean siempre las mismas. En la economía compartida, la conexión personal es una parte importante del valor. De hecho, sin la experiencia de conocer a la persona que comparte muchos de los servicios probablemente no funcione, porque el intercambio depende de la confianza.

Muchos de los elementos que son necesarios para hacer que la economía compartida tenga éxito también son cruciales para que prospere una economía global intensamente conectada: Los valores sociales, la confianza, la reputación… Estos serán factores que ganarán en importancia en todo tipo de negocio.

No hay duda de que compartir recursos puede contribuir al bien común en una serie de formas, desde las perspectivas económicas, hasta ambientales y sociales. Varios estudios muestran que los beneficios ambientales son altos en muchos esquemas de intercambio, como la eficiencia de los recursos y el potencial de ahorro de energía que podría resultar de compartir un auto o el intercambio de bicicletas en las ciudades. Casi todas las formas de compartir son económicas y pueden conducir a ahorros o ganancias para los individuos y las empresas. En términos de bienestar subjetivo e impactos sociales, la experiencia demuestra que compartir también puede ayudarnos a sentirnos conectados con los vecinos o compañeros de trabajo, e incluso construir comunidades que pueden hacernos sentir más felices.

Muchos de sus defensores ven la economía compartida como un camino hacia el logro de la prosperidad generalizada y un primer paso esencial en el camino hacia economías más localizadas y sociedades igualitarias. Si lo analizamos bajo el lente de la sostenibilidad, sin embargo, algo que las instituciones públicas están empezando a hacer, entonces las verdaderas posibilidades de compartir recursos dentro y entre los distintos países del mundo son muy amplias y abarcan una gama muy amplia: para mejorar la equidad, reconstruir la comunidad, mejorar el bienestar, la democratización de la gobernanza nacional y mundial, defender y promover los bienes comunes globales e incluso a señalar el camino hacia un marco internacional más cooperativo.

Aún no hemos llegado, por supuesto, y el entendimiento popular de una economía compartida hoy en día se centra claramente en las formas más personales de dar y de intercambio entre los individuos o por medio de empresas en línea, que es principalmente para el beneficio de los grupos de altos ingresos en las naciones económicamente más avanzadas del mundo. Pero ahora, este modelo económico está siendo ampliado para incluir al rol de los gobiernos en compartir infraestructura pública, el poder político y los recursos económicos dentro de los países. Esto es un destello de esperanza para naciones emergentes, donde la economía compartida se está moviendo lentamente, pero en la dirección correcta.

Ya se están planteando preguntas en cuanto a qué significa compartir recursos para las personas más pobres del mundo en desarrollo y cómo una economía compartida puede propagarse a nivel mundial como una solución a nuestras carencias. Puede que falte mucho tiempo para que la idea de compartir económicamente llegue a una escala global, pero parece que vamos en buen camino. Lampadia

El siguiente artículo ha sido publicado en nuestra sección Revolución Tecnológica, con el fin de enriquecernos con este tema tan importante. Acá depositaremos distintos análisis de la revolución tecnológica en los sectores económicos, sociales y políticos del mundo, además de su impacto en el Perú y cómo debemos prepararnos para aprovecharla al máximo.

El mundo sigue su camino con la aceleración de los procesos de innovación. En Silicon Valley, el centro de innovación de los EEUU, en California, una gran ‘Incubadora de Unicornios’, Y Combinator ha tomado un lugar privilegiado en la capacitación y facilitación de las aventuras innovadoras de los nuevos pioneros de ideas creativas con aptitud comercial.

La siguiente nota de The Economist hace una muy interesante de este proceso:  

Publicado por The Economist el 7 de noviembre de 2015.

Traducido y glosado por Lampadia

El cazatalentos tecnológico está dominando las start-ups de Silicon Valley

Sonaba como una idea rara, pero así es como empiezan muchos de los avances en Silicon Valley. A finales de 2008, tres jóvenes aplicaron a Y Combinator (YC), una escuela para start-ups, en busca de ayuda con su pequeña empresa, AirBed & Breakfast, un sitio web que ayudaba a personas a alquilar colchones inflables en sus salas durante las conferencias. Paul Graham, uno de los fundadores de YC, no pensó que era una gran idea, pero le gustó su coraje. Al no tener dinero, los tres habían vendido cereales creativos durante la elección presidencial (Obama O’s y Captain McCain) para ganar suficiente dinero para mantener en marcha su start-up. Graham y sus socios en YC los ayudaron a refinar su idea y conocer a los primeros inversores. Hoy Airbnb, como se le conoce a la firma ahora, alquila apartamentos enteros en 190 países y es una de las startups más conocidas y exitosas, valorizadas en US$ 25,500 millones.

Desde el 2005, YC ha tomado a muchos pioneros prometedores y este mes celebrará la financiación de su start-up número 1,000. Aunque cerca de la mitad de sus start-ups han fracasado, que es típico en las primeras etapas de inversión, ha tenido un récord de éxito. Además de Airbnb, YC ha apoyado a Dropbox, una empresa de almacenamiento en nube y Stripe, una compañía de pagos (ver tabla). Ocho de sus empresas se han convertido en lo que la gente del valle llama “unicornios”, empresas nuevas valoradas en US$ 1 mil millones o más. En conjunto, las empresas ha invertido alrededor de US$ 65 mil millones (basado en su más reciente ronda de financiación), aunque la cuota de YC es sólo una pequeña fracción de ese total, quizás alrededor de US$ 1 o US$ 2 mil millones.

Debido a este récord es que YC se ha convertido en un gigante de Silicon Valley. Actualmente, startups de rápido crecimiento, no grandes titulares como HP, son conocidos como los centros de innovación e influencia de la tecnología. Al proporcionar capacitación y producir un grupo de ex alumnos exitosos, YC ha ayudado a popularizar la idea de que las start-ups son una carrera viable.

Aspirantes a empresarios claman asistir al programa de tres meses de YC, tanto por lo que aprenden como para recibir el sello de aprobación y la red de contactos. Así como un título de una Ivy League abre puertas en ciertas profesiones, graduarse de YC es un activo de valor incalculable en la industria tecnológica. En su ciclo de primavera del 2015, YC recibió más de 6,700 solicitudes y aceptó alrededor a 1.6% de ellos. Por el contrario, el proceso de admisiones de la Universidad de Harvard de este año fue el más competitivo de su historia, sin embargo, su tasa de ingresos fue de 5.3%.

Inversor, profesor, juez de talentos

Paul Graham, un empresario que vendió su start-up, Viaweb, a Yahoo en 1998, comenzó YC con Jessica Livingston, una banquera, y dos colegas de Viaweb, Trevor Blackwell y Robert Morris, hace diez años. Tenían la esperanza de encontrar una manera más eficiente de invertir en start-ups, pero nunca esperaron hacer una fortuna. Se toparon con una fórmula que combina lo mejor de una empresa de inversión y una universidad, que en algunos aspectos también se asemeja a un programa de talentos de televisión como “The X Factor”. YC admite grupos de start-ups en sus clases y cada uno recibe el coaching sobre cómo perfeccionar su producto, aunque por lo general no son tan duros como Simon Cowell.

El pequeño campus de YC en Mountain View, a una corta distancia por la autopista desde el Googleplex, tiene largas mesas que recuerdan a un comedor antiguo. El salón de clases crea una sensación de paranoia y de competencia, incentivando a los empresarios a lograr en unos pocos meses lo que de otro modo podría tomar mucho más tiempo. El programa le enseña a los ingenieros (algunos de ellos con ideas de que un discurso bien dado es lograr mirar adelante en vez de a sus zapatos) cómo vender sus ideas a los inversores.

Al final de tres meses se gradúan en “Demo Day”, cuando entregan una presentación acerca de su negocio a un grupo de los mejores inversores del Valle, que organizan sus horarios como los aficionados al tenis que reserven sitios para ver la final de Wimbledon. “Demo Day” fomenta un sentido de urgencia, porque los inversores sólo tienen una oportunidad limitada para ver un negocio y decidir si la quieren financiar. Los capitalistas de riesgo se quejan de que YC ha alzados los precios para las start-ups, que es probablemente cierto. YC normalmente le paga a todos aquellos admitidos US$ 120,000 a cambio de una participación del 7%, la valoración de cada uno de ellos inicialmente en más de US$ 1 millón. Sam Altman, presidente de YC, dice que “no hay duda que YC ha alzado los precios de las primeras etapas de la inversión… pero creo que en el largo plazo va a ser del interés de los inversores, ya que habrán mejores empresas.”

YC también les ha brindado a los fundadores de startups más armas cuando negocian con los inversores, actuando como una especie de sindicato para proteger sus derechos. “Si un inversionista es abusivo hacia uno de los fundadores de YC, nos vamos a recordar y se lo vamos a decir a los otros fundadores de YC “, dice Paul Buchheit, un partner que fue el creador de Gmail, el correo electrónico de Google.

YC se ha cuidado de evitar caer en una de las trampas en que muchas empresas tecnológicas de inversión y otras industrias sufren: la sucesión. El año pasado, Graham, quien estaba dirigiendo YC, eligió a Altman como su reemplazo. Él había participado del primer grupo de start-ups de YC y vendió su empresa, Loopt, en 2012, por alrededor de US$ 43 millones (no se sabe cuán rentable fue este proyecto para los inversores). El enérgico y ambicioso Altman, de 30 años, quiere hacer de YC una compañía aún más influyente de los que es ahora. El mes pasado, YC planteó un fondo de US$ 700 millones para invertir en startups de YC en etapas posteriores de financiación. Este tipo de inversión requiere diferentes habilidades y corre el riesgo de incomodar a los capitalistas de riesgo con los que YC trabaja, ya que estarían invadiendo su “terreno”.

Las fortunas de las empresas Tech pueden voltearse rápidamente y esto nadie lo sabe mejor que una fábrica de startups. La mayor parte de las ganancias de YC todavía están en papel. Con la excepción de Twitch, una empresa que transmite videos de personas jugando videojuegos a tiempo real (adquirida por Amazon por casi US$ 1,000 millones el año pasado), ninguno de sus mayores éxitos se han vuelto empresas de capital abierto o han sido compradas. Sus valoraciones simplemente podrían caer tan fácilmente como aumentaron. Algunos se preguntan, por ejemplo, si Dropbox será valorizada tan altamente una vez que se vuelva de capital abierto. Si las valoraciones de algunas de sus estrellas caen, esto podría afectar la percepción del ‘toque de Midas’ de YC.

Los socios de YC parecen sorprendentemente poco interesados en el dinero o en amenazas de la competencia. Hay cientos de otros “aceleradores” en todo el mundo que han replicado la filosofía de inversión y formación de YC, pero ninguno con su marca o su registro. El mayor riesgo no es que los fundadores decidan irse con un rival, dice Altman, sino que ellos decidan que pueden hacerlo sin la aprobación de ningún “acelerador”. Esa sería otra señal que mostraría que YC habría cambiado el entorno de los empresarios para mejor. Pero ninguna empresa quiere salirse del negocio. L

Los emprendedores están rediseñando la materia prima del capitalismo

Comentario de Lampadia

La revolución tecnológica que se despliega en el mundo, no solo está referida a nuevos procesos, productos y servicios, también incide en nuevas formas de organización de las empresas, las relaciones entre la propiedad y la administración de las mismas, las formas de financiamiento y hasta nuevas estrategias de tercerización que permiten el desarrollo de nuevos negocios casi de la noche a la mañana.

El siguiente artículo de The Economist es un excelente referente de las nuevas tendencias de desarrollo empresarial:  

Publicado por The Economist, 24 de octubre de 2015

Traducido y glosado por Lampadia

Ahora que Uber está aumentando su actividad, los taxistas de Londres se encuentran aún más afligidos de lo habitual. Mientras tanto, los hoteleros del mundo están lidiando con Airbnb y los creadores de hardware con la computación en la nube. Al otro lado de las industrias, los disruptores están reinventando cómo funcionan los negocios. Menos evidente, pero igualmente importante, también están reinventando lo que es ser una empresa.

Para muchos gerentes, la vida corporativa todavía involucra tratar con una gran parte de propietarios anónimos, la mayoría de ellos representados por los gestores de fondos que compran y venden acciones que cotizan en bolsa. En las empresas de los insurgentes, por el contrario, el acoplamiento entre la propiedad y la responsabilidad es estrecho. Los fundadores, el personal y los sponsors ejercen un control directo. Todavía es temprano pero, si esta innovación se extiende, podría transformar el funcionamiento de las empresas.

El atractivo del modelo insurgente es, en parte, resultado de la creciente insatisfacción con las empresas de capital abierto. Es verdad que las mejores empresas de capita abierto son organizaciones notables. Ellas establecen un equilibrio entre los resultados trimestrales (que los mantienen atentos) y las inversiones a largo plazo (que los mantienen en crecimiento). Producen una gran cantidad de talentosos gerentes y productos innovadores. Saben movilizar talento y capital.

Pero, después de un siglo de dominación absoluta, la empresa de capital abierto está mostrando signos de desgaste. Una de las razones es que los directivos tienden a poner sus propios intereses por delante. Se suponía que la revolución de la década de 1980 del accionista y el valor de las empresas resolvería esta problemática incentivando a los gerentes a pensar como propietarios, pero ha sido contraproducente. Con el poder de opciones de compra de acciones, los directivos actuaron en su propio beneficio, impulsando los precios de las acciones con el fin de aumentar sus ingresos.

El auge de las grandes instituciones financieras (que controlan alrededor del 70% del mercado de valores de Estados Unidos) ha debilitado aún más el vínculo entre las personas que nominalmente son dueños de las empresas y las propias empresas. Los gestores de fondos tienen que lidiar con un grupo cada vez mayor de intermediarios, desde reguladores hasta sus propios empleados, y cada uno tiene sus propios intereses y beneficios. No es sorprendente que los gestores de fondos no logren controlar eficazmente a las empresas individuales.

Por último, listar una compañía en la bolsa se ha vuelto oneroso. Las regulaciones se han multiplicado desde el escándalo de Enron de 2001-02 y la crisis financiera de 2007-08. Aunque los mercados tienden a proyectarse a largo plazo, muchos administradores consideran que sus puestos de trabajo dependen de producir buenos resultados a corto plazo, trimestre tras trimestre.

Intereses contrapuestos, el cortoplacismo y las excesivas regulaciones imponen costos. Ese es un gran problema en un momento clave, en el cual las empresas de capital abierto están luchando para exprimir ganancias de sus operaciones. En los últimos 30 años las ganancias en el índice S&P 500 de las grandes empresas estadounidenses crecieron un 8% al año. Ahora, por segundo trimestre consecutivo, se espera que caigan en un 5%. El número de empresas que cotizan en las bolsas de valores de Estados Unidos ha caído a la mitad desde 1996, en parte debido a consolidaciones, pero también porque los gerentes más talentosos prefieren que sus empresas permanezcan privadas.

No es casualidad que otro tipo de organizaciones corporativas estén aumentando. Las empresas familiares tienen una nueva oportunidad. Los hombres de negocios están experimentando con “híbridos” que aprovechan los mercados públicos manteniendo un monitoreo constante. Inversionistas astutos como Jorge Paulo Lemann, de 3G Capital, se especializan en la compra de empresas de capital abierto y las opera como privadas, con una dotación de personal magro y un enfoque de largo plazo.

Pero la alternativa más interesante para las empresas de capital abierto es una nueva generación de nuevas empresas con un alto potencial con nombres exóticos como ‘unicornios’ y ‘gacelas’. En las mismas ciudades donde Ford, Kraft y Heinz construyeron imperios hace un siglo, miles de jóvenes están creando nuevas empresas en espacios de oficinas temporales, alimentadas con café y grandes sueños. Sus empresas son pioneras de una nueva forma de organización.

La diferencia central radica en la propiedad: mientras que nadie está seguro de quién es dueño de las empresas de capital abierto, las nuevas empresas hacen todo lo posible por definir claramente quién es dueño de qué. Desde el inicio de la vida de una empresa, los fundadores y los primeros reclutas poseen una participación mayoritaria e incentivan a las personas con participaciones de la propiedad o premios relacionados con el rendimiento. Esto siempre ha sido así para las nuevas empresas, pero hoy en día los derechos y las responsabilidades están meticulosamente definidas en contratos elaborados por abogados. Esto alinea los intereses y crea una cultura de trabajo esforzado y camaradería. Debido a que son privadas y no de capital abierto, miden los indicadores de desempeño (como la cantidad de productos que han logrado) en lugar de elaborados estándares contables.

Las nuevas empresas también aprovechan las nuevas tecnologías, lo que les permite ser globales sin ser grandes. Las startups solían enfrentar dificiles decisiones acerca de cuándo invertir en activos grandes, como los sistemas de propiedad y de computadoras. Hoy en día se pueden expandir muy rápido mediante la compra de servicios como y cuando se les necesita. Pueden incorporarlos en línea con unos pocos cientos de dólares, recaudando dinero de sitios como Kickstarter y Crowdsourcing, contratando a programadores de Upwork, alquilando equipo de procesamiento de Amazon, encontrando fabricantes en Alibaba, organizando los sistemas de pago en Square y conquistando el mundo rápidamente . Vizio fue la marca más vendida de la televisión en Estados Unidos en 2010 con sólo 200 empleados. WhatsApp persuadió a Facebook de comprarlo por US$ 19 mil millones a pesar de tener menos de 60 empleados y ventas de solo US$ 20 millones.

Existen tres críticas sobre la idea de que esto es una revolución. La primera es que se limita a una esquina de Silicon Valley. Sin embargo, la economía insurgente se está convirtiendo en la corriente principal. Las startups se encuentran en todos los negocios desde la venta de gafas (Warby Parker) hasta finanzas (Sinfonía). Airbnb coloca a casi 17 millones de personas en un verano y Uber transporta a millones de personas todos los días. WeWork, un equipo estadounidense que ofrece alojamiento para nuevas empresas, cuenta con 8,000 empresas con 30,000 trabajadores en 56 localidades en 17 ciudades.

La segunda es que las empresas eventualmente se volverán de capital abierto, porque la mayoría de nuevas empresas quieren, finalmente, venderse a una empresa de capital abierto. De hecho, un número cada vez mayor opta por quedarse privada y les resulta cada vez más fácil recaudar fondos sin tener que recurrir a los mercados públicos. Las empresas tecnológicas que se listan en las bolsas de valores lo hacen después de 11 años, cuando en 1999 lo hacían en cuatro. Incluso cuando se vuelven de capital abierto, los emprendedores tecnológicos mantienen el control a través de acciones de clase “A”.

La tercera objeción es que la propiedad de estas nuevas empresas está aislada del resto de la economía. Las empresas de capital abierto le brindan a la gente común una participación en el capitalismo. Las startups están dominadas por un pequeño grupo de capitalistas de riesgo con acceso privilegiado. Eso es cierto, pero la gente común puede invertir en startups directamente a través de plataformas como SeedInvest o indirectamente a través de los principales fondos de inversión como T. Rowe Price, que invierte en ellas desde sus inicios.

Las nuevas startups de hoy no van a tenerlo todo a su favor. Las empresas de capital abierto tienen su lugar, especialmente para las industrias de capital intensivo, como en petróleo y gas. Muchas startups fallarán inevitablemente, incluyendo algunas de las más famosas. Pero su enfoque sobre la construcción de negocios va a sobrevivir y servirá como una adición llamativa a la caja de herramientas capitalista. Airbnb y Uber y el resto se adecuan mejor a las redes virtuales y a las tecnologías que cambian rápidamente. Ellos son los pioneros de un nuevo tipo de empresa que puede hacer un mejor trabajo convirtiendo sueños en negocios. L